領(lǐng)導(dǎo)人如何避免偏差行為

    對于董事會、股東、客戶和員工來說，招聘領(lǐng)導(dǎo)人是一項冒險之舉許多領(lǐng)導(dǎo)人得遇良機在頭把交椅上再次一展身手，可最后的成就卻令人大失所望，這樣的例子已是屢見不鮮比如說，最近就有雅虎公司（Yahoo）的卡羅爾-巴茨（Carol.Bartz）和惠普公司（HP）的李艾科（Leo.Apotheker）等領(lǐng)導(dǎo)人，因業(yè)績反復(fù)無常而慘遭解雇，成為報紙頭條的熱點話題甚至連一些曾經(jīng)大獲成功、后被重新聘為CEO的領(lǐng)導(dǎo)人，有時也無法在新崗位上再放異彩，比如說第一太陽能公司（FirstSolar）的羅布-吉列特（Rob.Gillette）。

    失敗領(lǐng)導(dǎo)人造成的麻煩比負(fù)面新聞還要多他們這一走不要緊，公司利潤可遭了秧先是要慷慨地付給他們巨額遣散費，然后公司股價開始下跌，繼而客戶受其影響紛紛棄之而去，最后的結(jié)果就是公司及其股東虧掉一大筆錢。

    公司應(yīng)該想辦法留下這些領(lǐng)導(dǎo)人，其商業(yè)理由很簡單：如果把獵頭費、安置費、招聘獎金、客戶和員工的損失以及機會成本計算進(jìn)去，那么撤換最高領(lǐng)導(dǎo)人的成本可能高達(dá)他們年薪的10倍。

    30年來，我曾與許多有負(fù)眾望的最高領(lǐng)導(dǎo)人合作他們的公司設(shè)法將他們留下，幫助他們糾正偏差行為，從而不必為解雇他們付出高昂代價。

    四種偏差行為會導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)人失敗：

    職能性技巧薄弱這些領(lǐng)導(dǎo)人運用的戰(zhàn)略不得當(dāng)，分不清任務(wù)的輕重緩急，在收購中總是做冤大頭這些失敗的決策常常導(dǎo)致他們業(yè)績下滑。

    一葉障目領(lǐng)導(dǎo)技能方面的缺陷也許會存在數(shù)十年，但在CEO這個位子上，這些缺陷的后果就嚴(yán)重了有些空降兵領(lǐng)導(dǎo)人照搬在先前文化環(huán)境中行之有效的領(lǐng)導(dǎo)技能，結(jié)果在新公司卻遭遇慘敗馬歇爾-戈德史密斯（Marshall.Goldsmith）認(rèn)為，優(yōu)勢被過度發(fā)揮就會變成負(fù)債這種行為會導(dǎo)致骨干員工離職，士氣低迷不振，公司業(yè)績欠佳，無法為內(nèi)外利益相關(guān)人提供支持，不斷與董事會成員發(fā)生沖突。

    判斷失誤有些領(lǐng)導(dǎo)人做出的決定有悖于公司價值觀、政策和實踐惠普公司前CEO馬克-赫德（Mark.Hurd）被解職的一個重要原因，就是他遭到了性騷擾的指控不過，盡管有這種出軌行為，他隨后仍受聘出任甲骨文公司（Oracle）的總裁。

    道德缺陷這種偏差很難糾正違背道德準(zhǔn)則在CEO的整個職業(yè)生涯中始終是一個擦不掉的污點。

    出于多種原因，有些失敗的領(lǐng)導(dǎo)人不愿去改正自己的偏差行為，對其負(fù)面影響聽之任之就連那些開明的公司可能也會常年容忍領(lǐng)導(dǎo)人的惡劣行為——大聲咆哮、口吐臟話、拍桌子、冷嘲熱諷、恃強凌弱、吹胡子瞪眼、閉塞言路當(dāng)我為地位堪憂的高層領(lǐng)導(dǎo)人提供輔導(dǎo)，建議他們改正這些行為時，他們的反應(yīng)是，“我是這種人？”如果領(lǐng)導(dǎo)人孺子不可教（不想改變），公司就應(yīng)該另想辦法，去對付他們的反常領(lǐng)導(dǎo)行為。

