為什么中國亟須一場(chǎng)商業(yè)思想新啟蒙

中國正在推進(jìn)供給側(cè)改革，如何做到有效供給是成功的關(guān)鍵。普遍現(xiàn)狀是即使一流的企業(yè)，也都在戰(zhàn)略上大面積犯錯(cuò)，導(dǎo)致大量的資源浪費(fèi)；一系列充滿誤導(dǎo)性的商業(yè)流行思想也拖累了一個(gè)個(gè)行業(yè)，陷入集體迷茫。

類似境況在上世紀(jì)八十年代的美國也出現(xiàn)過。人們很少知道，里根的供給側(cè)改革進(jìn)程中，同步配合了一場(chǎng)商業(yè)思想啟蒙，以定位實(shí)現(xiàn)差異化競(jìng)爭(zhēng)，形成有效供給，贏得改革巨大成功。了解這場(chǎng)商業(yè)思想啟蒙的背景與內(nèi)容，讓中國企業(yè)家不被錯(cuò)誤的商業(yè)思維帶進(jìn)溝里，有益于中國供給側(cè)改革的有效推進(jìn)。

任正非、馬云、江南春；杰克·韋爾奇、郭士納都是商業(yè)定位實(shí)踐大師級(jí)人物，分別在各自領(lǐng)域贏得用戶心智；東阿阿膠、加多寶原本都是不怎么引人注意的企業(yè)，在定位思想啟蒙下，獲得驚人增長。

聯(lián)想為什么會(huì)陷入戰(zhàn)略誤區(qū)？

多年前，柳傳志與鄧德隆有一次在央視《對(duì)話》會(huì)晤。那次見面，鄧德隆直陳老柳，“聯(lián)想手機(jī)的戰(zhàn)略錯(cuò)了”。

一邊是中國教父級(jí)的企業(yè)家，以中國式的智慧成為管理大師享譽(yù)企業(yè)界。那次會(huì)晤發(fā)生在聯(lián)想并購IBM電腦部門一段時(shí)間后，并購廣受矚目，市場(chǎng)對(duì)聯(lián)想歡欣鼓舞，聯(lián)想信心滿滿。另一邊是德魯克和邁克爾·波特之后西方最有影響力的管理學(xué)大師杰克·特勞特在中國的首席合作伙伴，在其幫助下，加多寶取得了輝煌的市場(chǎng)成就，成為企業(yè)史上的經(jīng)典案例。

不久之后，兩人在某個(gè)場(chǎng)合再次見面，柳傳志對(duì)鄧德隆說，聯(lián)想手機(jī)賺錢了，言辭中洋溢著廣為熟悉的柳氏微笑。“賺錢了更糟糕。”鄧德隆回復(fù)。柳傳志聽了頗為驚訝，有些生氣，我手機(jī)賺錢了，你怎么還說糟糕呢？見面不歡而散。

幾年過后，時(shí)間似乎站在了鄧德隆這邊，這對(duì)柳傳志有些殘酷。聯(lián)想集團(tuán)2016年財(cái)年，再度巨虧。上一次巨虧是電腦，這次巨虧是手機(jī)。在智能手機(jī)第一陣營版圖上，已經(jīng)難覓聯(lián)想的身影。

鄧德隆并非真的要?jiǎng)褡杪?lián)想做手機(jī)，而是聯(lián)想手機(jī)的定位不對(duì)。定位錯(cuò)了，短期的盈利反而會(huì)誤導(dǎo)企業(yè)加大投入，最終損失將更加慘重。在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，從來沒有像定位這個(gè)詞，如此簡(jiǎn)單又經(jīng)常被輕率使用。在許多人眼里，定位，或許就是針對(duì)某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)、某個(gè)人群、某個(gè)渠道的策略而已。

但在杰克·特勞特眼里，定位有兩個(gè)深層的含義：1. 在外部顧客頭腦中，針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)確立優(yōu)勢(shì)位置；2.以心智位置為核心，由外而內(nèi)重新配置企業(yè)所有資源，去創(chuàng)造、鞏固、強(qiáng)化這一定位，以此影響甚至決定顧客的購買決策，從而獲得最佳經(jīng)營效果。

常人所理解的定位只是上述第一點(diǎn)的某個(gè)方面，只有少數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)家能夠由外而內(nèi)配置資源，決勝顧客的心智。

