學會育人：企業(yè)發(fā)展的根本

如今，好多人都在講如何育人，可見育人對于企業(yè)是何等的重要。是啊，一個好的人才不一定能為企業(yè)所有，企業(yè)要想真正擁有優(yōu)秀合格的人才，還必須建立一套科學的、行之有效的育人機制。 人力資源 開發(fā)是一個培育人的知識技能， 經(jīng)營管理 水平和價值觀念的過程，并使人力資源在經(jīng)濟、社會、政治各方面不斷獲得發(fā)展和得到最充分的發(fā)揮的過程。也就是說它是一個提高人的素質。

　　談育人，我覺得首先看企業(yè)老板對人才有沒有一個更加清晰的認識。如果企業(yè)對人才缺乏正確的認識，認為員工招來就應該去工作，而忽視對員工的培養(yǎng)，我想這樣的認識是談不上育人的。企業(yè)育人，實事上就是企業(yè)老板如何帶領他的員工去實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和個人的成長。

　　對于育人，我想也就是兩個方面的問題，一個是“新城開發(fā)”的問題，另一個就是“老城改造”的問題。對于“新城開發(fā)”，我想應該從以下幾個方面著手：

　　第一，就是職前學習 。一個新人來到一家企業(yè)，一切都是那么的陌生，如果他不能快速適應這個環(huán)境，那他可能很快就會走掉。大家應該都有同感，企業(yè)招來的新人，后在上班一周內離開的最多。所以，當一個新人來到企業(yè)后，在第一周內，企業(yè)內的所有員工都應該積極主動的去幫助他、照顧他，讓他盡快適應這個環(huán)境。另外，企業(yè)應計劃 對新員工進行 企業(yè)文化 方面的學習 ，讓新員工對企業(yè)有一個全面的了解，進一步樹立新員工對于企業(yè)的忠誠度，以及新員工的人生觀和價值觀。

　　第二，就是就職學習 。新員工在接受職前學習 達到企業(yè)要求后，就要進行就職學習 。就職學習 這一個環(huán)節(jié)也是相當重要的，一個新員工，不管他有沒有工作經(jīng)驗，他都需要對其將要所從事的崗位有一個全方位的了解，自己今后應該做什么，哪些可以做，哪些不可以做。并且，進一步的去培養(yǎng)他積極主動開展工作態(tài)度。

　　對于“老城改造”，我想主要是從思想和態(tài)度兩個方面進行，思想方面就是進一步培養(yǎng)老員工的集體榮譽感，讓老員工能保持積極主動的積極性，發(fā)揮老員工的模范帶頭作用。態(tài)度決定了老員工的行為，如果老員工經(jīng)常倚老賣老，那么肯定會對新員工的發(fā)展不利，對工作不利，所以“老城改造”，就是改造老員工的思想和態(tài)度，只有不斷的進行“老城改造”，才能在“新城開發(fā)”方面取得好的成果，如果“老城改造”做不好，那么對于“新城開發(fā)”工作就失去了應有的效果。

　　公司育人方面是一個連續(xù)不間段的工作，一刻都不得放松;建立一支學習型團隊，是當今企業(yè)應該發(fā)展的方向。

　　此外，我們還要借鑒國外的育人方法：

　　一、提防國企年薪制中的“官本位”問題，借鑒跨國公司待人的方法

　　國內企業(yè)的 薪酬 體系中存在著嚴重的“官本位”問題。一方面，薪酬設計時先考慮的是老總和領導們自身的薪酬，比如有些企業(yè)只實行高級管理人員的“年薪制”，而沒有考慮中低層人員的年薪制;另一方面，薪酬設計較多地考慮了職位高低的差別，而較少考慮到員工的業(yè)績和能力的差別。相比而言，跨國公司的薪酬體系考慮因素更為綜合和全面。

　　第一，國內企業(yè)應針對存在的“官本位”問題，在薪酬體系設計中考慮員工在經(jīng)驗、業(yè)績和能力等諸多方面的差別。薪酬體系不是從領導優(yōu)先的角度來設計的，而是從上述幾個方面綜合考慮來確定的。由此才能體現(xiàn)出薪酬體系的公平性、競爭性、激勵作用等基本原則。

