管理者最該向喬布斯學的是——“玩具思維”

從工具思維到玩具思維

我們能感受到，今天的商業(yè)世界已經(jīng)發(fā)生了天翻地覆的變化。而這一變化的引領者之一就是蘋果的創(chuàng)始人喬布斯。

正是喬布斯，率先將IT公司板板正正、技術參數(shù)滿天飛的枯燥發(fā)布會轉變成為了一場精彩不斷、懸念密布的演出秀。他的做法，也成了此后全球IT界發(fā)布新產(chǎn)品的標準范式。

而喬布斯推出的蘋果iPhone手機更是成為了這一超級趨勢的代表性產(chǎn)品。被iPhone掀翻在地的前手機霸主諾基亞，曾經(jīng)占據(jù)了最大市場份額，產(chǎn)品質量無可挑剔，擁有大量行業(yè)專利，并且處于一個蓬勃增長的通信市場，根據(jù)傳統(tǒng)的商業(yè)理論，無論怎么推演，都不可能得出諾基亞會倒閉的結論。蘋果手機對諾基亞的成功絕非例外，而是代表了一種全新的商業(yè)大趨勢——玩具思維興起，取代工具思維成為新的主流。

所謂“工具思維”，就是重在滿足消費者基本功能性需求的一種實用主義產(chǎn)品戰(zhàn)略觀，其出發(fā)點立足于理性消費，重視性價比，忽視消費者的情感反饋。

而玩具思維是一種超越產(chǎn)品基本功能需求，賦予用戶感官刺激、情感享受，滿足其玩樂欲望的產(chǎn)品戰(zhàn)略觀，在滿足消費者基本功能性需求之外，額外為他們提供好玩、有趣、時尚、炫酷、新潮等更深層次的情感滿足。

工具思維所對應的消費者可稱之為“用戶”，而玩具思維所對應的消費者則應該稱為“玩家”。“用戶”和“玩家”，代表著兩種完全不同的消費心理模式。

用戶一般通過功能性判斷、性價比衡量來決定所要購買的品類、頻次和數(shù)量，而玩家則通過玩娛性判斷、情價比衡量來作出購買選擇（所謂情價比是指顧客在付出某一價格后所能得到的情感價值）。“用戶”是價格敏感，情感不敏感的；“玩家”是情感敏感，價格不敏感的。

玩具思維的SP矩陣

玩具思維既是一種戰(zhàn)略理念，也是一種營銷策略，貫通了宏觀與微觀兩個層面。總的來說，玩具思維以觸發(fā)顧客的好奇心為起點，構造出一種無阻抗的營銷吸引力和產(chǎn)品玩娛度，激勵顧客從“用戶”變身為“玩家”，從而持續(xù)投入、沉浸乃至癡迷于玩具性產(chǎn)品帶來的超級體驗之中。

那么，如何將玩具思維付諸實施呢？

玩具性產(chǎn)品的核心特征就是好玩、時尚、新潮、酷炫。從這四個形容詞著手，我們可以提煉出三個向度的變量，即：顛覆感、設計感和參與感。

顛覆感（Sense of Overturn）  

就是無中生有，推出一種前所未有的開創(chuàng)性產(chǎn)品，比如，第一輛汽車、第一架飛機、第一臺電腦、第一部手機等。當然，這種開創(chuàng)了一個全新品類的產(chǎn)品總是少數(shù)。我們也可以放大范圍，將對產(chǎn)品的某一個部分的開創(chuàng)性改造也歸于顛覆感的范疇，比如從蒸汽機火車到電氣列車，再到磁懸浮列車。

設計感（Sense of Design）  

就是標新立異，可以理解為產(chǎn)品的一種呈現(xiàn)方式。即便是內核同質的產(chǎn)品，如果在外觀設計上具備了獨特性，也能夠強烈引發(fā)顧客的好奇。設計感就是指綜合運用人類的視覺、聽覺、嗅覺、觸覺等次感元，營造出一種新奇獨特的品牌體驗。

