管理你的離職員工：從“雇傭”轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖煌?/h1>

當(dāng)我們說(shuō)到離職管理的時(shí)候，估計(jì)大部分HR想到的是如何做好員工離職前的管理工作，例如：減少員工的離職率，減少員工離職給企業(yè)帶來(lái)的法律風(fēng)險(xiǎn)，要求離職員工做好離職前的工作交接，減少員工離職帶來(lái)的崗位能力對(duì)接問(wèn)題等。

但是這些管理，實(shí)際上都發(fā)生在員工離職之前。員工離職以后，公司還能夠進(jìn)行管理嗎？

離職員工是公司的隱形資產(chǎn)

PM公司是一家國(guó)際化的日用品公司，公司在人才戰(zhàn)略上非常重視離職員工的管理。

每年年終, 公司都會(huì)給離職員工發(fā)出一封邀請(qǐng)函，邀請(qǐng)他們參加年終慶典。在慶典會(huì)上, 公司會(huì)向包括離職員工在內(nèi)的全體員工, 介紹公司一年的發(fā)展和成就以及接下來(lái)的規(guī)劃等。平時(shí), 離職員工每隔一段時(shí)間都會(huì)接到原同事的問(wèn)候電話，這不僅限于作為原來(lái)同事間的友誼, 更重要的是，公司人力資源部門(mén)也會(huì)定期安排關(guān)系較好的同事相互問(wèn)候。離職員工也會(huì)把離職后的一些信息及時(shí)進(jìn)行反饋, 遇到與公司經(jīng)營(yíng)相關(guān)的問(wèn)題, 還會(huì)以正式報(bào)告的方式遞交給公司，公司對(duì)離職員工的關(guān)懷帶來(lái)了直接的效果。在開(kāi)拓區(qū)域市場(chǎng)時(shí)，幾個(gè)離職員工就利用自己在當(dāng)?shù)氐馁Y源，幫助籌建分公司。

可以看到，如果公司對(duì)離職員工進(jìn)行有效管理，可以激活這筆隱形資產(chǎn)，也會(huì)給公司發(fā)展帶來(lái)非常大的幫助。

眾所周知，滴滴出行CEO程維是從阿里巴巴離職。最近關(guān)于滴滴出行的各種報(bào)道中，有一個(gè)細(xì)節(jié)，是程維在第一次見(jiàn)馬化騰之前，曾經(jīng)和同樣是阿里出身的王剛說(shuō)，“我們絕對(duì)不能拿騰訊的投資”。盡管因?yàn)榉N種原因，騰訊仍然在B輪進(jìn)入到滴滴。但是程維作為離職員工與阿里之間的良好關(guān)系，對(duì)阿里而言是一筆良性資產(chǎn)。

從另一個(gè)方面來(lái)說(shuō)，離職員工對(duì)企業(yè)而言，是一個(gè)高性價(jià)比的人才庫(kù)。美國(guó)《財(cái)富》雜志研究發(fā)現(xiàn)，一個(gè)員工離職以后，從新員工搜尋到正式上崗期間發(fā)生的替換成本，是離職員工薪水的1.5倍，這還僅僅是針對(duì)普通員工而言，使用吃回頭草的員工可以降低招聘成本。此外，吃回頭草的員工對(duì)崗位更熟悉、對(duì)企業(yè)文化、業(yè)務(wù)流程和管理制度更了解，因此他們的再培訓(xùn)成本比較低，上手更快，更容易產(chǎn)生業(yè)績(jī)。

2015年，某世界500強(qiáng)國(guó)企面臨較高的員工離職率問(wèn)題，邀請(qǐng)我在企業(yè)進(jìn)行了管理咨詢工作，尋求提升員工敬業(yè)度、降低員工離職率的解決方案。

