任正非自我批判：人力資源管控過(guò)度，過(guò)于權(quán)力中心化

一、現(xiàn)在是人力資源管控過(guò)度、干部部來(lái)自業(yè)務(wù)一線的人員較少，對(duì)業(yè)務(wù)的具體運(yùn)作、變化的戰(zhàn)略洞察知之的更少。未來(lái)人力資源管理總的體系要進(jìn)行結(jié)構(gòu)性的調(diào)整，把決策權(quán)、管理權(quán)、執(zhí)行權(quán)分開(kāi)。

要讓懂業(yè)務(wù)（人力資源專業(yè)管理能力+主航道業(yè)務(wù)洞察水平等）、有能力的人員上位擔(dān)責(zé)，不懂的要趕快補(bǔ)課，人力資源優(yōu)化變革的主力部隊(duì)?wèi)?yīng)該從在一線實(shí)踐優(yōu)秀、具有很強(qiáng)洞察與思維能力的指揮員群體或優(yōu)秀專業(yè)人員群體中產(chǎn)生。

總體來(lái)說(shuō)，公司人力資源管理這30年來(lái)有很大貢獻(xiàn)，但是還不夠科學(xué)。現(xiàn)在公司18萬(wàn)多名員工、170多個(gè)國(guó)家，沒(méi)有評(píng)工資的大困難，沒(méi)有評(píng)獎(jiǎng)金的大困難，沒(méi)有配股票的煩惱與困難，就是基本平衡了的成績(jī)?，F(xiàn)在這些管理存在一些問(wèn)題與矛盾，但是沒(méi)有大的問(wèn)題和大的矛盾。應(yīng)該我們從0到80%的判斷是基本準(zhǔn)確的，但是從80%到100%的判斷還不夠準(zhǔn)確、管理也常出現(xiàn)波動(dòng)，這就是我們目前存在的缺點(diǎn)，如何優(yōu)化，如何使機(jī)關(guān)從管控型走向服務(wù)支持型，讓公司上下左右部門(mén)全體全力朝向“多打糧食、增加土地肥力”而奮斗，這是我們改革的一個(gè)問(wèn)題。

公司現(xiàn)在的作戰(zhàn)方式等各方面都在改變，我們的人力資源政策管理為什么跟不上？大家都在批判說(shuō)我管得細(xì)，其實(shí)我就是去抓了一些點(diǎn)，通過(guò)這些點(diǎn)來(lái)激活原有政策這潭水，因?yàn)槿绻蠹抑皇前捶謱臃旨?jí)、按部就班的去管，經(jīng)過(guò)層層的官僚主義，關(guān)鍵問(wèn)題可能就得不到應(yīng)有重視與及時(shí)解決，那肯定是不行的。

但是我們應(yīng)該明確，點(diǎn)激發(fā)起來(lái)后，后面跟上的改革還是要按照一定的規(guī)則進(jìn)行，不能任意性，政策的優(yōu)化首先一定要深入基層，主動(dòng)到一線調(diào)研，了解政策的實(shí)際執(zhí)行效果和存在的問(wèn)題，使政策不斷地被優(yōu)化，不斷地滾動(dòng)變化，而不是采用擺開(kāi)架子，大批判、大變革，搞亂了陣腳。也不能等著人家半路來(lái)匯報(bào)的方式。我們要逐步從管控型變成服務(wù)支持型的機(jī)關(guān)。

以前我們的人力資源整體是政策規(guī)則要管，具體的人也要管，變得過(guò)于權(quán)力中心化，也造成兩件事都沒(méi)有完全管好。首先要明確未來(lái)人力資源總的體系的整體定位是為公司找英雄、找領(lǐng)袖、鼓勵(lì)員工沖鋒的，管缺點(diǎn)的是道德遵從委員會(huì)，管壞人壞事的是審計(jì)部。我們一定要首先將HR整體的工作方向明確下來(lái)。而且我調(diào)查了一些基層HR，基本上不主動(dòng)學(xué)主航道業(yè)務(wù)，工作時(shí)間、業(yè)余時(shí)間也不下戰(zhàn)場(chǎng)，用主觀意識(shí)管控行使權(quán)力，而不是服務(wù)。不懂業(yè)務(wù)怎么服務(wù)呢？你不懂什么人是人才，怎么用好他呢？每年流走許多人，流走的會(huì)不會(huì)是“油”呢？那么人力資源專業(yè)人員應(yīng)該怎樣為業(yè)務(wù)服務(wù)呢？

