跟橫掃中國的可口可樂相比，Uber和Airbnb可以學(xué)點什么？

眼看著中國市場打不開了，這個公司的高層就決定，公開登報懸賞350英磅征求中文譯名，最終＂可口可樂＂這個名字擊敗了眾對手，也由此打開了可口可樂中國商業(yè)之門。

這家誕生在美國喬治亞州亞特蘭大市的企業(yè)，從入華至今一直保持著極高人氣，除了擁有一個好名字被人津津樂道之外，其如何打開中國市場的案例也數(shù)次被商學(xué)院寫入教材。

然而，其他美國公司就不如可口可樂那么幸運了。在美國舊金山起家的Uber近日就宣布，被其在中國的競爭對手滴滴收購，要知道，這兩家公司在過去的兩年，為了爭奪司機、乘客和市場份額，在中國掀起了專車補貼大戰(zhàn)，兩者大約融資了200億美元。但是，最終Uber中國卻還是被中國本土公司滴滴收購。

另一邊，Uber“好朋友”Airbnb一直不溫不火的存在在中國市場，這家公司依靠房屋租賃已經(jīng)做到了255億美元的估值，在全球“獨角獸”當(dāng)中排名第三，僅次于Uber和小米，但是在中國市場，除了互聯(lián)網(wǎng)圈的人知道之外，鮮有人知道它的存在。

可口可樂入華的時候，把碳酸飲料的文化帶入中國，世世輩輩傳承至今，成為了中國人餐桌必備。20年后，以Uber、Airbnb為代表的美國公司試圖把共享經(jīng)濟文化帶入中國，結(jié)果卻不那么樂觀。

當(dāng)然，可口可樂和共享經(jīng)濟并不能完全相提并論，但是在如何獲得中國人“芳心”的話題上，可口可樂確實更有發(fā)言權(quán)。那么，以Uber、Airbnb為代表共享經(jīng)濟到底是如何被它們的學(xué)徒打敗的？

缺少強有力的中國管理者 

不能“本土化”是所有外企入華的通病，Uber和Airbnb也不例外。

入華初期Airbnb顯然考慮到了這點，就在本土挑選了選擇了紅杉資本和中國寬帶資本作為合作者，意在打造一支本土化團隊，然而，過程并不順利。

紅杉中國幫助Airbnb在中國尋找首席執(zhí)行官的工作從如華就開始，Airbnb希望候選人能夠既要能理解美國價值觀，認同Airbnb的企業(yè)文化，又要接中國地氣，但至今仍未找到合適的人選。

和他如出一轍的就是Uber，Uber全球CEO特拉維斯·卡蘭尼克曾表示，“在2015年的12個月里，我有75天是待在中國的，這也說明了中國市場對于我們來說有多重要。“

他坦言，自己不愿放權(quán)，所以中國區(qū)CEO至今仍在征選過程中。而事實上，Uber中國一直苦于招不到一位合適的CEO，卡蘭尼克也面試了多名CEO候選人，但沒有任何人符合他的高標(biāo)準。

所以，最終Uber中國也沒有一位中國區(qū)CEO，一些卡蘭尼克的支持者，以及Uber中國一些前員工還認為，這是阻礙Uber在中國發(fā)展的主要障礙。

這就意味著，在中國，Uber和Airbnb管理層的權(quán)力很小，這也導(dǎo)致他們難以跟中國本土公司抗衡，反饋機制過于繁瑣。

文化差異不符合中國國情 

除此之外，Airbnb方面表示將不在中國設(shè)立獨立的子公司， 他們認為這樣的業(yè)務(wù)模式不需要在本地設(shè)立獨立的運營機構(gòu)。或許是運營團隊不夠“本地化”，直接導(dǎo)致Airbnb的App顯得很不接地氣。

一方面，Airbnb上大部分都是國外的房源信息，然而APP并未進行中文優(yōu)化，介紹中各國語言混雜，僅可以通過“翻譯”選項進行中文化，且由于不是人工翻譯而是生硬的直譯，翻譯的準確度和閱讀體驗都不佳。

而Uber中國也有相同的問題，與其競爭對手們相比，Uber中國的地圖過于簡單，很多時候乘客的定位都是錯誤或者有偏差的。

中國消費者早已習(xí)慣，隨時隨地都可以撥打400客服電話進行詢問，投訴，甚至抱怨，Uber卻沒有任何電話聯(lián)系方式，乘客無法在遇到情況或出現(xiàn)問題的情況下，第一時間與Uber官方取得聯(lián)系，這種投訴無門的情況曾引來多數(shù)用戶的不滿。

而Airbnb為中國顧客服務(wù)的團隊則是一支在舊金山的，口音聽起來是來自臺灣的妹子們構(gòu)成。如果你說的普通話主謂賓語稍微顛倒一下，他們就聽不懂你在說什么了。

同時，如果你是一位來自國內(nèi)的Airbnb房東，目前他們付款的方式只支持國際電匯，就是國際電子匯，這是一種用來轉(zhuǎn)賬的電子支付服務(wù)。有國內(nèi)的房東向我反饋，在Airbnb通過國際電匯收款到國內(nèi)銀行的費用大概是每筆20、30美元，也就是收款2000美金以下收費150元人民幣。