人們喜歡把聯(lián)想和華為做對(duì)比，把柳傳志和任正非做對(duì)比。有評(píng)論者說，行業(yè)不同，類比不當(dāng)。但在鄧德隆看來，聯(lián)想的錯(cuò)誤有廣普的代表意義，折射出中國的商業(yè)環(huán)境亟須的新舊交替。

從經(jīng)營層面看，聯(lián)想并沒有犯什么錯(cuò)誤，無論全球市場(chǎng)份額還是行業(yè)地位，都朝著目標(biāo)挺進(jìn)，有些市場(chǎng)扎根很深做得更極致。但辛苦了半天，何以一夕之間，結(jié)局突然不妙？

原因就在于，隨著管理的發(fā)展、供應(yīng)能力的增強(qiáng)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的重心已由組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了組織外部——顧客心智之中。聯(lián)想手機(jī)的問題不在于產(chǎn)品質(zhì)量夠不夠好、組織管理夠不夠強(qiáng)、成本控制夠不夠低，這都是企業(yè)內(nèi)部的事情。決定聯(lián)想手機(jī)成敗的關(guān)鍵不在內(nèi)部，而在外部。

聯(lián)想手機(jī)需要在顧客心智中確立一個(gè)專屬于自己的位置，內(nèi)部的所有資源也必須是指向搶奪這一位置——很可惜，聯(lián)想對(duì)這一點(diǎn)缺乏自覺意識(shí)。

聯(lián)想的問題，正是當(dāng)下中國企業(yè)家普遍面臨的問題——缺乏商業(yè)戰(zhàn)略新思想，以至于面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維這樣經(jīng)不起推敲的概念也無清醒判斷的能力，陷入混沌狀態(tài)。聯(lián)想尚且如此，可見，中國亟須一場(chǎng)商業(yè)戰(zhàn)略思想的新啟蒙，才能走出混沌。

日本為什么失去競(jìng)爭(zhēng)力？

30年前的美國也面臨同樣的問題，身處同樣的混沌。那時(shí)美國企業(yè)家非常糾結(jié)和困惑——日本產(chǎn)品咄咄逼人，束手無策。日本企業(yè)不僅蠶食美國企業(yè)的本土市場(chǎng)，還大舉買入美國資產(chǎn)，包括具有象征意味的紐約洛克菲勒中心。

如何打敗日本？成為那一代美國企業(yè)家的心頭之痛。

日本企業(yè)家做對(duì)了什么？豐田管理方式和其擰毛巾哲學(xué)大行其道，福特式的美國粗放式管理原形畢露。在經(jīng)營層面，在控制成本方面，山姆大叔哀嘆，沒有任何超越日本的可能。美國的書店里，關(guān)于日本奇跡的書被擺在最顯眼的位置。

1981年羅納德·里根上臺(tái)了。后來的人們都知道，他搞了星球大戰(zhàn)，遏制了蘇聯(lián)；在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，依據(jù)簡(jiǎn)潔易懂的拉弗曲線，進(jìn)行減稅、減稅、減稅，經(jīng)濟(jì)自由化和供給側(cè)改革將美國帶上了復(fù)蘇之路。

鮮為人知的是，美國產(chǎn)業(yè)重振輝煌、重塑競(jìng)爭(zhēng)力的底氣來自一份報(bào)告——里根任命定位學(xué)派的戰(zhàn)略大師邁克爾·波特為“國家產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)”主席，運(yùn)用全新的商業(yè)戰(zhàn)略思想來研究與規(guī)劃美國的產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

邁克爾·波特是哈佛大學(xué)商學(xué)院風(fēng)頭正健的明星教授，其《什么是戰(zhàn)略》一文至今依然是復(fù)印率極高的一篇論文，其“競(jìng)爭(zhēng)三部曲”（《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》、《國家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》）風(fēng)靡全球。

本來波特受里根的委托，是要研究日本競(jìng)爭(zhēng)力的秘訣?？墒?，研究之后，波特從日本奇跡的背后發(fā)現(xiàn)了日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的破綻，以此為基礎(chǔ)，發(fā)布了一份樂觀的報(bào)告，并預(yù)見：日本的競(jìng)爭(zhēng)力并不可持續(xù)。人們有些狐疑，但“敵人”的壞消息是算得上好消息。美國政客和企業(yè)家舒了一口氣，深受鼓舞。