首先自己要深刻明白人力資源管理的模板、方法，幫助業(yè)務(wù)主管識(shí)別員工、評(píng)價(jià)員工。怎么幫助，你不懂作戰(zhàn)，如何對(duì)選拔的干部、專家、職員做客觀的評(píng)價(jià)呢？若果主管一對(duì)照模板，覺(jué)得畫(huà)得挺像，就照著模板自己畫(huà)，也學(xué)會(huì)了用模板去看干部，這樣你的作用就發(fā)揮了。主管重要的是管什么？主管就是要管干部，管干部能做出主要貢獻(xiàn)，能作戰(zhàn)、會(huì)管理，不是找“內(nèi)衣模特”。如果你都不會(huì)識(shí)別、認(rèn)識(shí)干部，怎么能做得成功呢？最后的結(jié)果就是日常管理的僵化。

我強(qiáng)調(diào)立法權(quán)高于行政權(quán)，主張政策制定的權(quán)力在董事會(huì)，人力資源部管規(guī)則與監(jiān)督，干部部管人。人力資源政策管理和干部管理都是推動(dòng)公司前進(jìn)的動(dòng)力。因此，未來(lái)公司人力資源管理總的體系包括人力資源體系和干部部體系兩個(gè)系統(tǒng)（到了基層組織，兩個(gè)系統(tǒng)可以融合，以提高效率與協(xié)同），他們不是對(duì)立的關(guān)系，而是兩個(gè)分工各有側(cè)重、相互協(xié)同的系統(tǒng)，我沒(méi)有說(shuō)絕對(duì)要畫(huà)一條線來(lái)區(qū)隔兩個(gè)系統(tǒng)的責(zé)任邊界，但要有各自的工作重點(diǎn)。

總體上，人力資源體系主要負(fù)責(zé)公司人力資源政策與規(guī)則的體系性、專業(yè)化的建設(shè)；而干部部體系主要負(fù)責(zé)在人力資源政策與規(guī)則框架下，將政策與規(guī)則與業(yè)務(wù)部門(mén)的實(shí)際相結(jié)合，具體執(zhí)行人的管理，最終讓政策的效果能達(dá)到預(yù)期，符合差異化實(shí)際需求。

所以，在頂層組織設(shè)計(jì)上，我們要把原來(lái)在人力資源部具體管人的權(quán)限拿出來(lái)，建立一個(gè)總干部部，總干部部本身是要管人的，管全局范圍協(xié)調(diào)干部隊(duì)伍，管跨領(lǐng)域成長(zhǎng)、流動(dòng)，管干部能力成長(zhǎng)，管干部的后備平衡體系……，但現(xiàn)在總干部部連市場(chǎng)都沒(méi)管過(guò)來(lái)，還達(dá)不到公司的目標(biāo)要求。但中央組織部怎么就能管住全國(guó)的干部呢？為什么他們可以管好，而我們卻管不了呢？我們要學(xué)習(xí)，要去研究這些問(wèn)題。

二、人力資源體系要認(rèn)認(rèn)真真把各種規(guī)則管好，交給干部部體系去統(tǒng)籌應(yīng)用；各級(jí)干部部是業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的助手，要更加貼近業(yè)務(wù)，把人管好。

1、人力資源部主要管好規(guī)則，包括規(guī)則的建議，以及對(duì)規(guī)則執(zhí)行的監(jiān)管。

人力資源體系包括人力資源部，以及人力資源部根據(jù)必要向下延伸到一定層級(jí)的部分專業(yè)化組織，共同構(gòu)成人力資源體系。這個(gè)體系就是對(duì)于規(guī)則的制定建議負(fù)責(zé)、對(duì)于規(guī)則的執(zhí)行予以監(jiān)督，并輔助相應(yīng)的干部部更好地將規(guī)則應(yīng)用在各部門(mén)的實(shí)際管理中。

