作為管理者，你是否懂得知人善任和知人善免？

美國學(xué)者庫克曾提出一種稱作“人才創(chuàng)造周期”的理論。他認(rèn)為，人才的創(chuàng)造力在某一工作崗位上呈現(xiàn)出一個由低到高、到達巔峰后又逐漸衰落的過程，其創(chuàng)造力高峰期可維持3—5年。

人才創(chuàng)造周期可分為摸索期、發(fā)展期、滯留期和下滑期四個階段。庫克認(rèn)為，在衰退期到來之前適時變換工作崗位，便能發(fā)揮人才的最佳效益。

任期過長也會拖垮企業(yè)

庫克的這一理論被后來許多研究成果所證明。在前蘇聯(lián)，高爾基市對該市五家機械廠的100余個車間進行了詳盡調(diào)查，并對生產(chǎn)效果進行了科學(xué)分析，結(jié)果顯示，絕大多數(shù)車間完成國家下達的指標(biāo)情況與車間主任任期有關(guān)。

新車間主任頭4年勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)量增長最快，任職5—7年后，多數(shù)車間主任工作熱情衰退，馬馬虎虎，得過且過，而且大多主張用增加工人和設(shè)備的辦法提高生產(chǎn)率，給企業(yè)造成不良后果。

這些情況在其它國家和地區(qū)也得到了驗證。不久前，有關(guān)部門對國內(nèi)眾多效益不佳的企業(yè)進行“診斷”，結(jié)果令人吃驚：大多數(shù)企業(yè)停滯不前或瀕臨倒閉是由于管理不善造成的，而管理者任職時間過長是重要原因之一。

現(xiàn)在，許多西方企業(yè)已開始認(rèn)識并著手解決領(lǐng)導(dǎo)人任期過長的問題。美國著名企業(yè)家、前克萊斯勒汽車公司總裁亞科卡就曾兩次被免職。

第一次是在伏特汽車公司，他已經(jīng)升至總經(jīng)理的位置，正春風(fēng)得意，卻被趕下了臺。當(dāng)時他傷心至極，期望繼續(xù)連任，但公司的決策者認(rèn)為，亞科卡在總經(jīng)理的位置干得太久了，繼續(xù)干下去弊多利少。

第二次是在克萊斯勒公司。亞科卡1978年任職克萊斯勒公司，僅用3年時間就把公司從破產(chǎn)邊緣挽救出來，創(chuàng)造了光彩照人的業(yè)績，從此名聲大振。

但到了1989年，即在相隔7年之后，公司再度出現(xiàn)虧損，進而陷入困境，亞科卡從福特公司帶到克萊斯勒公司的幾員干將也相繼離去，員工對公司管理產(chǎn)生不滿，紛紛“跳槽”到其他企業(yè)，亞科卡回天無力，最終被趕下臺。

客觀地說，亞科卡的失敗是多方面原因造成的，一些美國大企業(yè)，尤其是汽車龍頭企業(yè)都出現(xiàn)過巨額虧損，但人們從他跌落的軌跡中不難發(fā)現(xiàn)，任期過長、缺乏創(chuàng)新意識和進取精神，是其失敗的主要原因。

知人善免考驗管理者

用人是管理者的基本職能和必備能力，管理者不僅要知人善任，而且要知人善免，只有把善任與善免有機地結(jié)合起來，才能使更多優(yōu)秀人才脫穎而出，使企業(yè)充滿生機，成為最終的大贏家。

但在實際工作中，知人善免卻不那么容易，有許多阻力和障礙需要加以清理和克服。有的管理者認(rèn)為，只要不背離原則，不違法亂紀(jì)，即使下屬能力差一些，總要給個位子，以便平衡各種矛盾。

另有一些管理者受個人感情的羈絆，對一些資歷長、任職久、感情深的下屬、老鄉(xiāng)和同學(xué)遷就照顧，寬容放縱，即使責(zé)任心退化、使命感弱化、進取心淡化，也拉不下臉來予以免職。

在人才使用上，有的管理者熱衷于論資排輩，一些有膽識、有魄力、有作為的年輕人才，由于棱角分明，敢說敢干，往往被視為自高自大不予使用；而那些能力平平、善拉關(guān)系的人卻受到重用。這些問題嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，使一些企業(yè)停滯不前或瀕臨破產(chǎn)。

要使企業(yè)走上健康發(fā)展的道路，就必須改變傳統(tǒng)的只上不下、只進不出的封閉僵化的用人機制，而著手建立一個能上能下、有進有出的開放式流動體系。只有在這樣的體系中，員工才會努力進取，企業(yè)才會充滿活力。