日本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力存在什么破綻？

報(bào)告給出理由簡(jiǎn)潔到草率，后來已知的事實(shí)也的確如此：日本大多數(shù)企業(yè)只有效率，卻沒有清晰定位。在《什么是戰(zhàn)略》的著名論文中，波特指出，企業(yè)績(jī)效的取得，只能有兩個(gè)來源：要么把事情做正確（運(yùn)營效益），要么做正確的事情（定位）。

但是定位是1，運(yùn)營效益是1后面的0，如果沒有定位這個(gè)1，運(yùn)營效益的0是不可持續(xù)的，甚至是沒有意義的。波特認(rèn)為，除了汽車等少數(shù)產(chǎn)業(yè)之外，日本許多產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力靠的僅僅是運(yùn)營效益，即靠做同樣的事永遠(yuǎn)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好、成本更低、效率更高的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)。

為什么戰(zhàn)略就是定位？

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，是不是似曾相識(shí)？沒錯(cuò)，包括聯(lián)想這樣的大部分中國企業(yè)，其困境還是掙扎于同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)。通過重新定位的加多寶引領(lǐng)了一個(gè)原本微不足道的市場(chǎng)。一罐加多寶的價(jià)格兩倍于可口可樂卻賣得更好，這是為什么？

從產(chǎn)品來說，加多寶是一罐普普通通的涼茶飲料，產(chǎn)品層面要做到與加多寶一樣并不困難，但在顧客心智中，后來者要與加多寶同質(zhì)卻是非常困難的。憑借其在心智中的差異化優(yōu)勢(shì)，在中國的本土市場(chǎng)，加多寶打敗了世界500強(qiáng)排名靠前的可口可樂，僅其一家就贏得了200多億的飲料市場(chǎng)份額。

加多寶的案例并非孤立，加多寶的案例也非自然而然。由杰克·特勞特創(chuàng)立的定位理論是一整套全新的商業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)體系，定位不同于運(yùn)營效益咨詢，運(yùn)營效益咨詢公司雖然對(duì)標(biāo)桿的理解很深刻，對(duì)國際標(biāo)準(zhǔn)化很在行，但易使企業(yè)陷入同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)。

由于“定位”的魔力發(fā)生作用，像加多寶那樣成功的定位發(fā)生在通用電氣和IBM起死回生的經(jīng)典案例上，也發(fā)生在美國西南航空公司、新西蘭旅游的經(jīng)典案例上，還發(fā)生在百事可樂和東阿阿膠身上。這些公司都深深受益于定位這一新的商業(yè)戰(zhàn)略思想。

作為有史以來影響最大的美國商業(yè)思想，在杰克·特勞特看來，定位就是戰(zhàn)略。定位的使命是在越來越同質(zhì)化的競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)中，實(shí)現(xiàn)心智差異化，讓心智資源成為最重要的生產(chǎn)要素。

定位一詞作為觀念早已深入人心，就如戰(zhàn)略一詞一樣。但是，大多數(shù)企業(yè)家只是將定位作為一個(gè)口頭禪一樣的概念來使用，忽略了定位背后是一整套商業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)體系。相反，大多數(shù)企業(yè)家更看重戰(zhàn)略一詞的分量，而經(jīng)常情況下，像麥肯錫這樣的國際咨詢公司掌握了戰(zhàn)略的解釋權(quán)，由此造成了一系列不可挽回的思想誤區(qū)，導(dǎo)致了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的“混沌狀態(tài)”。

作為杰克·特勞特定位思想在中國的“衣缽傳人”，鄧德隆經(jīng)常會(huì)寫一些“犯忌”的文章，批評(píng)麥肯錫。其要點(diǎn)是：許多管理尚未成熟的中國公司相信大型國際管理公司可以解決他們的問題，卻深受其害，他們沉迷于運(yùn)營效益或標(biāo)桿法，卻忽略了定位。運(yùn)營效益不是定位，戰(zhàn)略是為了去創(chuàng)建一個(gè)定位。這是邁克爾·波特反復(fù)重申的觀點(diǎn)，但經(jīng)常石沉大海。