人力資源部所擁有的權(quán)力是規(guī)則的草擬權(quán)力，而規(guī)則是由董事會(huì)決策的，這就是規(guī)則制定的權(quán)力體系的基本結(jié)構(gòu)。當(dāng)然人力資源部也可以草擬一些授權(quán)下的規(guī)則制度，董事會(huì)允許人力資源部可以審批，這時(shí)候人力資源部就批了，但這只是授權(quán)，不是你天然的政策制定權(quán)力。比如說(shuō)出差補(bǔ)助啊，一些小事情或者專業(yè)的操作啥的，可以授權(quán)人力資源部來(lái)定。

人力資源部要梳理公司存在的結(jié)構(gòu)性人力資源管理問(wèn)題，并協(xié)助公司建好解決這些問(wèn)題的標(biāo)準(zhǔn)、框架和機(jī)制。

比如今年我們要提拔大概2000個(gè)小火車(chē)頭，單板王、項(xiàng)目王、各種模塊干將、“螺絲”能手、每個(gè)業(yè)務(wù)的大拿就是小火車(chē)頭，要在一、兩年內(nèi)逐步涵蓋全公司所有崗位的優(yōu)秀專家、職員。

現(xiàn)在研發(fā)里面有A角、B角、C角，其實(shí)B角和C角的工作難度可能要比A角更大，過(guò)去我們?cè)u(píng)了很多的A角，卻沒(méi)有B角、C角的，所以，我們強(qiáng)調(diào)這次申報(bào)破格必須要有B角、C角。小火車(chē)頭職級(jí)調(diào)整了，明年我們就要對(duì)各種做出各自應(yīng)有貢獻(xiàn)的一些重要的崗位、角色（車(chē)廂掛鉤、鍋爐、電刷、道工……各種角色）進(jìn)行梳理，解決“全營(yíng)一桿槍”下相關(guān)人群的職級(jí)配套問(wèn)題，這樣不斷梳理，最后就把落后的人分離出來(lái)了。人力資源部若不把這些結(jié)構(gòu)性問(wèn)題理出來(lái)，只會(huì)越管越細(xì)，越管越嚴(yán)，卻管出了一批乖孩子。

崗位稱重和個(gè)人職級(jí)晉升管理現(xiàn)在存在一個(gè)大問(wèn)題，過(guò)去簡(jiǎn)單的強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，也阻礙了員工專業(yè)能力的強(qiáng)化。比如說(shuō)你打了200斤糧食，那時(shí)打下了200斤糧食就獎(jiǎng)勵(lì)你80斤或給你五級(jí)專家了，但你的實(shí)踐能力可否持續(xù)呢？而且是否有200斤糧食可能是前任土壤肥力大而產(chǎn)生的，你是如何持續(xù)增產(chǎn)的呢？能持續(xù)貢獻(xiàn)當(dāng)然應(yīng)該升級(jí)，不管怎樣做出成績(jī)，獎(jiǎng)金是應(yīng)該到位的。

再者，現(xiàn)在AT團(tuán)隊(duì)的權(quán)力太大了，特別是全面掌握了對(duì)專家的評(píng)定，往往容易指鹿為馬，也一定程度妨害了各項(xiàng)專業(yè)通道的建立，導(dǎo)致不重視專業(yè)能力的切實(shí)提升，我們勞動(dòng)質(zhì)量和能力一直都在下降，往往一大批人哄擁而上，卻做不成事情，現(xiàn)在公司里的南郭先生還是有一少部分的。

我們要看到，過(guò)去依賴AT線管人也管能力，是因?yàn)橹鞴鼙旧硎菑臉I(yè)務(wù)中來(lái)的，對(duì)業(yè)務(wù)能力熟悉，業(yè)務(wù)種類也不多，所以沒(méi)有出現(xiàn)大的問(wèn)題。但是現(xiàn)在，業(yè)務(wù)種類大大增加、復(fù)雜性越來(lái)越大、業(yè)務(wù)發(fā)展又快，對(duì)員工的專業(yè)技能要求是越來(lái)越高的，主管原有的技能與過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)積累可能很難跟上當(dāng)前與未來(lái)業(yè)務(wù)變化，過(guò)度依賴AT可能影響到我們專業(yè)能力的進(jìn)一步發(fā)展，當(dāng)然，我們的行政主管也必須要持續(xù)學(xué)習(xí)，不斷洞察業(yè)務(wù)變化、持續(xù)提升專業(yè)能力，公司不存在只做管理、不作戰(zhàn)的主管。