知人善任與知人善免作為人力資本管理的兩個方面，相比較而言，后者對管理者的領(lǐng)導(dǎo)方法與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的要求更高一些，所以在解雇下屬時大多數(shù)管理者會感到為難，原因也就在這里。但無論如何，只要從維護企業(yè)的利益出發(fā)，而并非以懲戒他人為目的，就可以說是正確的選擇。

領(lǐng)導(dǎo)者要能拋棄個人成見，客觀地對他人做出評價，即使情感上不喜歡，也決不以私害公、以私誤公，而應(yīng)看中對方的能力加以重用。

熟悉下屬才能知人善任

在現(xiàn)今企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)者必須常和每位下屬接觸，必須熟悉每個人的優(yōu)缺點和性格，唯有如此，才能識別人才、提拔人才。

想要做到知人善任，摸清下屬的個性和才能是相當(dāng)重要的。

但是，人的個性與才能都有顯性與隱性的成分，有時并不是那么好掌握，因此必須通過各種方式進行評估。

有的人平時表現(xiàn)出的性情與能力，是經(jīng)由環(huán)境壓抑或是下意識刻意包裝的，因此，想要成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，就必須通過旁敲側(cè)擊與審慎的深入觀察，了解下屬最真實的內(nèi)在，并且將他們安置在最恰當(dāng)?shù)牡胤健?/p>

曾國藩是中國歷史上具有巨大影響力的人物之一。

在官場上，他對后清王朝的腐敗衰落了如指掌，認(rèn)為在國家危急之時，需用才德兼?zhèn)涞娜艘猿龤庵L(fēng)、行禮治之政。

在戰(zhàn)場上，他將選用將領(lǐng)視為最重要的事，并提出選將的四點標(biāo)準(zhǔn)：“一曰知人善任，二曰善覘敵情，三曰臨陣膽識，四曰營務(wù)整齊。”

由此可見，曾國藩相當(dāng)重視人才，更深明選拔人才、培養(yǎng)人才的重要性。

曾國藩說：“將來朝中的卿相、京外的督撫，多半是由內(nèi)閣、六部、翰林院這些人才最為集中的部門加以選拔。只是，那里的人共有數(shù)千之多，皇上不可能一一了解。因此，培養(yǎng)、選拔人才的職權(quán)，不得不交給各部門的長官。

用人之道

一要慧眼識人。

在選人的過程中，要求管理者要摘掉有色眼鏡，盡可能以平和的心態(tài)、立足于企業(yè)的未來發(fā)展來對待人才的識別和引進。選人要與具體工作任務(wù)以及工作任務(wù)的發(fā)展相互結(jié)合，合理確定工作任務(wù)對人之專長的需求。

二要理性育人。

企業(yè)要舍得在人才培養(yǎng)方面投入，只有合理投入才能有合理的回報，同時要打通人才的內(nèi)部成長通道，為每一位做出貢獻的員工提供良好的發(fā)展平臺，并與員工共同設(shè)計合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。當(dāng)員工能力確實超出企業(yè)的現(xiàn)有需求，而企業(yè)現(xiàn)有資源和能力又難以滿足員工發(fā)展的需求的時候，企業(yè)要有勇氣放員工出去去實現(xiàn)自己的追求。

三要專注用人。

更主要的是要專注于用人之長，在用人過程中尤其要充分發(fā)揮員工的專長，并根據(jù)有關(guān)變化及時調(diào)整，動態(tài)的實現(xiàn)人的專長能力與工作任務(wù)的合理匹配。

四要寬厚待人。

管理者的心胸有多大事情就能做多大。善于寬厚待人的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會不斷把企業(yè)帶到一個個嶄新的高度。一定要記住我們是在用人之長，而不是用人之短，人無完人，誰都不可避免的會犯些錯誤，這時候就需要管理者來寬厚的處理。

五要真誠留人。

激勵機制是企業(yè)留人的重要手段，健全的激勵機制不僅體現(xiàn)的是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的智慧，更體現(xiàn)的是一種真誠，這種真誠是對人盡其才的一種回報和尊重。

總之，人是企業(yè)最寶貴的一筆財富。能夠始終如一的、有效的發(fā)揮人之所長對企業(yè)、對個人都是有益的。當(dāng)然人又是企業(yè)的重要活性資源，所以用人之長更表現(xiàn)為一種挑戰(zhàn)，要求企業(yè)的管理者和員工個人在工作中都要不斷的付出努力。