馬云、馬化騰、王石等企業(yè)家都棄之不用的人，有一個(gè)共同點(diǎn)

用人之道，古往今來(lái)都是引人熱議的話題。一邊是千軍易得，一將難求，一邊是馮唐易老，李廣難封。企業(yè)中最重要的是人，最難用、最難管的，也是人?，F(xiàn)代企業(yè)如何管理好“人”，依舊需要摸索。

用人之道貴在用其所長(zhǎng)，避其所短。在具體實(shí)踐中，企業(yè)究竟應(yīng)該怎樣用人、管人？十位大佬來(lái)支招。

第一招：對(duì)這些人保持警惕

馬云：“野狗”與“小白兔”必須被清除

馬云認(rèn)為，公司員工一般分為三種：“野狗”式；“獵犬”式；“小白兔”式。“‘野狗’式的員工雖然能力很強(qiáng)，但是態(tài)度很差，嚴(yán)重影響公司的團(tuán)結(jié)，必須清除；‘小白兔’式的員工態(tài)度很好，待人熱情，團(tuán)隊(duì)意識(shí)也不錯(cuò)，但是能力很差，做不出業(yè)績(jī)，也是遲早要被淘汰的；‘獵犬’式的員工，這種人不僅能力很強(qiáng)，而且態(tài)度認(rèn)真，待人誠(chéng)懇，團(tuán)隊(duì)意識(shí)強(qiáng)，正是我們珍惜的人才。”

馬化騰：這類中層干部我最多忍你半年

馬化騰認(rèn)為騰訊能走到今天，歸功于集體的戰(zhàn)略智慧、執(zhí)行力以及自發(fā)的危機(jī)感，在他看來(lái)一家公司的成功最關(guān)鍵的是團(tuán)隊(duì)精神，所以他非常重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)。他在一次分享上表示，不培養(yǎng)副手的中層干部他最多只能忍半年。

“我們開(kāi)拓新業(yè)務(wù)的領(lǐng)軍人基本都用自己人。對(duì)于自己人也要相當(dāng)注重人才梯隊(duì)的交接班，不僅是高層，中層也是一樣。我們很多人做研發(fā)出身，業(yè)務(wù)和推廣不在行，逼迫他提高也不現(xiàn)實(shí)。因此在內(nèi)部挑選，很可能選出來(lái)的人在業(yè)界比較算不上最好的，所以要在團(tuán)隊(duì)上做些補(bǔ)償，尤其是進(jìn)入到需要強(qiáng)力市場(chǎng)推廣的階段。要讓他去找很強(qiáng)的副手，內(nèi)部找不到，就去外面挖。

每個(gè)中層干部都一定要培養(yǎng)副手，這是硬性的“備份機(jī)制”。你一定要培養(yǎng)，否則我認(rèn)為你有問(wèn)題，忍你半年可以，但半年后你還這樣，那我就幫你配了，你不答應(yīng)也得答應(yīng)。”

史玉柱：消滅白兔，引狼入室

2015年下半年，退隱江湖多年的史玉柱重出江湖，風(fēng)風(fēng)火火地推動(dòng)了一系列改革與調(diào)整措施。比如他直接免掉了133名干部，使干部總數(shù)從160名大幅下降為27名，六層的官僚管理層級(jí)削為三層。

2016年，史玉柱在演講時(shí)透露，他曾與馬云討論“免子”與“壞人”誰(shuí)對(duì)公司危險(xiǎn)最大，討論結(jié)果，是兔子。“兔子人緣好，討大家喜歡，但它不出業(yè)績(jī)；兔子最愛(ài)繁殖，比誰(shuí)都愛(ài)繁殖，不停地繁殖，找同類，生出大量小白兔，形成兔子窩。如果一個(gè)公司大量核心崗位被兔子霸占，形成了‘兔子窩’文化，就失去戰(zhàn)斗力，失去市場(chǎng)機(jī)會(huì)。”