所以，人力資源及干部體系，要幫助主管做出合理客觀的評(píng)價(jià)。根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，我們要不斷建立和更新很多標(biāo)準(zhǔn)，人力資源部就是要從管規(guī)則角度去思考，而總干部部更多的是要從管人的角度去思考，兩個(gè)方面都一定要真真實(shí)實(shí)的管理到位，才能幫助打勝仗。

我們也看到有些規(guī)則是正確的，比如說(shuō)，榮耀去年有一個(gè)14級(jí)干部拿了100萬(wàn)獎(jiǎng)金，廣州企業(yè)網(wǎng)的一名14級(jí)員工也拿了100多萬(wàn)的獎(jiǎng)金，但是沒(méi)有提到18級(jí)。為啥？就是提級(jí)還要看他有無(wú)持續(xù)貢獻(xiàn)能力，他的能力沒(méi)有跟上來(lái)，那獎(jiǎng)金是不能少的，但反映任職能力的個(gè)人職級(jí)暫時(shí)不能給他，因?yàn)槟芰](méi)跟上，也可能是偶然做出大貢獻(xiàn)，一次兩次碰上了，但不可持續(xù)。所以人力資源部就是要認(rèn)認(rèn)真真把各種規(guī)則管好，包括內(nèi)外合規(guī)，總干部部就是要去管好規(guī)則的運(yùn)行與適配。

針對(duì)代表處的考核基線，怎么就建立不起來(lái)呢？考核基線就是在不斷循環(huán)評(píng)估過(guò)程中逐步建立起來(lái)的。比如把過(guò)去3年代表處的考核指標(biāo)數(shù)據(jù)拿出來(lái)評(píng)估一下，求出平均值，就能確定一個(gè)假設(shè)，再以此假設(shè)就能建立一個(gè)有激勵(lì)的基線，這個(gè)假設(shè)基線推廣以后，看看是否有垂直進(jìn)步，每年再循環(huán)評(píng)估一下，三年就明白合理點(diǎn)在哪兒。

非洲業(yè)務(wù)很艱難，基線再稍微差異化調(diào)整一下，一點(diǎn)點(diǎn)無(wú)窮地逼近現(xiàn)實(shí)，就形成不同地區(qū)的考核基線，這個(gè)基線用過(guò)去的統(tǒng)計(jì)和方法就能得出來(lái)。確定這個(gè)基線以后，我們就會(huì)發(fā)布一個(gè)白皮書(shū)，一國(guó)一制、一品一策就出來(lái)了。當(dāng)然若產(chǎn)業(yè)環(huán)境、客戶方面發(fā)生比較大的變化，或者業(yè)務(wù)發(fā)展進(jìn)入不同的發(fā)展階段時(shí)，就要實(shí)事求是的及時(shí)合理調(diào)整基線。人力資源部就要在不斷循環(huán)評(píng)估的過(guò)程中提出規(guī)則并持續(xù)優(yōu)化。

2、總干部部是公司整個(gè)干部管理的COE（注：center of expertise，領(lǐng)域?qū)＜遥?。要把干部、專家、職員全部納入進(jìn)來(lái)，面向不同業(yè)務(wù)和對(duì)象進(jìn)行政策適用的差異化匹配。

人力資源部體系管理的規(guī)則就是長(zhǎng)江的河道，管好兩側(cè)的堤壩；干部部體系就是管好水里的船和人，讓船及人在河道內(nèi)的主航道里跑，追逐百舸爭(zhēng)流，沖擊上甘嶺。干部管理的理念、標(biāo)準(zhǔn)、流程、授權(quán)原則的建設(shè)管理，要導(dǎo)向科學(xué)的管理和沖鋒。干部部體系包括總干部部以及在各部門(mén)的干部部。