鄧德隆服務(wù)過不少中國企業(yè)，其著作《2小時(shí)品牌素養(yǎng)》連續(xù)多年暢銷，其團(tuán)隊(duì)收取的咨詢服務(wù)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)幾倍于麥肯錫，大可不必冒批評(píng)同行的風(fēng)險(xiǎn)。由于服務(wù)的企業(yè)越多，擔(dān)憂麥肯錫等咨詢公司對(duì)戰(zhàn)略的錯(cuò)誤理解把中國企業(yè)家?guī)нM(jìn)溝里，他越發(fā)覺得必須說出真話，對(duì)錯(cuò)自有社會(huì)公評(píng)。

這些經(jīng)常不顧同行忌諱大聲疾呼和批評(píng)的文章每每指名道姓，直陳要害?？纯催@些標(biāo)題，《論麥肯錫戰(zhàn)略之誤》《麥肯錫戰(zhàn)略的本質(zhì)：以運(yùn)營效益代戰(zhàn)略》《麥肯錫戰(zhàn)略方法之誤：標(biāo)桿法治標(biāo)傷本》《麥肯錫戰(zhàn)略工具的隱患：三層面發(fā)展模型四重受挫》《麥肯錫對(duì)競(jìng)爭(zhēng)基本單位的錯(cuò)設(shè)：以企業(yè)為競(jìng)爭(zhēng)單位無法有效創(chuàng)造顧客》等等。

批評(píng)的文章每次發(fā)表，遠(yuǎn)在美國的杰克·特勞特先生都會(huì)收到來自麥肯錫大中華區(qū)負(fù)責(zé)人惱怒的投訴信，要求他阻止鄧德隆繼續(xù)發(fā)表類似批評(píng)文章。

杰克·特勞特頂住了這些投訴信的壓力，并回信給麥肯錫大中華區(qū)的負(fù)責(zé)人說，“鄧先生是一位獨(dú)立的思想者，他所做的和我在美國所做的一脈相承。”當(dāng)再次收到類似投訴郵件時(shí)，特勞特先生興之所至，干脆寄了一本他的《大品牌大問題》的書給對(duì)方。

這本書里講述了美國大品牌所犯的代價(jià)高昂的錯(cuò)誤，里面有一整章說的就是許多大型咨詢公司所給出的糟糕的戰(zhàn)略建議，其中就包括麥肯錫。該章標(biāo)題即是：“顧問成排，百無一用”，一一羅列每家咨詢公司，并清楚說明了這些錯(cuò)誤的代價(jià)。

有趣的是，在美國從無一家被點(diǎn)名的咨詢公司去信投訴抗議或?qū)Σ竟?。在杰?middot;特勞特看來，有兩個(gè)致命的自負(fù)困擾著咨詢公司和企業(yè)家。一是如何公正對(duì)待錯(cuò)誤；二是如何了解顧客心智。

同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)便是上述兩個(gè)致命的自負(fù)的結(jié)果，其解決之道只有一條：重新定位，并根據(jù)此定位重新配置企業(yè)的內(nèi)外資源。

要從外部競(jìng)爭(zhēng)中確立自己的優(yōu)勢(shì)位置，然后再配置內(nèi)部資源。但大多數(shù)企業(yè)家所做的事情適得其反。

競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，商戰(zhàn)只能是在現(xiàn)有顧客和預(yù)期顧客的心智中展開，那是企業(yè)家取勝的地方，也是落敗的地方。在心智中如何進(jìn)行定位，特勞特先生給出了6個(gè)原則，這些原則揭示了心智如何運(yùn)作和人們?nèi)绾巫龀鲑徺I決策：

1. 心智疲于應(yīng)付：現(xiàn)在的信息過多，所以你必須小心，否則就會(huì)被忽略；

2. 心智容量有限：人們只會(huì)對(duì)企業(yè)保留有限信息，大多數(shù)生意都集中在排名前兩位的品牌；

3. 心智厭惡混亂：你的信息必須簡(jiǎn)單，要找到一個(gè)凝結(jié)你業(yè)務(wù)信息的定位字眼，打入并占領(lǐng)顧客心智；

4. 心智缺乏安全感：人們購物必須克服5種風(fēng)險(xiǎn)，你的戰(zhàn)略提供信任狀以克服這些風(fēng)險(xiǎn)；

5. 心智不會(huì)改變：如果某個(gè)品牌進(jìn)入心智并建立定位，改變這些心智幾乎是不可能的，人們不想改變自己的信仰；

6. 心智會(huì)失去焦點(diǎn)：你想代表的東西越多，心智就會(huì)模糊，這為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手占據(jù)你原有的定位敞開了大門。