在2016年的員工大會(huì)上，史玉柱宣布施行狼文化，趕走對(duì)公司實(shí)質(zhì)危害更大的“老白兔”，把高薪、股票分給“新狼”。

王石：能人不適合當(dāng)管理者

在用人上，王石有兩點(diǎn)堅(jiān)持：一是“用人不疑，疑人不用”；一是少用能人。“人和人是不一樣的，凡人中間有能人。但我的原則是：少用能人。所謂能人，能人所不能，這種人作為發(fā)明家是好樣的，作為創(chuàng)業(yè)家也會(huì)是好樣的，但作為企業(yè)的管理者卻不合適，因?yàn)槟苋讼矚g打破常規(guī)，不喜歡遵守規(guī)章制度。往往能人在企業(yè)發(fā)揮作用時(shí)，對(duì)企業(yè)的傷害也是很大的。”

姚勁波：已經(jīng)提出離職的人不要挽留

姚勁波被認(rèn)為是最愛(ài)“挖人”的老板，在58同城創(chuàng)立之初，他曾有過(guò)單打獨(dú)斗極其缺人導(dǎo)致公司發(fā)展緩慢的經(jīng)歷，所以在日后的發(fā)展中他會(huì)用大量時(shí)間去找合適的人。

但即便姚勁波求賢若渴，他也不會(huì)挽留已經(jīng)提出離職的員工，原因是：“第一，以中國(guó)人的性格，不到萬(wàn)不得已，‘離職’很難說(shuō)出口。既然已經(jīng)說(shuō)出口了，那就意味著難以挽回了；第二，即使你爭(zhēng)取把他留下來(lái)了，能用的辦法無(wú)非就是更高的職位和報(bào)酬，這很容易因?yàn)閭€(gè)案造成不公平。

一個(gè)人向你提出離職，再留下的可能性就很小了，我自己就吃了很多虧，到最后發(fā)現(xiàn)，挽留其實(shí)都是沒(méi)用的。他向你提離職的時(shí)候，可能新公司已經(jīng)簽好了，花再多精力可能都不成功，即使偶爾有留下來(lái)的，過(guò)不了半年可能又會(huì)走，此時(shí)你的努力勸說(shuō)還會(huì)讓你有挫敗感。”

綜上，中企哥發(fā)現(xiàn)，馬云、馬化騰等企業(yè)家都棄之不用的人，有一個(gè)共同點(diǎn)，那就是對(duì)企業(yè)發(fā)展不利，這類人身上的缺點(diǎn)，都非常不利于一個(gè)企業(yè)形成公平公正、團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的氛圍。

第二招：對(duì)這些人敞開(kāi)懷抱

郭臺(tái)銘：喜歡沒(méi)有退路的人

業(yè)界曾流傳一句話：郭臺(tái)銘喜歡用沒(méi)有退路的人。

一名鴻海內(nèi)部員工觀察郭臺(tái)銘用人的一大原則，就是看他有沒(méi)有賣命的決心。而沒(méi)有退路的人通常都愿意全力以赴。郭臺(tái)銘本人的創(chuàng)業(yè)史就是沒(méi)有退路后，一步一步闖關(guān)過(guò)來(lái)的。

因此，這種邏輯也不難理解。給已經(jīng)吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會(huì)感激你，但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會(huì)全力以赴，而且還會(huì)感謝你！

李彥宏：青睞有悟性的、“一點(diǎn)就通”的新人

李彥宏表示，百度并不看重員工的年齡、性別、學(xué)歷、畢業(yè)院校以及工作背景。甚至有些重要崗位上的人，百度并不知道他們的畢業(yè)院校。

李彥宏列出了百度選用人才時(shí)基本遵循的兩條標(biāo)準(zhǔn)：

有沒(méi)有能力和潛力勝任工作？一般情況下，新人不一定會(huì)順利完成工作任務(wù)。在百度新人可以犯錯(cuò)，但是經(jīng)過(guò)“點(diǎn)撥”之后，不能再犯同樣的錯(cuò)誤。“一點(diǎn)就通”顯示出新人的能力和潛力。

