如何發(fā)掘高潛力人才？試試合伙人制度吧

后來，我跟遍布在世界各地主要城市的億康先達(dá)管理委員會(huì)的33個(gè)合伙人一一見了面，并跟他們分別有了深入的交流。我發(fā)現(xiàn)我非常喜歡這家企業(yè)，我也認(rèn)同它們的理念和價(jià)值觀——億康先達(dá)的使命是，“讓最優(yōu)秀的人管理世界上最重要的企業(yè)”，以及“讓每一個(gè)人的潛力都得到充分發(fā)揮”。

結(jié)局你已經(jīng)料到了，我加入了億康先達(dá)，成就了一段非常美好的事業(yè)。

這是29年前的事情。如今，我做高管尋訪顧問已經(jīng)有29個(gè)年頭，業(yè)務(wù)橫跨40多個(gè)國家的各大行業(yè)。期間我發(fā)現(xiàn)，要作出非凡的成就——無論是在工作上還是在生活上——關(guān)鍵不在于“怎么做”、“做什么”，而在于“誰來做”。在于是否能夠?qū)?yōu)秀的人才聚集到自己身邊。

沒錯(cuò)，我已經(jīng)認(rèn)識(shí)很多高管。如果你任意說出兩名在阿根廷工作的高管，或許我就能概述出他們的職業(yè)經(jīng)歷，分析他們的志向，并告訴你他們對(duì)彼此的評(píng)價(jià)如何。

我也成為我們公司全球管理層評(píng)估業(yè)務(wù)（我們公司全球第二大收入來源）的創(chuàng)始人，而且還是我們公司職業(yè)發(fā)展團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，參與公司全球60多個(gè)分支機(jī)構(gòu)全體高管尋訪顧問的培訓(xùn)。

佼佼者和平庸者

普通員工和高績效員工之間到底有什么區(qū)別？

對(duì)于從事簡單工作（比如操作流水線）的人來說，一個(gè)“明星”員工的生產(chǎn)力比一個(gè)普通員工高40%，這種分布呈鐘形（統(tǒng)計(jì)學(xué)家稱為正態(tài)分布或高斯分布），標(biāo)準(zhǔn)方差約為20%。在這種分布中，大多數(shù)人接近平均值，只有極少數(shù)人的績效大大高于或者低于平均值。

然而令人驚訝的是，最優(yōu)秀的人和其他人之間的差距，隨工作的復(fù)雜度成指數(shù)增長。例如，一位頂級(jí)人壽保險(xiǎn)推銷員的績效比一般推銷員高2.4倍，而出色的軟件開發(fā)者或者咨詢顧問的績效比他們的同僚高出12倍。

最近一項(xiàng)研究更是讓我倍感興奮。這項(xiàng)研究是由朗沃德大學(xué)的小歐內(nèi)斯特•澳博伊爾與印第安納大學(xué)的赫爾曼•阿吉斯發(fā)起。這項(xiàng)研究的主題是“佼佼者與其他人：重新審視個(gè)人績效的正態(tài)性規(guī)范”。該研究調(diào)查了來自學(xué)術(shù)研究、娛樂、政治和其他領(lǐng)域的633263人，最后，在幾乎所有被研究的行業(yè)中，作者都發(fā)現(xiàn)了佼佼者和平庸者之間的巨大差異。

同時(shí)，他們還發(fā)現(xiàn)：人們的績效并不符合我之前在藍(lán)領(lǐng)工人研究中所見到的鐘形分布，而是呈長尾曲線分布（統(tǒng)計(jì)學(xué)家稱作帕累托分布，或者冥律分布）（見圖1）。這類似于圖書銷售：幾百萬種圖書每年能售出的寥寥無幾，只有極少數(shù)圖書每年能暢銷幾百萬冊(cè)。

重點(diǎn)是在任何行業(yè)（尤其是較為復(fù)雜的行業(yè)中），大部分人的績效水平相當(dāng)?shù)?，而明星員工數(shù)量很少，極為寶貴。我們所處的時(shí)代里，佼佼者和平庸者之間的差距很大，而且差距還在快速擴(kuò)大。

嚴(yán)格挑選是有好處的。如果你錄用“路人甲”，即最常見的那類求職者，你不可能在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中成功。

