績效管理最怕走進這七大誤區(qū)

績效管理是許多中小企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)。

絕大多數(shù)中小企業(yè)都沒有建立起正確的績效管理觀念，更沒有形成科學(xué)有效的績效管理體系。

在很多中小企業(yè)，績效管理幾乎是一片空白；也有大量中小企業(yè)雖然運行了績效管理機制，但問題叢生，基本上沒有起到管理績效的作用，甚至給企業(yè)經(jīng)營管理造成很多不必要的困擾；更有非常多的中小企業(yè)曾經(jīng)嘗試運用績效管理，但是過程中碰到一系列問題，又不知道如何解決，最后績效管理制度草草收場，不了了之，成了一場勞民傷財?shù)聂[劇。

那么中小企業(yè)在績效管理實踐中容易走入哪些常見的誤區(qū)呢？下面我們就來探討一下這個問題。

一、績效管理與戰(zhàn)略執(zhí)行相脫節(jié)

中小企業(yè)在績效管理中經(jīng)常出現(xiàn)的一個問題是，在年底考核時，各部門的績效目標都完成的非常好，而公司整體的績效卻完成的不好，這讓很多管理者百思不得其解。

其實，造成這種現(xiàn)象最主要的原因是績效目標的分解存在邏輯問題，即各部門的績效目標不是從企業(yè)的戰(zhàn)略逐層分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容提出的。換句話說，這些績效目標來源于自下而上的申報，而不是自上而下的分解。

很多中小企業(yè)的績效目標設(shè)立過程是由各部門在每年年末提出部門年度目標報公司審核，審核通過后就據(jù)此簽訂績效責(zé)任書。而部門在制定績效考核標準時，往往提出的是本部門能做到的及當前須做的，更多的是向部門內(nèi)看，而沒有去關(guān)注公司的戰(zhàn)略和整體的經(jīng)營績效。更糟糕的是，公司在審核部門提出的目標時也沒有考慮到公司的戰(zhàn)略，而是針對部門的工作討論部門的目標，最終導(dǎo)致了“戰(zhàn)略稀釋”。

績效管理作為保證企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的有效工具，要將戰(zhàn)略目標層層分解落實到每位員工身上，促使每位員工都為企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，這才是關(guān)鍵。

二、混淆了績效考核與績效管理

時至今日，許多中小企業(yè)的管理觀念仍然比較落后，他們往往用績效考核來簡單的代替績效管理，將考核結(jié)果作為決定員工的薪酬、獎金、升遷、降職的依據(jù)，而沒有認識到績效管理的重要性。

其實，績效管理和績效考核有著明顯差異：首先是概念不同?？冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾硪粋€完整的系統(tǒng)，包括績效計劃、績效實施、績效考核和績效反饋四個階段。

由此可見，績效考核只是績效管理中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，并不是績效管理的全部內(nèi)容。績效考核是一套正式的結(jié)構(gòu)化制度，用來衡量、評價并影響與員工工作有關(guān)的特性、行為和結(jié)果，考察員工的實際績效，了解員工發(fā)展的潛力，以期實現(xiàn)員工與組織的共同發(fā)展。此外，績效考核是事后考核工作結(jié)果，而績效管理是事前計劃、事中管理、事后考核共同組成的三位一體的完整管理系統(tǒng)。

績效管理是一個動態(tài)過程，它通過績效計劃而設(shè)定績效目標，并明確達成目標時的激勵。通過目標管理界定員工的行為，使員工清楚的知道付出什么樣的努力即會獲得什么樣的結(jié)果和收獲。然而，在戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中，目標能否達成還取決于許多因素。

員工自身的努力和投入、知識和能力、工作環(huán)境、組織中的障礙、資源的缺乏等都將制約績效目標的達成。因此企業(yè)應(yīng)該持續(xù)跟蹤和關(guān)注員工在績效周期內(nèi)的績效，通過反饋、指導(dǎo)、培訓(xùn)、清除組織內(nèi)影響績效的障礙，提供充分有效的支持，幫助員工實現(xiàn)既定目標。