認(rèn)同不認(rèn)同公司文化？百度致力于保持創(chuàng)業(yè)激情、愿意學(xué)習(xí)、富有創(chuàng)新的公司文化。但是有些人求穩(wěn)，不愿意冒險(xiǎn)，不愿意在高速成長(zhǎng)的環(huán)境中工作，希望有一份穩(wěn)定的工作和生活，那么這類人就不太適合百度。

第三招：如何留（藏）?。ê茫┤瞬?/h2>

王健林：重金挖人——“人才面前錢都不是事兒”

萬(wàn)達(dá)習(xí)慣以“高薪挖角”的方式來(lái)填補(bǔ)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的人才空缺。在中國(guó)，排名前80位的獵頭公司都在跟萬(wàn)達(dá)合作，而萬(wàn)達(dá)每年花在獵頭公司上的費(fèi)用就有上億元。在這種大手筆“挖人”行動(dòng)的背后，有王健林的堅(jiān)定立場(chǎng)：“人才培養(yǎng)是很慢的，有時(shí)候來(lái)不及怎么辦？挖，獵頭挖。”

王健林對(duì)于人才一向不惜重金，無(wú)論是萬(wàn)達(dá)電商，還是萬(wàn)達(dá)百貨，乃至創(chuàng)建萬(wàn)達(dá)學(xué)院，在人才面前，“錢都不是事兒”。的確，王健林深諳“人才資本”的重要性：“萬(wàn)達(dá)的發(fā)展，讓我深深體會(huì)到，人就是錢，人就是事業(yè)，所以人才是決定性的。”

柳傳志：留住人才就看這四點(diǎn)

聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志這樣看待企業(yè)如何留人：“真正有能力的人來(lái)到企業(yè)，為什么愿意在這里發(fā)展？一是發(fā)展空間，讓他覺(jué)得有奔頭，整個(gè)公司有奔頭；二是拿到自己認(rèn)為物有所值的物質(zhì)回報(bào)；三是有良好的工作軟環(huán)境，上下級(jí)團(tuán)結(jié)一致，沒(méi)有辦公室政治；四是所在的企業(yè)能夠有更好的聲望。”

董明珠：除了眼前的物質(zhì)還有日后的愿景

格力從不會(huì)在物質(zhì)方面虧待員工，二十多年來(lái)，格力的工資水平一直高于行業(yè)的薪酬水平。從保險(xiǎn)到津貼再到福利宿舍，在物質(zhì)回報(bào)方面格力是很多同行羨慕的對(duì)象。

不過(guò)，董明珠并不認(rèn)為物質(zhì)回報(bào)是留住員工的最佳法寶，董明珠說(shuō)，金錢無(wú)法衡量一個(gè)人，更無(wú)法衡量一個(gè)高素質(zhì)、優(yōu)秀的員工，50萬(wàn)元、100萬(wàn)元的年薪也許能夠讓他們短暫地留在企業(yè)，但這并不是最終的解決辦法。在她看來(lái)，“格力要做的，是讓員工在這個(gè)平臺(tái)中有尊嚴(yán)感、有自豪感，那么他自然而然會(huì)留下來(lái)。”

在格力電器，沒(méi)有“空降兵”，公司的技術(shù)骨干、中層干部乃至高層領(lǐng)導(dǎo)，大都來(lái)自基層。10多年土生土長(zhǎng)培育起來(lái)的核心骨干占格力研發(fā)團(tuán)隊(duì)總數(shù)量的20%。大型空調(diào)的技術(shù)研發(fā)全部自主創(chuàng)新，提供廣闊的發(fā)展平臺(tái)供員工自主成長(zhǎng)，增強(qiáng)了員工的歸屬感、認(rèn)同感。