聰明的MBA學(xué)員在針對(duì)顧客心智的課題上接受的培訓(xùn)很少，他們接受的大部分培訓(xùn)是理解并進(jìn)入CEO和董事會(huì)的心智，這樣一旦上了戰(zhàn)場(chǎng)就不知如何開槍。

定位成就GE和杰克·  韋爾奇

杰克·韋爾奇是對(duì)錯(cuò)誤定位敢于“開槍”的人。1981年里根上臺(tái)后不久，GE迎來了它歷史上最偉大的CEO杰克·韋爾奇。后面的故事耳熟能詳，在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，GE在隨后20年，資本市場(chǎng)的價(jià)值增長了30多倍，達(dá)到創(chuàng)紀(jì)錄的4500億美元。更多的人通過韋爾奇自傳，知道了六西格瑪。只是GE及韋爾奇有一項(xiàng)影響深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略定位被忽略：要么不做，要么做數(shù)一數(shù)二。

“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略定位，成就了GE40年的輝煌。但在許多人看來，這近乎常識(shí)啊，算得了什么影響深遠(yuǎn)的戰(zhàn)略定位？有意思的是，定位理論的產(chǎn)生，正是在 GE跌了一個(gè)大跟頭得到的教訓(xùn)之中才得以發(fā)現(xiàn)。20世紀(jì)60年代末，GE管理層判斷，電腦行業(yè)大有可為，于是興匆匆殺入電腦行業(yè)，試圖憑借其強(qiáng)大的實(shí)力，大舉投入，打敗IBM不是不可能。

當(dāng)時(shí)，年輕的杰克·特勞特先生正好為GE服務(wù)，是一名有獨(dú)立想法的中層員工。他反對(duì)董事會(huì)進(jìn)入電腦行業(yè)的決定，但人微言輕。由于經(jīng)常提意見又老不被采納，一氣之下辭職了。辭職之后，寫了一篇文章，標(biāo)題非常學(xué)究氣——“定位是同質(zhì)化時(shí)代競(jìng)爭(zhēng)之道”。文章亮出了兩個(gè)核心觀點(diǎn)：

1.同質(zhì)化時(shí)代是心智的競(jìng)爭(zhēng)；

2.心智競(jìng)爭(zhēng)中，誰在顧客頭腦中占據(jù)了地位，他人就沒有機(jī)會(huì)了，投再多的錢也沒用，只會(huì)把搶先占據(jù)心智的公司越做越大，于己毫無用處。

文章出來后，沒有大刊物愿意發(fā)表。最后只是在一家很小的刊物名叫《工業(yè)行銷》的面向B2B的行業(yè)雜志上發(fā)了。人們覺得，這個(gè)年輕人急于出名，胡說八道。

兩年之后，GE宣布進(jìn)軍電腦行業(yè)失敗，巨虧了幾億美元。六七十年代的幾億美元可是個(gè)不小的數(shù)字，這下美國媒體炸鍋了，震動(dòng)遠(yuǎn)超過2009年的聯(lián)想巨虧之于中國市場(chǎng)。人們覺得，強(qiáng)大的通用電氣居然打不過賣打孔機(jī)的IBM，不可思議。而且敗得如此不明不白，敗得一塌涂地。通用電氣也有不靈的時(shí)候？

杰克·特勞特趁此機(jī)會(huì)，又寫了一篇文章，標(biāo)題是——為什么通用電氣不聽我的忠告。這篇文章立刻廣為傳播，一時(shí)洛陽紙貴，順帶兩年前的那篇開創(chuàng)性的文章也被找出來。這小子還真行，還真有水晶球，兩年前就預(yù)言了通用電氣的戰(zhàn)略會(huì)出問題，關(guān)鍵是，他所說出的一番深刻的大道理真就是那么回事。