作為管理者，千萬不能在制定目標時當甩手掌柜，袖手旁觀，而是要作好咨詢師、教練、后勤主管?？冃Э己斯ぷ鞯耐瓿蛇€不是績效管理周期的終點。為了未來績效的達成和提高，管理者還應(yīng)該同員工共同制定培訓(xùn)和發(fā)展計劃，通過個人自主學(xué)習(xí)、在職指導(dǎo)和培訓(xùn)、崗位調(diào)動、參加內(nèi)外部培訓(xùn)課程等方式，提高員工的知識、技能和勝任力，以便被考核者在新的績效周期中“百尺竿頭、更進一步”。

三、績效指標設(shè)置不科學(xué)

設(shè)置什么樣的績效指標是績效考核中一個重要的、同時也是比較難于解決的問題。在實踐中，由于缺乏科學(xué)的績效指標分解工具，中小企業(yè)績效考核指標體系沒有形成統(tǒng)一關(guān)聯(lián)的、方向一致的績效目標與指標鏈。一方面很多中小企業(yè)沒有從戰(zhàn)略的角度去理解、設(shè)計考核指標體系，在考核指標設(shè)置上存在一些偏差。

其中最常見的問題是指標的設(shè)立過于簡單，不易進行相對客觀的考核。另一方面很多中小企業(yè)都在追求指標體系的全面和完整，所采用的績效指標通常既包含經(jīng)營指標的完成情況，又包含工作態(tài)度、思想覺悟等一系列因素，甚至還包括了安全指標、質(zhì)量指標、生產(chǎn)指標、設(shè)備指標、政工指標等等，不同專業(yè)的管理條線統(tǒng)統(tǒng)裝進一套指標，可謂是做到了面面俱到。

但事實上，過多的考核指標只會分散員工的關(guān)注重點，“眉毛胡子一把抓”并不能提高工作績效。而且管理需要付出成本，面面俱到、細枝末節(jié)的衡量指標只會加大管理成本，分散管理人員和員工的注意力，更無法識別和判斷個體和團隊的發(fā)展?jié)撃埽@可能恰恰是限制組織加速發(fā)展、獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。

此外，在如何使考核的標準盡可能明確，具有可操作性，并與績效計劃相結(jié)合等方面，很多中小企業(yè)考慮不周。而且作為績效管理，應(yīng)該主要抓住關(guān)鍵業(yè)績指標，針對不同的員工建立個性化的考核指標，將員工的行為引向組織的目標方向，太多和太復(fù)雜的指標只能增加管理的難度和降低員工的滿意度，影響對員工行為的引導(dǎo)作用。

四、忽視員工的參與和溝通

在許多中小企業(yè)中，員工對績效管理制度最大的意見就是不了解，許多員工反映不知道公司的考核是怎樣進行的；考核指標是如何得出的；考核結(jié)果是什么；考核結(jié)果究竟有什么用處等等，至于自己在工作中存在哪些問題，而這些問題又是由什么原因造成的，應(yīng)該如何改進等就更無從得知了。同樣，也有的企業(yè)員工對于建立科學(xué)的績效管理體系的參與意識不強，認為績效管理都是人力資源部的事，其實不然。

人力資源部在績效管理實施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨詢顧問的角色，至于拍板推行則與人力資源部無關(guān)，人力資源部也做不了這樣的工作，根本推行不下去。

由于上下級員工之間績效的有效溝通不足，導(dǎo)致上級與下級對實現(xiàn)工作目標的要求在理解上產(chǎn)生偏差?？冃贤ê涂冃Х答伿潜ＷC工作按預(yù)期計劃進行、及時糾正偏差的保障措施，員工在實施績效計劃的過程中，通過溝通了解其執(zhí)行情況，加以分析和輔導(dǎo)，可以預(yù)先控制導(dǎo)致影響績效目標完成的因素，確?？冃繕说膶崿F(xiàn)。

五、誤以為承包責(zé)任制就是績效管理

由于傳統(tǒng)國有企業(yè)管理模式的廣泛影響，很多中小企業(yè)主誤以為承包責(zé)任制就是績效管理。這些企業(yè)一般采取資產(chǎn)經(jīng)營責(zé)任制或目標責(zé)任書的形式，將企業(yè)當期經(jīng)營任務(wù)分解到各部門負責(zé)人，到年底對應(yīng)責(zé)任書中的要求，依完成情況兌現(xiàn)獎罰。