干部部體系在執(zhí)行規(guī)則的過(guò)程中，總干部部要引領(lǐng)好各級(jí)干部部履行好管人的職責(zé)，但總干部部的職責(zé)不是調(diào)配到具體干部與人才，總干部部要對(duì)各部門(mén)、區(qū)域的關(guān)鍵干部與人才拿出評(píng)估意見(jiàn)，幫助公司培養(yǎng)關(guān)鍵干部與人才梯隊(duì)建設(shè)，協(xié)調(diào)關(guān)鍵干部與人才流動(dòng)，讓公司整個(gè)干部與人才盤(pán)子靈活運(yùn)作起來(lái)。

總干部部也是公司董事會(huì)干部管理上的支撐機(jī)構(gòu)，對(duì)直管干部、專家、高級(jí)職員進(jìn)行考察、評(píng)價(jià)，與AT團(tuán)隊(duì)建議成為兩個(gè)獨(dú)立的意見(jiàn)。

總干部部也要分層分級(jí)去授權(quán)，干部與人才任用的權(quán)力執(zhí)行應(yīng)該在各部門(mén)主管與相應(yīng)的干部部。使用部門(mén)有提名權(quán)，上一級(jí)部門(mén)有審批權(quán)，這就是兩級(jí)審結(jié)，針對(duì)少數(shù)特殊的情況，可以有三層管理。不要一個(gè)基層系統(tǒng)部主任的任用都要報(bào)到公司來(lái)批，有必要嗎？地區(qū)部就可以批了。

但監(jiān)管權(quán)是中央直接到基層，人力資源部對(duì)政策在公司范圍內(nèi)的執(zhí)行、總干部部對(duì)各部門(mén)干部與人才的日常管理都有各自的監(jiān)管權(quán)，中央沒(méi)有放棄監(jiān)管權(quán)。

3、公司通用規(guī)則的架構(gòu)與方法管理在人力資源部，規(guī)則的應(yīng)用與適配管理在總干部部。在公司未來(lái)人力資源管理的總架構(gòu)中，人力資源體系和干部體系是規(guī)則制定與應(yīng)用的分工，干部部體系在人力資源體系提供的量化框架下做事。人力資源部還要管好考核支撐、員工招聘、全員學(xué)習(xí)與發(fā)展等人力資源專業(yè)支撐工作，總干部部要重點(diǎn)管好后備干部的選拔、培養(yǎng)、考核、彈劾。

考核報(bào)表的責(zé)任主體是人力資源部，考核報(bào)表是給總干部部及各級(jí)干部部開(kāi)展考核工作提供基礎(chǔ)，人力資源部根據(jù)公司確定的虛擬計(jì)算考核模式，確定各部門(mén)崗位工資、獎(jiǎng)金管理等有關(guān)框架，然后就交給干部部體系去分配。配股、調(diào)薪、獎(jiǎng)金評(píng)定等日常人力資源管理操作也歸干部部體系管，由各干部部去和各自業(yè)務(wù)主管討論，形成發(fā)放清單，交給人力資源部共享服務(wù)去發(fā)放。配發(fā)不公平、不正確，審計(jì)部門(mén)、有關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)，還有群眾自然會(huì)提意見(jiàn)。但不是提給人力資源部的，而是提給那個(gè)干部部和業(yè)務(wù)主管的。

人力資源部要負(fù)責(zé)好公司專業(yè)的人力資源支撐服務(wù)，比如招聘政策與專業(yè)操作平臺(tái)、針對(duì)不同人群的任職資格和學(xué)習(xí)發(fā)展宏觀框架等，這樣，各部門(mén)的主管和干部部就可以充分利用專業(yè)化的支撐體系，開(kāi)展各部門(mén)差異化的考核、招聘和員工能力提升工作。干部部體系要切實(shí)做好干部與人才的資格認(rèn)證管理，以牽引干部與員工在作戰(zhàn)勝利的同時(shí)持續(xù)提高，避免南郭化。