在咨詢的過(guò)程中，我們?cè)O(shè)法聯(lián)系了部分離職員工，發(fā)現(xiàn)一個(gè)現(xiàn)象：

有差不多1/3的員工在離開(kāi)該企業(yè)后，薪酬待遇有較大幅度的提升，職業(yè)發(fā)展空間更大，因此他們對(duì)自己的離職感到滿意；

有1/3的員工在離開(kāi)企業(yè)后，薪酬待遇和職業(yè)發(fā)展空間沒(méi)有發(fā)生太多變化，因此，在短期內(nèi)這個(gè)離職的價(jià)值不是很大，未來(lái)的職業(yè)道路也存在較大的不確定性；

更有1/3的員工在離職后才發(fā)現(xiàn)，自己沒(méi)有得到更高的薪酬待遇和職業(yè)發(fā)展空間，還喪失了在原企業(yè)良好的培訓(xùn)機(jī)會(huì)、融洽的人際關(guān)系，對(duì)離職悔之不迭。

離職員工管理，就是要將第一種員工發(fā)展為自己的資源，同時(shí)又為后兩種員工留出“倒退的黃金橋”。

面對(duì)離職員工，企業(yè)需要新心態(tài)

在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，企業(yè)首先要轉(zhuǎn)變對(duì)離職員工的心態(tài)：

接受員工“擇良木而棲”

當(dāng)員工主動(dòng)離職時(shí)，大部分的企業(yè)會(huì)認(rèn)為員工拋棄了企業(yè)，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度太低，管理者有被辜負(fù)的心態(tài)。在21世紀(jì)，員工的工作價(jià)值觀發(fā)生了很大的變化，主要表現(xiàn)為從“忠誠(chéng)于企業(yè)”到“忠誠(chéng)于職業(yè)”。

50后、60后對(duì)企業(yè)的態(tài)度是從一而終，他們大部分會(huì)在一家企業(yè)工作到退休，這是忠誠(chéng)于企業(yè)的表現(xiàn)。與之相比，80后、90后則更忠誠(chéng)于職業(yè)，他們希望在每一個(gè)工作崗位上最大限度地提升自己的專(zhuān)業(yè)能力，以使自己擁有職場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。哪一個(gè)企業(yè)能夠提供更好的工作機(jī)會(huì)、工作條件，有更大的發(fā)展空間去提升自己的專(zhuān)業(yè)能力，他們就會(huì)愿意選擇哪一個(gè)企業(yè)。因此，“擇良木而棲”是新一代員工的主要特征，企業(yè)無(wú)須有被辜負(fù)和背叛的心理。80后、90后是目前職場(chǎng)主力，在未來(lái)的5~10年時(shí)間，00后也會(huì)成為職場(chǎng)主力，“忠誠(chéng)于職業(yè)”的價(jià)值觀會(huì)成為社會(huì)主流價(jià)值觀之一。企業(yè)還需要打造更適宜員工發(fā)展職業(yè)能力的工作環(huán)境，才能適應(yīng)勞動(dòng)力價(jià)值觀變化帶來(lái)的挑戰(zhàn)。吸納吃回頭草的好馬是企業(yè)自我改善的一個(gè)機(jī)會(huì)。

越是優(yōu)秀員工，越難留住

Bain&Co 國(guó)際顧問(wèn)公司執(zhí)行董事湯姆·蒂藺尼曾說(shuō):“ 人員流失并非壞事。我們吸引了最優(yōu)秀和最聰明的人, 而這些人往往是最難留住的。我們的工作是創(chuàng)造有價(jià)值的事業(yè), 使他們多停留一天、一個(gè)月或一年。但如果你認(rèn)為你能永遠(yuǎn)困住人才, 那才是愚蠢的。你應(yīng)該在他們離職之后, 繼續(xù)與他們保持聯(lián)系, 把他們變成擁護(hù)者、客戶或者商業(yè)伙伴。企業(yè)有這樣開(kāi)放的心態(tài)，才能更好地招賢納士，為企業(yè)發(fā)展積累人才。”