年輕的杰克·特勞特成為了管理和營銷界的冉冉新星。在美國營銷業(yè)界具有輝煌歷史地位的《廣告時(shí)代》雜志就請(qǐng)杰克·特勞特和他的合作伙伴開了一系列專欄文章，名字干脆就叫：“定位時(shí)代的來臨”。這些文章被收集裝訂成冊(cè)，經(jīng)作者親手送出的就高達(dá)15萬份，再加上被反復(fù)復(fù)印。在70年代，定位理論隨著小冊(cè)子及其復(fù)印本一時(shí)在企業(yè)界和學(xué)界風(fēng)靡。

1981年，小冊(cè)子以《定位》之名正式出版，主流大學(xué)將其列入?yún)⒖紩?，登堂入室。邁克爾·波特彼時(shí)已是哈佛大學(xué)最具影響力的商學(xué)院教授，他最早注意到了杰克·特勞特的定位理論并引入哈佛課堂，還在其系列影響深遠(yuǎn)的著作中將定位作為競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的核心。

歷史總是充滿巧合。1981年，里根上臺(tái)，定位學(xué)派的邁克爾·波特出任“國家產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)委員會(huì)”主席，并受邀研究“日本為什么會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力；杰克·韋爾奇入主GE擔(dān)任CEO，以定位原理中的“二元法則”，啟動(dòng)“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略來改造通用電氣；杰克·特勞特《定位》一書出版。正是官、產(chǎn)、學(xué)的多維推動(dòng)，美國商界完成了一場(chǎng)商業(yè)戰(zhàn)略思想的啟蒙，從而走出了混沌。九十年代起，美國反超日本，重回全球競(jìng)爭(zhēng)力領(lǐng)導(dǎo)者地位。

對(duì)這一結(jié)果，波特研究報(bào)告中早有結(jié)論。波特認(rèn)為，日本的競(jìng)爭(zhēng)力不可持續(xù)，大部分日本企業(yè)做的都是從1到n的事情，將會(huì)走向同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)；只有很少企業(yè)運(yùn)用了定位戰(zhàn)略，做了從0到1的事情，享有定價(jià)權(quán)，并在此前提下，增加了有效的運(yùn)營效益，如豐田汽車。

杰克·韋爾奇的做法是，把那些不是數(shù)一數(shù)二的企業(yè)都賣的賣，砍的砍，GE由此獲得高速發(fā)展；90年代初的IBM則差點(diǎn)相反，面對(duì)崛起的電腦細(xì)分領(lǐng)域，它的許多部門都處于行業(yè)第二的位置，“分拆”和“賣了”一度在IBM內(nèi)部甚囂塵上。杰克·特勞特給了IBM當(dāng)時(shí)新任CEO郭士納強(qiáng)烈建議：保留那些數(shù)一數(shù)二的部門，并將IBM重新定位為“電腦集成服務(wù)”解決方案商。由于定位戰(zhàn)略決策堅(jiān)決，IBM不僅避免了被肢解的命運(yùn)，還重新回到輝煌。

為什么市場(chǎng)心智至關(guān)重要？

成功的企業(yè)都有一樣的小確幸，遭遇困難的企業(yè)各有各的難題。企業(yè)在市場(chǎng)上一旦衰敗，雖然原因有多種，但最后歸結(jié)起來只有一條：要么定位錯(cuò)誤，要么需要重新定位，并根據(jù)新的定位重新配置資源。

需要重新定位的不僅僅是聯(lián)想手機(jī)，也包括恒大冰泉。推出不到兩年，40億的巨額虧損，讓市場(chǎng)震動(dòng)。從恒大地產(chǎn)到恒大足球再到恒大冰泉，又一個(gè)品牌延伸因違背定位規(guī)律摔大跟頭的經(jīng)典案例。

重新需要定位的還包括小米手機(jī)。互聯(lián)網(wǎng)思維讓小米一度成為中國手機(jī)的王者，在中國消費(fèi)者心智中占據(jù)極高的口碑和聲譽(yù)。但現(xiàn)在，小米手機(jī)在消費(fèi)者的心智中逐漸被弱化。低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)模式讓雷軍走入戰(zhàn)略誤區(qū)。