富有傳奇色彩的通用電氣前首席執(zhí)行官杰克韋爾奇幾年前曾對(duì)我說：“做出重大的人才決策非常困難。”他坦言，在擔(dān)任通用電氣的初級(jí)經(jīng)理時(shí)，他有一半的人事任命是錯(cuò)誤的。30年后，身為首席執(zhí)行官的他，依然有20%的人事決策是錯(cuò)的。如果“20世紀(jì)最偉大的CEO”要用30年的時(shí)間，才能把他的錯(cuò)誤率從50%降低到20%，這種挑戰(zhàn)之大，對(duì)于我們普通人來說，也就不言而喻了。

一般來說，我們將合伙人界定在CXO這一層級(jí)，也就是直接向創(chuàng)始CEO匯報(bào)的那一小撮人。這跟以前的職業(yè)經(jīng)理人有些類似。

合伙人跟職業(yè)經(jīng)理人到底有何不同？職業(yè)經(jīng)理人的考察著重于他與別人有什么不同，然后將他放在合適的崗位上。有些人可能適合做營銷，有些人可能對(duì)數(shù)字比較敏感，那他有可能是一個(gè)好的會(huì)計(jì)或者首席財(cái)務(wù)官。

但是一個(gè)合伙人所做的工作不僅僅是這些，還會(huì)更多。合伙人不僅有自己的擅長領(lǐng)域，還要發(fā)展和培養(yǎng)高潛力人才，讓這些人才每天都有進(jìn)步，與公司共成長，實(shí)現(xiàn)他們的人生價(jià)值。

怎樣找到高潛力人才

人類的人事決策，第一個(gè)時(shí)期持續(xù)了數(shù)千年，這幾千年中，人類根據(jù)體力的大小做出對(duì)于彼此的選擇。如果你在古埃及建金字塔，在中國開挖一條運(yùn)河、收割一茬莊稼、打一場(chǎng)仗，甚至找個(gè)伴侶共同組建家庭，你都會(huì)選擇最勝任、最健康、最強(qiáng)壯的那個(gè)人，這些特質(zhì)很容易評(píng)估，盡管在當(dāng)今世界它顯得不那么重要，但是我們?nèi)匀粫?huì)不自覺地尋找這些特質(zhì)。《財(cái)富》500強(qiáng)的首席執(zhí)行官，他們的平均身高比普通人高出差不多2.5英寸，而軍事首長與國家領(lǐng)袖也比一般人的身高要高。

我在人類人事決策的第二個(gè)時(shí)期出生、長大。這個(gè)時(shí)期強(qiáng)調(diào)智力、經(jīng)驗(yàn)、既往業(yè)績。到了20世紀(jì)初，智商包括語言、分析、數(shù)理、邏輯推理能力，已經(jīng)當(dāng)仁不讓地成為人才甄選的重要因素，尤其是對(duì)于白領(lǐng)職位而言。而教育經(jīng)歷（要么以名校為背景，要么直接考試）則成為衡量智力指標(biāo)的替代性標(biāo)準(zhǔn)。

有多種勞動(dòng)已經(jīng)走向?qū)I(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化，比如工程師、會(huì)計(jì)師一類的勞動(dòng)者，可以用透明可靠的認(rèn)證來獲取專業(yè)資格，鑒于大多數(shù)工作（從一個(gè)公司到另一個(gè)公司，從一個(gè)行業(yè)到另一個(gè)行業(yè)，從今年到下一年）其實(shí)都比較相似，大家普遍認(rèn)為，過往績效可以作為未來績效的最佳預(yù)測(cè)指標(biāo)。

20世紀(jì)80年代我踏入高管尋訪行業(yè)，這是人類人才決策的第三個(gè)紀(jì)元。當(dāng)時(shí)驅(qū)動(dòng)整個(gè)行業(yè)的是至今仍然在提倡的能力。戴維麥克利蘭在1973年發(fā)表了《測(cè)試能力特征而非智力》的文章，在這篇文章中，他建議各個(gè)企業(yè)根據(jù)特定的技能或者能力特征評(píng)估勞動(dòng)者，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人和管理者尤其如此。

這種觀點(diǎn)在當(dāng)時(shí)是對(duì)的，因?yàn)榧夹g(shù)革新和產(chǎn)業(yè)融合讓工作變得更加復(fù)雜、更加獨(dú)特，過去的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)績往往變得無關(guān)緊要。因此，我們把工作分解成各種能力、開始尋找兼具智力、技能和其他相關(guān)特質(zhì)的求職者。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)職位，研究表明，情商比智商更為重要。