參與感（Sense of Participation）  

就是投入其中，是面對充滿誘惑的玩具性產(chǎn)品的一種自然釋放。一方面，參與感會帶來體驗感，幫助顧客充分領略玩具魅力。同時，參與感也會激發(fā)出參與者的潛能，為產(chǎn)品的各個環(huán)節(jié)的改善與提升提供更廣泛的智力支持。

有了顛覆感、設計感和參與感這三個向度（3S），實施運用玩具思維就有了基本方向。我們再將傳統(tǒng)營銷的4P向量引入，即產(chǎn)品（Product）、價格（Price）、渠道（Place）和推廣（Promotion），作為另一組向度，與顛覆感、形式感、參與感構成一個玩具思維的實施矩陣（營銷4P中的渠道Place，是指廣義上的產(chǎn)品售賣場所）。

我們稱這個矩陣為SP矩陣（或3S4P矩陣），如表1所示。

這一矩陣，縱橫交錯，形成了產(chǎn)品顛覆感（S1P1）、價格顛覆感（S1P2）、渠道顛覆感（S1P3）、推廣顛覆感（S1P4）、產(chǎn)品設計感（S2P1）、價格設計感（S2P2）、渠道設計感（S2P3）、推廣設計感（S2P4）、產(chǎn)品參與感（S3P1）、價格參與感（S3P2）、渠道參與感（S3P3）、推廣參與感（S3P4）等12個變量。我們擇其一二，詳細論述。

產(chǎn)品顛覆感（S1P1）  

這是指跳出既有的競爭賽道，推出完全不同的產(chǎn)品。歐司朗推出一款40瓦的LED燈泡，平均壽命2.5萬小時，是一個普通的40瓦白熾燈泡壽命的40倍。雖然參數(shù)很炫目，但依然沒有跳出工具思維的范疇。競爭對手飛利浦則推出了互聯(lián)網(wǎng)照明工具Hue，由三只LED燈泡和一個可以連接WiFi的橋接器構成。Hue可以提供不同的白光亮度、由冷到暖的色調變化以及多達1600萬種顏色的色彩選擇，甚至可以將整個房間裝扮出智能手機中的某張照片的效果。這一玩具性產(chǎn)品顯然是對傳統(tǒng)燈泡這一照明工具的極大顛覆。

渠道顛覆感（S1P3)  

這是指突破性地挖掘原有銷售渠道（場所）的跨界潛力。上海醉美天下餐館原本是一家高端的川菜館，經(jīng)營者韋總是書畫篆刻大家韓天衡先生的弟子，以畫竹著稱。醉美天下多年來聚攏了滬上文藝界、媒體界、金融投資界的一大幫高端客戶。韋總發(fā)揮自己的藝術特長，推出了一系列既具有藝術品位，又具有實用價值的竹文化衍生品。比如：

· 與20多年的絲綢品牌合作，推出竹韻羊絨方巾、披肩、圍巾，以及桑蠶絲的系列產(chǎn)品。

· 與瓷器作坊合作，燒制竹記青花瓷系列，有茶杯、茶葉罐、花瓶、餐盤等。

· 與福建福鼎白茶產(chǎn)地合作，推出各種以竹為品牌標記的茶餅。

· 與紫砂制壺名家合作，推出竹圖案的紫砂茶壺、紫砂筆筒等。

· 推出個性化的竹編工藝系列，如竹扇、竹燈等裝飾性用品。

……

按照慣常的商業(yè)邏輯，絲巾披肩、青花瓷、紫砂壺、茶餅、竹編工藝品各有其特定的銷售渠道，但這些帶有經(jīng)營者個性竹符號的產(chǎn)品卻成為醉美天下這個餐飲場所的獨一無二的商品。