干部部體系要特別注重后備干部的選拔、培養(yǎng)、考核和彈劾，要學(xué)會(huì)與實(shí)踐新方法，讓自己的人員選拔視線穿透厚重的組織層級(jí)、到深海中去識(shí)別自己涌現(xiàn)的“自然領(lǐng)袖”，為他們提供挑戰(zhàn)性機(jī)會(huì)。通過(guò)壓強(qiáng)式考驗(yàn)，檢驗(yàn)干部苗子的真才實(shí)學(xué)，相信那些心懷高遠(yuǎn)、績(jī)效優(yōu)良、敢于擔(dān)當(dāng)、朝氣蓬勃的苗子一定能突破層層組織、在風(fēng)雨中茁壯成長(zhǎng)起來(lái)，他們就能構(gòu)建支撐公司未來(lái)發(fā)展的干部后備隊(duì)伍。

三、人力資源體系要從權(quán)力中心變成服務(wù)支持中心。人力資源改革首先是強(qiáng)調(diào)深入戰(zhàn)場(chǎng)，人力資源的價(jià)值就是要懂業(yè)務(wù)、做好業(yè)務(wù)的助手，多一些適應(yīng)業(yè)務(wù)的構(gòu)想。

我們要把權(quán)力分開(kāi)，業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)直接管干部與人才，不再兩張皮運(yùn)作，人力資源體系和干部體系都是支撐機(jī)構(gòu)不是權(quán)力機(jī)構(gòu)，從權(quán)力中心變成服務(wù)中心。要搞明白服務(wù)對(duì)象，為誰(shuí)服務(wù)，首先就要懂得誰(shuí)。誰(shuí)是最好的HR呢？趙剛，李云龍的助手，他和李云龍配合很好，學(xué)明白了戰(zhàn)爭(zhēng)，最后升得比李云龍還快。

政治部主任也要會(huì)打仗，你要不會(huì)打仗，你怎么為軍隊(duì)服務(wù)？消滅滿廣志的112師，所有師旅長(zhǎng)都在演習(xí)中“犧牲”了，是一個(gè)政治副主任帶著打贏的。這是全軍唯一一個(gè)戰(zhàn)勝滿廣志的師。我們的改革落后于軍隊(duì)，落后于國(guó)家。人力資源的改革首先是強(qiáng)調(diào)人力資源與干部部人員要深入戰(zhàn)場(chǎng)，自己獨(dú)立承擔(dān)一個(gè)任務(wù)的計(jì)劃、預(yù)算、核算，我就算你開(kāi)始搞明白了一點(diǎn)。

我對(duì)法務(wù)部的批示，不要做世界最好的法務(wù)部，我要的是最適配我們生產(chǎn)的合作者。我對(duì)財(cái)經(jīng)管理部的批示，不是要做世界最好的財(cái)經(jīng)管理部，而是要屁股往下坐，要解決一些緯線管理問(wèn)題。人力資源管理也有緯線問(wèn)題，什么叫緯線呢？就是你服務(wù)誰(shuí)就要懂誰(shuí)。財(cái)務(wù)不懂的時(shí)候就要讓一些懂業(yè)務(wù)的干部轉(zhuǎn)到財(cái)務(wù)，財(cái)務(wù)的干部也去業(yè)務(wù)實(shí)操，要去懂業(yè)務(wù)。我們的人力資源也是這樣，就缺趙剛，優(yōu)秀的HR就是趙剛呀。不實(shí)戰(zhàn)，你是學(xué)不了趙剛的，也要學(xué)鄧小平，鄧小平不會(huì)打仗，他是個(gè)政治家，但他腦子是有構(gòu)想的。

你們?nèi)ズ煤每匆幌隆稓v史轉(zhuǎn)折中的鄧小平》，這是鄧小平改革管理時(shí)期的講話，看看他是怎么做好一個(gè)政治家的。我們的HR其實(shí)真正扮演的角色就是去做業(yè)務(wù)的助手，我們自己也要多一些構(gòu)想。我希望總干部部和人力資源部認(rèn)真反思，帶動(dòng)整個(gè)人力資源團(tuán)隊(duì)與人員，深入業(yè)務(wù)，好好研究，搞明白。