從聯(lián)想到恒大到小米背后的一連串誤區(qū)是什么？

柳傳志、張瑞敏這一代優(yōu)秀企業(yè)家完成了中國企業(yè)家和企業(yè)成長的組織革命的使命。如張瑞敏所說：沒有偉大的企業(yè)家，只有時(shí)代的企業(yè)家。從短缺時(shí)代過度到競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，競(jìng)爭(zhēng)的重心也由組織內(nèi)部轉(zhuǎn)移到組織外部。在市場(chǎng)心智混亂的時(shí)代，既是企業(yè)家紛紛陷入混沌狀態(tài)的結(jié)果，也是企業(yè)家起死回生的機(jī)會(huì)。

定位沒有戰(zhàn)略那樣崇高，也不如創(chuàng)新那樣性感和響亮。在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的今天，時(shí)代變了，環(huán)境變了，權(quán)力由工廠、市場(chǎng)轉(zhuǎn)移到了顧客和用戶手中，顧客和用戶的心智決定一切。定位所要做的唯一的事情就是，確保產(chǎn)品在競(jìng)爭(zhēng)時(shí)在顧客的心智中占據(jù)優(yōu)勢(shì)的位置，并據(jù)此重新配置企業(yè)內(nèi)外資源。

曾經(jīng)，在全球高端寫字樓的會(huì)議室里，Thinkpad是會(huì)議的標(biāo)配，現(xiàn)在無不是蘋果的Macbook。在人們的心智中，將Thinkpad擺在會(huì)議桌上已經(jīng)是難為情的事情了。市場(chǎng)心智的變化之快之決絕何以至此？

沒有定位的護(hù)航，原有的市場(chǎng)拱手相讓只是時(shí)間問題；沒有定位的護(hù)航，所有創(chuàng)新很快就會(huì)因?yàn)槟７抡弑姸涎輧r(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致企業(yè)創(chuàng)新成本無法收回。小米之于華為，Thinkpad之于Macbook，無不是在市場(chǎng)心智上被降維打擊，用定位理論解釋，就是心智被別人搶注了。

要成功確立在顧客和用戶心智中的優(yōu)勢(shì)位置，對(duì)于企業(yè)家來說，最大的挑戰(zhàn)是觀念的逆轉(zhuǎn)，由習(xí)慣于從內(nèi)而外地配置資源，轉(zhuǎn)為從外而內(nèi)——讓外部顧客心智中的定位來決定企業(yè)內(nèi)部的資源配置，這是對(duì)既有觀念和行為習(xí)慣的顛覆式改變。

心智資源是企業(yè)和產(chǎn)品最重要的資源。為什么恒大冰泉虧40億還不能在顧客心智中完成注冊(cè)？圈幾塊水源地，折騰幾個(gè)水廠，建一個(gè)全國的渠道網(wǎng)，投大量的廣告，這些投入都是以企業(yè)內(nèi)部為中心，而不是以外部顧客心智中的定位為中心。

“這是典型的由內(nèi)而外配置資源的方式，辦多少虧多少。”鄧德隆解釋說，市場(chǎng)上水的細(xì)分足夠多，從農(nóng)夫山泉到百歲山到昆侖山再到依云，分別占據(jù)了顧客心智中的不同位置，恒大首先要確立一個(gè)可行的位置，然后根據(jù)這個(gè)位置的需求來配置相應(yīng)的資源。另外，恒大是企業(yè)名還是品牌名？沒有人解釋，也解釋不清楚。

是否在顧客心智中成功注冊(cè)，一個(gè)簡(jiǎn)單的判斷方法是，外部人可以用一句話甚至一個(gè)詞說清楚你的產(chǎn)品或者企業(yè)是干什么的。

定位的難度越來越大。如柳傳志、張瑞敏這樣的一代企業(yè)家也面臨理解顧客心智的盲區(qū)；即使如楊元慶、雷軍、許家印這些新生代企業(yè)家，也有GE早年進(jìn)軍電腦業(yè)的品牌延伸擴(kuò)張的沖動(dòng)。

沒有定位，只有混戰(zhàn)；沒有定位，只有混沌。商業(yè)戰(zhàn)略思想需要新啟蒙，定位不是一個(gè)名詞，而是一套全新的商業(yè)知識(shí)體系與經(jīng)驗(yàn)體系，并且區(qū)別于麥肯錫等管理咨詢公司的以標(biāo)桿法為核心的運(yùn)營效益。