很多企業(yè)為防止員工離職，尤其核心崗位員工離職，采取了很多措施，包括完善人力資源管理制度挽留員工，設(shè)置較高門(mén)檻防止離職等。這種情況下，員工依據(jù)提出離職，企業(yè)可能會(huì)有較強(qiáng)的受挫心理，部分企業(yè)可能還會(huì)與員工產(chǎn)生勞務(wù)糾紛，上升到法律的層面解決問(wèn)題，雙方也傷了和氣。如此一來(lái)員工離職，是帶著對(duì)公司的“差評(píng)”離開(kāi)，既不利于公司的形象，同時(shí)員工也沒(méi)有了再回到公司的“退路”。

大量的調(diào)研結(jié)果表明，員工離職有三大類(lèi)原因——員工自身原因，如工作地點(diǎn)離家太遠(yuǎn)；團(tuán)隊(duì)原因——如與部門(mén)同事或領(lǐng)導(dǎo)無(wú)法處理好人際關(guān)系，不受領(lǐng)導(dǎo)賞識(shí)等；組織原因——激勵(lì)不足。

不是所有的員工離職問(wèn)題都是企業(yè)制度不完善造成的，企業(yè)可以放棄這種受挫心理，以開(kāi)放的心態(tài)對(duì)待離職員工。

從“雇傭”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;交往”

企業(yè)與離職員工之間不再是雇傭關(guān)系，那么管理離職員工的關(guān)鍵，就是企業(yè)要與離職員工建立“交往”關(guān)系。

第一，建立離職員工人才庫(kù)。

以麥肯錫公司為例，公司將員工離職視為畢業(yè)離校，離職員工就是遍布各處的校友，建立了一個(gè)被稱為“麥肯錫校友錄”的“前雇員關(guān)系數(shù)據(jù)庫(kù)”，數(shù)據(jù)庫(kù)包含離職員工的個(gè)人基本情況，新的聯(lián)系方式以及職業(yè)變動(dòng)等。認(rèn)為離職咨詢師將會(huì)成為其潛在客戶，投巨資用于培育其遍布各行業(yè)的畢業(yè)生網(wǎng)絡(luò)，為公司帶來(lái)了巨大的回報(bào)。

第二，與離職員工建立良好的溝通關(guān)系。

以Bain&Co為例，公司使用“校友”來(lái)代替“離職員工”的說(shuō)法，并在1985年創(chuàng)立“校友網(wǎng)絡(luò)”。“校友”經(jīng)常收到最新的校友錄，被邀請(qǐng)參加公司的各種活動(dòng)，每年收到兩次關(guān)于公司長(zhǎng)期發(fā)展、專(zhuān)業(yè)成就和校友們的個(gè)人業(yè)績(jī)的通訊。公司盡可能地幫助“校友”，為“校友”的成功而高興。Google在2011年創(chuàng)立Alumni（校友）網(wǎng)站，邀請(qǐng)所有離職員工、在職員工一起參與，互相贈(zèng)送禮物并分享生活樂(lè)趣。企業(yè)的人力資源部與離職員工建立的溝通渠道，保持良好的溝通關(guān)系，對(duì)離職員工保持開(kāi)放心態(tài)，這會(huì)在很大程度上吸引離職員工與公司建立良好聯(lián)系。

第三，與離職員工分享公司取得的發(fā)展與進(jìn)步。

將一些企業(yè)欣欣向榮的最新業(yè)務(wù)成績(jī)、未來(lái)發(fā)展計(jì)劃、專(zhuān)利產(chǎn)品取得的成果, 與離職員工分享，或每年定期邀請(qǐng)他們參加企業(yè)大型的慶祝活動(dòng)，例如周年會(huì)、游園會(huì)、運(yùn)動(dòng)會(huì)、年末聚餐等。這種堅(jiān)持與離職員工終生交往的做法, 不僅是企業(yè)在社會(huì)上的活廣告，也是企業(yè)再次吸納離職員工的機(jī)會(huì)。