這種責(zé)任制的考核形式延續(xù)了傳統(tǒng)經(jīng)營承包制的思想，是改革開放初期國有企業(yè)面臨經(jīng)營困難時普遍采用過的辦法，現(xiàn)在被很多民營企業(yè)借用過來。事實上，這種考核形式僅適用于特定的環(huán)境，例如比較適合純利潤中心（如事業(yè)部）的考核，而對其他管理部門實行這種考核，就很難真實、全面的度量各部門的實際績效。

另一方面，責(zé)任制的考核一般到年底兌現(xiàn)獎懲，只能關(guān)注于結(jié)果，進行事后管理，忽視了對過程的管理，而且到了年底真正考核時，由于企業(yè)各種人情關(guān)系的影響、市場內(nèi)外環(huán)境變化影響，考核很容易陷入扯皮、推托、尋找借口的境地，最后導(dǎo)致績效管理流于形式。

六、過于追求完美，遲遲沒有行動

績效管理實現(xiàn)多大的效果，受企業(yè)基礎(chǔ)管理水平的制約，也受企業(yè)文化背景的影響。所以企業(yè)在推動績效管理實施的初期，要建立一種導(dǎo)向，培育一種執(zhí)行力的文化和不講借口的工作態(tài)度，或許績效考核方法、流程、績效指標、目標值及考核獎罰比例不一定最合理或最優(yōu)，但要將績效管理的這種理念與思想，在企業(yè)先灌輸下去，在執(zhí)行中調(diào)整、在接受中優(yōu)化，通過幾個績效管理周期的持續(xù)改善，最后達到企業(yè)上下認同的程度。

如績效指標目標值的確立，在企業(yè)歷史數(shù)據(jù)缺乏的情況下，可以依靠企業(yè)在最近三個績效考核期整理的數(shù)據(jù)平均值來做參考，在滾動中優(yōu)化完善。同時，隨著企業(yè)發(fā)展，這種績效管理體系可能又會遇到新的挑戰(zhàn)，又需要進行新的優(yōu)化或變革——績效管理成為一種螺旋式上升的企業(yè)動態(tài)管理體系。

如果一開始設(shè)計績效管理體系就設(shè)定過高的標準，那么在實施中就必然要大打折扣，變成了“高標準，低要求”，漸漸的大家都不再真正重視績效管理；相反，如果一開始設(shè)定一個合適的努力目標，本著“先有，后好”的原則在執(zhí)行中不斷完善，那么就可以在“低標準，高要求”的框架下扎扎實實，一步一個腳印的提高企業(yè)的管理水平。

績效管理是動態(tài)的，只重視于當前績效管理的得失，而不去建立這種績效管理持續(xù)改善的理念，這是我國中小企業(yè)管理思想普遍存在的短板。

七、盲目追求績效管理的時髦理論

近些年，一些績效管理理念被引入到企業(yè)中，如360度考核、戰(zhàn)略績效BSC、打分強制分布法、末位排序法等。每一種管理理論都有其適應(yīng)的企業(yè)環(huán)境與背景，先進的績效管理理念的思想可以吸收，但企業(yè)特點不同，所處發(fā)展階段不同，本身文化特點不同，需要在借鑒吸收的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身情況，建立有企業(yè)自己特點的績效管理體系。反之，盲目追求這些時髦的績效管理理念，反而會弄巧成拙。

如當前很多企業(yè)在推行360度考核，采取直接上級、相關(guān)部門、自我評價、直接下級參與，設(shè)置任務(wù)績效、周邊績效、管理績效、能力、素質(zhì)、態(tài)度等指標，全方位、全面的考核管理，看似全面、客觀的評價一個人的績效貢獻，可實際上到考核時大家礙于相互的情面，“你好我好大家好”，盡管設(shè)置了明確的打分細則與判斷標準，最后的打分仍然流于形式。

這種績效管理方法實施幾個考核周期后，大家都心照不宣，考核時做做樣子，根本起不到績效導(dǎo)向的作用，最終導(dǎo)致大家對績效管理也漸漸失去了信心。盡管本身這種績效理念沒有錯，但績效管理是企業(yè)人來執(zhí)行，這就特別需要考慮這種理念的可控性、操作成本、操作難度，以及企業(yè)文化的影響。由于績效管理和考核辦法過于復(fù)雜、操作難度大、數(shù)據(jù)獲取成本過高，最終績效管理成效不佳甚至導(dǎo)致失敗的現(xiàn)象在中小企業(yè)不乏先例。

（李哲峰為北大縱橫高級合伙人。）