　　第二，由于受“官本位”思想的影響，不少國內企業(yè)沒有對關鍵人才給予足夠的重視，因此很難形成一種良好的尊重和厚待關鍵人才的薪酬機制?？鐕居幸环N良好的尊重和厚待關鍵人才的薪酬機制。而國內企業(yè)為了保證企業(yè)具有持續(xù)發(fā)展競爭力，對關鍵崗位的員工要提供較高的薪酬。由于歷史的慣性，隨之而來的可能是部分員工會對高收入崗位產生心理不平衡，影響工作的積極性。所以，薪酬差距既要拉開又不損員工士氣的關鍵是拉開差距的理由必須充分，并制定相應的制度。許多外資企業(yè)不同崗位薪酬差別很大，但員工的士氣依然很高，說明“魚與熊掌可以兼得”。

　　第三，跨國公司有各種經(jīng)常性的薪酬調整政策，國內企業(yè)薪酬調整的機會較少、辦法也不夠多。市場在不斷變化，競爭在不斷加劇，企業(yè)需要對員工的薪酬進行定期或不定期的調整。國內企業(yè)可以參照跨國公司的做法，不僅僅是基于官位高低，而是要基于工作表現(xiàn)調薪、基于經(jīng)驗和能力調薪、基于職位而調薪、基于留用關鍵人才而調薪、基于勞動力市場而調薪、基于公司經(jīng)營狀況等，而規(guī)范地調薪，逐漸形成一套薪酬調整制度。

　　第四，跨國公司通常將短期薪酬激勵和長期薪酬激勵相結合，國內企業(yè)應該認真考慮采用股票、股票期權等長期薪酬激勵方式。由此，不但可以留住關鍵人才，而且可以普遍地提高員工的積極性。

　　二、不能只走“ 職業(yè) 經(jīng)理人 ”一條路，借鑒跨國公司育人和用人的方法與跨國公司相比，國內企業(yè)在員工職業(yè)生涯管理中存在以下問題：

　　第一，國內企業(yè)缺乏“職業(yè)經(jīng)理人”管理制度。在國內企業(yè)中，任何管理干部通常在職位方面只能上不能下，在職責方面以控制下屬為主，這對 企業(yè)管理 團隊的建設和管理者能力的培養(yǎng)，都是不利的。在知名的跨國公司中，情況完全不一樣。比如，IBM有培養(yǎng)接班人的“長板凳計劃”，即每個重要管理職位，都有兩個以上的替補人員。每個主管級以上員工在上任伊始，都有一個硬性目標：確定自己的位置在一兩年內由誰接任;三四年內誰來接任;甚至你突然離開了，誰可以頂替。找不到接班人的經(jīng)理將得不到升遷，而他也不是一位合格的經(jīng)理人。

　　第二，國內企業(yè)存在著“官本位”問題。由于計劃經(jīng)濟體制的遺風，使官位的重要性大大超過了經(jīng)驗、能力、業(yè)績等對企業(yè)發(fā)展來說更為重要的因素。部分員工將自己的職業(yè)生涯定為是向上爬。所以，職業(yè)生涯中提高業(yè)績、提升能力和積累經(jīng)驗等，也被企業(yè)和員工忽視了。

　　第三，國內企業(yè)存在“養(yǎng)雞廠式”管理問題。一些企業(yè)領導宣稱：“員工是我們最重要的資本”，在員工發(fā)展方面卻通常采勸養(yǎng)雞廠式”管理方式，即不針對每個員工個人制定全面的發(fā)展方案。國內企業(yè)不像跨國公司那樣已經(jīng)形成了一套對員工職業(yè)生涯成長的認識，更沒有基于這種認識而形成一套相應的人才培養(yǎng)管理制度。簡單來說，就是讓每個員工清楚自己可能成為什么樣的人，在企業(yè)發(fā)揮什么樣的作用。對大多數(shù)國內企業(yè)而言，在選拔和任用領導干部制度方面可能比較完善，但是，在新員工的成長管理、普通員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、中層管理人員的職業(yè)生涯設計等方面，基本上還沒有深刻的認識和具體的制度設計。由此出現(xiàn)的問題是，國內企業(yè)的新員工、普通員工、專業(yè)人員，甚至中層管理人員等在工作多年之后，還看不清楚自己將來在企業(yè)中的發(fā)展前途。總之，國內企業(yè)沒有形成一套員工職業(yè)生涯管理制度。