現(xiàn)在，我們迎來了人類人才決策的第四個(gè)紀(jì)元，在這個(gè)階段，關(guān)注的焦點(diǎn)迅速轉(zhuǎn)向潛力，即我們的學(xué)習(xí)能力，以及適應(yīng)未來完全不同且越來越復(fù)雜環(huán)境的能力。地緣政治學(xué)、商業(yè)、工業(yè)和工作如此迅速的變化，我們甚至連幾年之后獲得成功所需要的能力都無法預(yù)測(cè)。所以，今天的成功不代表明天的成功。同一個(gè)人，目前成功擔(dān)任某一職務(wù)，并不意味著他在新職務(wù)上也能成功。

高潛力人才通常具備4個(gè)特質(zhì)：求知欲（好奇心）、洞察力、溝通力、堅(jiān)強(qiáng)的意志力。如果這4個(gè)方面表現(xiàn)得都不錯(cuò)，我們可以說這個(gè)人可能是高潛力人才。這樣的人才能夠應(yīng)對(duì)瞬時(shí)萬變的市場(chǎng)的變化，以及他所面臨的職業(yè)環(huán)境的變化。

這4個(gè)特質(zhì)沒有排序。如果非要排序，挑一個(gè)最重要的特質(zhì)，那就是求知欲。

有一個(gè)事情讓我記憶猶新。杰克韋爾奇退休之后，受邀訪問阿根廷。晚宴的時(shí)候，大家有很多問題要請(qǐng)教韋爾奇?？墒钦麄€(gè)晚飯的過程中，韋爾奇不停地在問問題，從“阿根廷到底是怎么回事？通貨膨脹率有多高？政府監(jiān)管部門為什么會(huì)這樣短視，以至于出現(xiàn)各種各樣的問題？”總之各種各樣的問題，以至于沒有留給客人任何提問的機(jī)會(huì)。

有個(gè)人很沮喪，本來是專程來聽杰克韋爾奇是怎樣成為世界上最偉大的CEO的，結(jié)果沒有任何機(jī)會(huì)。當(dāng)送走杰克韋爾奇之后，他對(duì)我說：“送走杰克韋爾奇的那一剎那，我好像突然學(xué)到一個(gè)東西，杰克韋爾奇之所以能夠成為世界上最偉大的CEO，有一個(gè)最重要的特質(zhì)，就是盡管他已然退休，但是他身上表現(xiàn)出來的那種永遠(yuǎn)不知滿足的好奇心，可能是他作為最偉大領(lǐng)導(dǎo)人的一個(gè)很重要的特質(zhì)。”

這種好奇心與求知欲，不是指我們?nèi)粘Ｉ钪?，有什么小事情不知道，去把答案找出來。而是?duì)自己所有的一切行動(dòng)與行為方式，積極尋求別人對(duì)它的看法，不斷在尋找這些問題的答案，不斷地在思考，不斷地發(fā)現(xiàn)更多的答案，永不滿足，并且生成自己的答案。

潛力的一個(gè)重要指標(biāo)是正確的動(dòng)機(jī)。一個(gè)高潛力的人，他不是自私的人，他們的血液中流淌著一股強(qiáng)大的動(dòng)力和正義感。他們有著對(duì)事業(yè)的長期承諾和投入，不完全是為了一己私利，他們有著更加長遠(yuǎn)、更加宏大的愿景。

高潛力人才不僅僅局限在年輕人，還包括各式各樣年齡段的人才，包括一些已經(jīng)做到公司高管的人。

合伙人制的薪酬體系

不是所有的商業(yè)目標(biāo)和組織，都必須要選用合伙人制度。舉一個(gè)極端的例子：軍隊(duì)。很難想象，軍隊(duì)通過合伙人制度來實(shí)現(xiàn)它的目標(biāo)。在軍隊(duì)里，一個(gè)總司令告訴下面怎么做，你沒有任何反對(duì)的余地。軍隊(duì)的人力資源選拔，也是從底層做起。不可能像阿里巴巴一樣，從別處招聘一個(gè)人過來當(dāng)將軍。這絕對(duì)不會(huì)。

合伙人制成功的關(guān)鍵，也是合伙人制最大的優(yōu)勢(shì)，就是我前面提到的人才?！稄膬?yōu)秀到卓越》的作者，試圖挖掘世界上最偉大的企業(yè)，它們?yōu)槭裁茨軌驈膬?yōu)秀到卓越，最后統(tǒng)計(jì)結(jié)果告訴我們：歸根結(jié)底還是人——企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。只有有了優(yōu)秀的人之后，才能帶領(lǐng)你的團(tuán)隊(duì)制定一個(gè)戰(zhàn)略，才會(huì)有執(zhí)行戰(zhàn)略的流程，企業(yè)才會(huì)有一個(gè)好的良性發(fā)展。