缺少對中國三四線城市的判斷 

在市場方面，以Airbnb國內(nèi)房源為例，平臺上的數(shù)量十分有限，后臺優(yōu)化選取可顯示的僅有數(shù)千個，且集中在北京、上海等大城市地區(qū)。Uber中國目前已經(jīng)進入60個城市，但多數(shù)集中在一、二線城市。

事實上，缺少對中國市場的認識，也是他們的詬病，因為他們并沒有意識到中國廣闊的三四線城市市場，特別在一些旅游城市，如黃山、千島湖、九華山等地，其對分享經(jīng)濟的需求巨大，但是卻沒有被開發(fā)。

顯然，Uber 中國區(qū)高級副總裁柳甄意識到這個問題，在 2016 年戰(zhàn)略發(fā)布會中，柳甄曾透露，未來計劃會進入 100 個城市。借力大城市，由點及面，進入更多二三線城市。所有中國 300 萬人口以上的城市，都會是下一步進軍的重點。

但是這一“下沉計劃”卻來得太晚。當(dāng)然，也有觀點認為，柳甄沒有獲得Travis Kalanick足夠的信任，是一位被架空的中國區(qū)負責(zé)人，所以如果該計劃實施，看起來也并不那么簡單。

共享經(jīng)濟市場還在培育 

當(dāng)然，除了自身原因之外，分享經(jīng)濟在人們心中一直埋下了難以祛除的“不信任感”， 在中國市場尤其如此。

用戶將手中閑置的車輛或者房屋資源拿出來，以信息的形式發(fā)布到移動端軟件上，再以低廉的價格將相關(guān)服務(wù)出售給消費者。而其帶來的最大問題就是這種分享背后難以控制的“非標(biāo)準化”帶來的信任危機。

在中國，Uber 中國一直就沒有擺脫過“黑車”形象，Airbnb也曾被質(zhì)疑為“變了味的二房東”。

在經(jīng)營方面，根據(jù) Uber 此前兩次泄露出的數(shù)據(jù)，其在2012年虧損2040萬美元，2013年虧損5600 萬美元，2014年僅上半年兩個季度內(nèi)就虧損了1.6億美元。反觀Airbnb，根據(jù)外媒此前報道稱，Airbnb2015年運營虧損約為1.5億美元，與2014年相近。

中國競爭對手的對抗 

除了固有模式帶來的挑戰(zhàn)，Airbnb和Uber在中國本土也遭遇其“學(xué)徒”強勁的對抗。

目前，在短租市場擁有途家、游天下、住百家、螞蟻短租等公司。其中，小豬短租平臺在國內(nèi)213個城市已有近7萬套優(yōu)質(zhì)房源，途家也已覆蓋中國大陸288個目的地和海外及港臺地區(qū)1020個目的地，在線房源超過43萬套。

之所以能發(fā)展地如此迅速，是因為國內(nèi)創(chuàng)業(yè)平臺并非純粹模仿Airbnb的C2C模式，起一個中介作用，而是為了適應(yīng)國內(nèi)環(huán)境，改進后變成了B2C的經(jīng)營模式。以途家和小豬短租為代表的B2C模式中，短租平臺并不作為一名中介商，而是通過對線下房源的集中發(fā)掘、統(tǒng)一管理，并在盈利后按一定比例與房東分紅的模式運營。將沒有標(biāo)準化的共享經(jīng)濟“C2C”模式盡可能地標(biāo)準化，顯然更符合中國市場的需求。

反觀中國的出行市場，堪比一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭。

從2014年開始，滴滴與優(yōu)步中國展開“燒錢大戰(zhàn)”。今年6月初，在滴滴總裁柳青宣布滴滴新一輪融資超過35億美元時，朱嘯虎便喊出“整軍備戰(zhàn)！”他當(dāng)時估計：滴滴與優(yōu)步中國已累計融資超過200億美元，“戰(zhàn)爭”結(jié)束前估計會融資300億美元。這相當(dāng)于美軍在第一次海灣戰(zhàn)爭花費的1/3。

除此之外，易到出行被樂視控股之外也虎視眈眈的緊盯中國出行市場，神州專車在今年成為了專車第一股也給Uber巨大的壓力。

可口可樂依靠品牌優(yōu)勢，將中國本土的可樂品牌，諸如天府可樂，黃山可樂，太平洋可樂等競爭品牌一一打敗。同時，還一直致力于打造龐大的飲料帝國，旗下生產(chǎn)的不僅有雪碧、芬達等碳酸飲料，還有果汁飲料、草本飲料、茶飲料、飲用水、乃至維他命飲料，可口可樂采用多品牌戰(zhàn)略對飲料市場全面覆蓋，逐漸成為飲料市場的龍頭。

但是，反觀Airbnb、Uber并沒有學(xué)習(xí)到“過來人” 可口可樂的經(jīng)驗，在商業(yè)社會卻更多的注重自己的“產(chǎn)品情懷”。

最后，正如分享經(jīng)濟的倡導(dǎo)者瑞恩·格麗所言，分享經(jīng)濟正處在快速擴張期，從點到面，正在向四面八方輻射著變革求新的強大力量。然而，并非所有人都為分享經(jīng)濟喝彩。分享經(jīng)濟作為一種新興的業(yè)態(tài)，正面臨著不少“成長的煩惱”。