　　第四，國內企業(yè)缺乏區(qū)別對待員工的機制。由于存在平均主義的觀念，不少國內企業(yè)至今還沒有把一般人員與優(yōu)秀人才區(qū)分開來。正是采用了所謂的“一視同仁”的做法，不少國內企業(yè)沒有形成“人人都可以成功”的人才培養(yǎng)機制。因此，既缺乏一種扶持和鼓勵人們奮發(fā)向上的氛圍，也埋沒了不少脫穎而出的人才。

　　第五，國內企業(yè)對新員工和普通員工的職業(yè)生涯計劃 ，重在使用，而不是栽培。新員工和普通員工在工作和學習中顯得非常被動和茫然。一個員工一旦被計劃 在某個崗位上，只能從事某個方面的工作和學習某個方面的知識，很少有輪換崗位和學習其他知識和技能的機會，崗位機會較少和知識結構比較單一，所以，其職業(yè)生涯發(fā)展空間較為狹校

　　第六，國內企業(yè)對員工職業(yè)生涯管理的節(jié)奏不當。很多企業(yè)在員工提升的速度上不夠合理。一種情況是快節(jié)奏提升，其后果是員工到達職業(yè)頂端后，會因不再有發(fā)展空間而失去工作積極性甚至離開公司;另一種情況是慢節(jié)奏的提升，其缺點是員工得不到職業(yè)發(fā)展上的有效激勵，也不能學習到其他崗位的知識。

　　三、借鑒跨國公司的員工學習 和職業(yè)生涯管理經(jīng)驗

　　第一，建立“職業(yè)經(jīng)理人”的學習 和管理機制。在優(yōu)秀的跨國公司中，無論是高層經(jīng)理，還是中低層經(jīng)理，在職位方面，不但有可能晉升，而且表現(xiàn)不佳隨時可能被降職;在職責方面，不是以控制下屬為主，而是以扶持和培養(yǎng)下級員工為主。由此，不但造就了一支充滿競爭和活力的管理隊伍，而且使經(jīng)理的管理能力和普通員工的工作能力得到不斷提高。目前在國內的個別成功企業(yè)中也形成了通過“賽馬”獲得晉升的機制。

　　第二，國內企業(yè)應該對本企業(yè)中新員工、普通員工、專業(yè)人員、基層管理人員、中層管理人員和高層領導人等各種不同崗位或職位的學習 和職業(yè)生涯，形成一套基本的認識。在此基礎上，才能設計出一套相應的人才培養(yǎng)和管理機制。

　　第三，逐步建立一套扶持和鼓勵人才成長的機制。跨國公司一方面提倡“人人都可以成功”，另一方面也認識到人是有差別的，需要區(qū)別培養(yǎng)。

　　第四，在設計員工學習 和職業(yè)生涯晉升機制時，除了注重思想作風之外，還應該更多地注意被提拔者的業(yè)績、能力、經(jīng)驗等考核因素。避免某些員工為了當官而當官，一味地唯上是從，在一定程度上改變員工中普遍存在的“官本位”觀念，逐步建立唯才是用的新機制。

　　第五，關于新員工和普通員工的職業(yè)生涯，國內企業(yè)需要建立良好的使用和培養(yǎng)機制。在對一些跨國公司調查之后，我們發(fā)現(xiàn)，這些從國外進入中國的公司，對本土的新員工和普通員工給予了相當?shù)闹匾?，在學習 方面給他們提供了各種學習知識的機會，在就職方面給他們提供了各種鍛煉機會，在工作上要求上級經(jīng)理為下級員工提供各種指導和幫助，等等。

　　第六，國內企業(yè)應在員工學習 和職業(yè)生涯管理采取適中的提升節(jié)奏。表現(xiàn)為：對新入職的員工有計劃地計劃 其走向上一級的崗位，合理計劃 每次晉升的時間段，例如每1~2年或3~4年有一次晉升機會。適中的節(jié)奏能不斷激勵員工，提高其崗位的認知價值，使其有充分的時間學習下一個或其他崗位的知識和技能。