合伙人制的最大的好處，是能夠幫你創(chuàng)造出一個(gè)大家互相合作的團(tuán)隊(duì)氛圍。而不是同事之間互相成為競爭對(duì)手。在很多的合伙人制當(dāng)中，一些企業(yè)沒有真正領(lǐng)會(huì)合伙人制精髓而錯(cuò)誤地運(yùn)用了合伙人制，這種情況也不少見。

2000年，我在哈佛大學(xué)商學(xué)院的“專業(yè)服務(wù)公司領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)”項(xiàng)目中得到了最佳建議。課堂上，阿西什南達(dá)教授說，像我們這樣的專業(yè)服務(wù)公司，也就是采用合伙人制的公司，有兩種基本的薪酬體系。

最常見的是獵頭制，也即按勞取酬型。合伙人拉來項(xiàng)目，會(huì)根據(jù)你拉來項(xiàng)目的多少，給你分多少紅。你吃到嘴里的，相當(dāng)于你打獵打來的。即便你是合伙人，若是拉不來項(xiàng)目，也就沒有分紅。

第二種是年功序列制。在這種體系中，合伙人的薪酬與個(gè)人業(yè)績和貢獻(xiàn)無關(guān)，而是根據(jù)預(yù)先制定的公式計(jì)算，這個(gè)公式與入職時(shí)間、合作時(shí)間以及在本地或全球利潤中的參股有關(guān)。

根據(jù)你在企業(yè)內(nèi)部干的時(shí)間的長短，資歷的深淺，可以推算得出某一個(gè)年限的合伙人，他可以拿到多少薪酬。

南達(dá)問上課的人中，有多少是按勞取酬？80人中，有72名舉手。有多少人是按第二種方式年功序列型的？包括我在內(nèi)的8個(gè)人舉了手。這8個(gè)人中，有多少是來自美國公司的？一個(gè)都沒有。所有人都放下了手。年功序列制在美國幾乎不存在。我非常納悶：難道我們做錯(cuò)什么了嗎？

盡管大多數(shù)專業(yè)服務(wù)公司都采用按勞取酬制度，但幾乎每個(gè)領(lǐng)域中都有少數(shù)年功序列制的公司——通常有最好的聲譽(yù)、最高的盈利能力和最出色的文化。比如麥肯錫公司。嚴(yán)格的人員任用程序和強(qiáng)大的文化是超越按勞取酬模式的關(guān)鍵。

幾乎每一個(gè)剛?cè)臌溈襄a公司的員工，都會(huì)被事先得知，在麥肯錫將會(huì)面臨很殘酷的競爭，每兩年，麥肯錫會(huì)以2：1比率，淘汰掉他的員工。最后，差不多10:1的比率會(huì)做到合伙人的位置，享受年功序列型工資制度。

我始終認(rèn)為，按勞取酬模式會(huì)將合伙人的關(guān)系變成互相競爭，很難發(fā)揮合伙人之間1+1大于2的優(yōu)勢(shì)。如果采用按勞取酬，合伙人會(huì)把自己的項(xiàng)目抱得牢牢的，即使別人拿到了一個(gè)不太好的項(xiàng)目，他也不愿意把自己的資源分享給其他的同事。這樣合伙人制度還有什么意思呢？

億康先達(dá)采用的是第二種制度——年功序列型。每當(dāng)我接到一個(gè)電話，有人要我做一個(gè)項(xiàng)目，我就會(huì)根據(jù)自己的判斷，這個(gè)項(xiàng)目我擅長不擅長做，把一些我不擅長的項(xiàng)目推薦給我的同事，讓他去做。

億康先達(dá)在全球40多個(gè)國家有60多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，只要是有一個(gè)大的項(xiàng)目，我們就會(huì)用全球的資源，去支持那個(gè)項(xiàng)目，而不會(huì)在乎這個(gè)項(xiàng)目是誰拉來的。這個(gè)是億康先達(dá)的薪酬制度的優(yōu)點(diǎn)。試想，如果不是采取這種薪酬制度的話，絕對(duì)不會(huì)達(dá)到在全球范圍內(nèi)統(tǒng)一調(diào)配資源，來把項(xiàng)目做到極致這樣一個(gè)境界。相反，大家都會(huì)互相搶這個(gè)項(xiàng)目。因?yàn)槟愕男匠隂Q定于你搶來的項(xiàng)目多少。

運(yùn)用年功序列制，它可以將所有合伙人的力量真正集中到一起，發(fā)揮合伙人的優(yōu)勢(shì)。