價格設計感（S2P2）  

這是指價格機制上的設計。美國服裝零售商Syms在時尚女裝上設置了三個標簽，分別是全國零售價、當前售價、10天之后大幅下降的價格。這一定價設計巧妙地將時尚敏感型和價格敏感型的顧客區(qū)分開來。時尚敏感型的顧客不差錢，但特別在意自己能否引領潮流。晚下手一天，就少了一天的炫耀。而價格敏感型的顧客早就翹首期盼十天之后的大降價，時間一到，立馬瘋搶。

產(chǎn)品參與感（S3P1）  

這是指顧客（玩家）可以參與到產(chǎn)品的開發(fā)設計中。達美樂比薩開發(fā)了一個手機App，不但可以用來訂餐，同時也是一個小游戲。顧客可以模擬達美樂比薩的制作過程，選擇不同的面團、漿料、芝士以及配料來設計個性化的比薩。設計完成后，游戲會給每個比薩打分，并列出一張排行榜，顧客可以對排行榜上的比薩下單，從而品嘗到由自己或其他顧客設計的獨特比薩。

通過SP矩陣的這12個變量，我們可以解構業(yè)已獲得成功的玩具性產(chǎn)品的制勝之道，也可以借由這個框架將玩具思維用于新產(chǎn)品的設計與推廣。當然，在實際應用時，這些變量往往是交雜在一起綜合性發(fā)揮作用的。

玩家意識與玩家紅利

在玩具思維的時代，消費者轉而成為掌權者，其身份意識也日益從用戶轉換為玩家。只有那些新奇好玩的商品才能抓住他們日漸碎片化、轉瞬即逝的注意力，并積極參與到商品從設計制造到營銷服務的全流程中。

從心理學的層面來看，一個人的身份意識會影響到其價值觀的生成與轉變，并進而影響到其行為。比如，27歲的荷蘭姑娘Piggie Luv在今年萬圣節(jié)的時候就玩開了自己的指甲，設計了一系列的“恐怖”造型。如下圖所示：

再如，日本一家名為Tokyo Otaku Mode的創(chuàng)意工作室，推出了一系列壽司造型的襪子。如下圖所示：

這樣以“好玩取勝”的例子不勝枚舉。這就要求企業(yè)或商家必須應玩具思維的時代需求，培養(yǎng)自己的“玩家意識”。將“玩家意識”應用自如后，就能獲得回報豐厚的“玩家紅利”。主要體現(xiàn)在四個方面：

第一，玩具溢價  

玩具性產(chǎn)品超越了工具性產(chǎn)品的基本功能，賦予顧客以獨特的情感體驗，那么這一部分情感價值就會以玩具溢價的方式體現(xiàn)出來。iPhone和特斯拉遠超成本的售價鮮明地體現(xiàn)了這一點。

第二，銷量倍增  

工具性產(chǎn)品往往只需一件就足夠，不壞不買。而玩具性產(chǎn)品則會在某種程度上激發(fā)收藏欲，多多益善。比如，星巴克的杯子，從喝水這一工具性需求來看，只要買一個就夠了，但很多人卻收集成癖。

第三，玩具豁免  

玩具性產(chǎn)品在激發(fā)了顧客的情感沖動后，顧客往往只關注其好玩酷炫的一面，而對其他方面的瑕疵抱有極大的寬容度。

第四，自動傳播  

一件好玩的新潮的產(chǎn)品或服務，人們很愿意將其分享到各種社交媒體上，并不需要廠商支付任何費用。

順應產(chǎn)品戰(zhàn)略觀從“工具思維”到“玩具思維”的顛覆性轉變大趨勢以及消費者從“用戶”到“玩家”的顛覆性轉變大趨勢的企業(yè)，必然能夠較為輕松地獲取“玩家紅利”；而固守“工具思維”，抗拒“玩家意識”的企業(yè)，必然要陷入“工具困境”，并付出極其慘重的代價。

（陳禹安為《玩具思維》一書作者。）