阿里有在職員工3萬(wàn)人左右，離職員工5萬(wàn)人左右，從2010年來(lái)時(shí)，離職阿里員工開(kāi)始出現(xiàn)各種圈和群，后來(lái)索性起名為“前橙會(huì)”（橙來(lái)源于阿里巴巴的LOGO），在這個(gè)圈里，駐扎著多個(gè)投資和獵頭機(jī)構(gòu)“挖寶”。一次前橙會(huì)的聚會(huì)上，經(jīng)緯、軟銀等多個(gè)創(chuàng)投機(jī)構(gòu)的投資經(jīng)理半開(kāi)玩笑地打趣道：“從阿里系出來(lái)的創(chuàng)業(yè)者，公司估值要比其他人多20%以上。”這句話，讓阿里管理層很是意外。

2014年前后，阿里人力資源部門(mén)紛紛啟動(dòng)了人才回流計(jì)劃，邀請(qǐng)?jiān)谕饷鎲物w的老員工們“回家看看”。阿里成立了專(zhuān)門(mén)的機(jī)構(gòu)校友會(huì)，邀請(qǐng)到馬云、彭蕾到場(chǎng)為員工們打氣。螞蟻金服CEO彭蕾談到了在阿里內(nèi)部一直比較敏感的離職員工創(chuàng)業(yè)問(wèn)題：“很多阿里人出來(lái)創(chuàng)業(yè)做的事情和阿里密切相關(guān)，有些離開(kāi)的同事創(chuàng)業(yè)，通過(guò)走捷徑拿到了本來(lái)不該拿到的資源，所以我們之前采取了相對(duì)保守的態(tài)度，會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)對(duì)離開(kāi)的同事不再投資，但未來(lái)可能會(huì)做出改變。” 馬云也將離職員工稱為“敵前、敵后的5萬(wàn)外援”。

第四，為離職員工打造孵化器。

優(yōu)秀的員工離職后，往往會(huì)選擇創(chuàng)業(yè)。谷歌的離職員工中，就有風(fēng)靡全球的Twitter的創(chuàng)始人、Instagram的創(chuàng)始人。與其等到離職員工的公司做大做強(qiáng)之后，想盡辦法投資占股，不如考慮為想要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的員工提供條件和機(jī)遇。

2016年4月，受夠了優(yōu)秀員工離職創(chuàng)業(yè)的Google，著手在內(nèi)部建立創(chuàng)業(yè)公司孵化器Area 120，允許員工全職研究喜歡的項(xiàng)目。Google團(tuán)隊(duì)成員可以申請(qǐng)加入孵化器，全職工作幾個(gè)月，提交具體的商業(yè)計(jì)劃；之后，他們有機(jī)會(huì)收到Google的投資意向書(shū)，建立一家新公司，Google是投資者。

微軟也有微軟車(chē)庫(kù)項(xiàng)目。任何微軟員工，無(wú)論位于哪國(guó)、何種崗位、層級(jí)高低、正式或?qū)嵙?xí)，均可以參與到微軟車(chē)庫(kù)，開(kāi)發(fā)自己有興趣的項(xiàng)目。2015年，微軟車(chē)庫(kù)頁(yè)面上展示的優(yōu)秀項(xiàng)目數(shù)量已經(jīng)達(dá)到數(shù)十個(gè)。從項(xiàng)目活躍量來(lái)看，北美排名第一，發(fā)起了 50% 的項(xiàng)目，印度和中國(guó)分別排名第二和第三。目前正在進(jìn)行項(xiàng)目的人數(shù)約為3 300 人，達(dá)到了全球員工總數(shù)的 2.5% 左右。

通用電氣的CEO杰克·韋爾奇曾自豪地說(shuō)，GE被業(yè)界稱作“CEO的搖籃”。通過(guò)與曾在GE工作的CEO合作，GE也實(shí)現(xiàn)了更大的企業(yè)價(jià)值。

企業(yè)始終需要面對(duì)人才流動(dòng)的問(wèn)題，與其用固執(zhí)的心態(tài)，僵化的態(tài)度面對(duì)，不如讓人才流動(dòng)，用開(kāi)放的態(tài)度和制度激活離職員工這筆隱形資產(chǎn)。