    大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人都愿意改變不良行為，并采取措施避免偏差不要想當(dāng)然地以為，只要沒收到負(fù)面反饋，就表示你達(dá)到了期望你得自己去征求反饋一些曾與我合作過的CEO聲稱自己廣開言路，卻從未收到過反饋因為大多數(shù)人是不會主動上門，給領(lǐng)導(dǎo)人提意見的！所以，領(lǐng)導(dǎo)人要向自己的團(tuán)隊、董事會成員、可靠的顧問或立場客觀的外部教練征求反饋教練可以將反饋收集起來如實匯報給CEO，提供洞見幫助他成長。

    大多數(shù)成功的領(lǐng)導(dǎo)人意識到，要滿足利益相關(guān)人的期望、提升自己的領(lǐng)導(dǎo) 績效 ，關(guān)鍵是要有充分的自知之明。

    四點寶貴啟示

    在與多位領(lǐng)導(dǎo)人合作的過程中，我總結(jié)了四點寶貴啟示：

    1.卓越領(lǐng)導(dǎo)人力求找出自己的盲點如果領(lǐng)導(dǎo)人自視甚高，甚至高于利益相關(guān)人對他們的評價，那么他們的盲點就很難消除羅伯特-霍根（Robert.Hogan）發(fā)現(xiàn)，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人壓力過大或放松警惕時，會出現(xiàn)11種潛在的偏差行為其中一種是為確保一切順利而過于兢兢業(yè)業(yè)當(dāng)這種領(lǐng)導(dǎo)人急于求成時，就會獨攬大權(quán)，事無巨細(xì)件件插手，讓團(tuán)隊感到束手束腳，無法實現(xiàn)發(fā)展這種事必躬親的控制狂型領(lǐng)導(dǎo)人會在士氣、生產(chǎn)率和員工留任方面遭遇嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

    2.卓越的領(lǐng)導(dǎo)人明白感知即現(xiàn)實他們知道別人對自己的看法至關(guān)重要，因此力求了解利益相關(guān)人的期望，以及自己的領(lǐng)導(dǎo)會對追隨者產(chǎn)生怎樣的影響盡管現(xiàn)實有時殘酷無情，令人難以接受，但卓越的領(lǐng)導(dǎo)人仍勇于直面自己的現(xiàn)實，常常會應(yīng)用360度反饋，以便能更好地了解他們在利益相關(guān)人群體中的形象領(lǐng)導(dǎo)人的上司、同僚或直接下屬常常能提供有力的反饋，找出盲點供領(lǐng)導(dǎo)力強化訓(xùn)練之用。

    3.卓越的領(lǐng)導(dǎo)人不會等待反饋——當(dāng)你主動去征求反饋時，大多數(shù)人都會愿意幫忙要建立一個代表利益相關(guān)人群體的支持者網(wǎng)絡(luò)，請他們直接提供反饋和建議，幫助你改進(jìn)這種做法可以推動你的發(fā)展，因為若非如此，很少有人會主動向上司提供反饋輝瑞制藥（Pfizer）前CEO杰夫-金德勒（Jeff.Kindler）領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)惡劣，但直到多年后，董事會想起關(guān)于此事的諸多怨言時，才將他掃地出門。

    4.卓越的領(lǐng)導(dǎo)人不會坐等反饋，因此任何人都可以隨時建言獻(xiàn)策請選出一個你希望改進(jìn)的具體領(lǐng)域：你的溝通方式？領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？個人形象？要為未來征求建議向大家保證，他們不會因直言敢諫而受罰，還要感謝他們送你這件禮物，助你實現(xiàn)自我改進(jìn)要通過征求反饋確保其成為你例行工作的一部分，以你收到的反饋為依據(jù)采取行動，以此來證明你樂于接受他們的想法，并歡迎大家繼續(xù)提建議。

    通過應(yīng)用這四點啟示，你的領(lǐng)導(dǎo)績效將蒸蒸日上。