當(dāng)承諾獎(jiǎng)金成為泡影

        從CEO的辦公室出來(lái)后，胡萍的心情跌落到了最低點(diǎn)。 

    2004年7月， 人力資源 部到全國(guó)的知名大學(xué)招聘了一批大學(xué)生，“這些學(xué)生都是名校里非常優(yōu)秀的人才，當(dāng)時(shí)，公司開出了年薪8萬(wàn)元以上的承諾，這其中有將近三分之一是服務(wù)滿一年后，公司根據(jù)運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)支付的 績(jī)效 獎(jiǎng)金。”胡萍說(shuō)，“這批學(xué)生非常開心地加入了公司，在聘用合同上，崗位工資全年下來(lái)是6萬(wàn)元，績(jī)效獎(jiǎng)金則注明根據(jù)公司的業(yè)績(jī)情況發(fā)放。” 

    由于2005年整體市場(chǎng)滑坡，公司的業(yè)績(jī)也受到嚴(yán)重影響。年底的時(shí)候，支付的績(jī)效獎(jiǎng)金只有3000元。“這對(duì)剛畢業(yè)一年半的學(xué)生來(lái)說(shuō)，打擊非常大。”胡萍說(shuō)，“尤其是過(guò)去1年多時(shí)間里表現(xiàn)非常優(yōu)秀的員工鬧情緒，認(rèn)為公司欺騙了他們，如果不兌現(xiàn)就辭職。而出于他們的卓越表現(xiàn)及已經(jīng)顯示出來(lái)的潛能，CEO要求HR一定要想辦法留住他們，但年終獎(jiǎng)又無(wú)法兌現(xiàn)、符合這些核心員工的要求。” 

    胡萍犯難了，這個(gè)任務(wù)能完成嗎？ 

    深圳基業(yè)長(zhǎng)青管理咨詢公司高級(jí)顧問(wèn)李章溢認(rèn)為，人力資源部門可采取下述步驟： 

    一、向員工說(shuō)明公司目前的困難，解釋清楚事情的原因，并說(shuō)明公司的戰(zhàn)略，以及下一步的具體行動(dòng)計(jì)劃。如果策劃得好，還可以將困境或危機(jī)作為公司教育員工，特別是教育管理的一個(gè)良機(jī)；這可采取會(huì)議、宣傳等方式，自上到下逐級(jí)做員工的思想工作。對(duì)個(gè)別核心雇員，HR則可以私人溝通的方式，結(jié)合個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展歷程，分析員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。以這種溝通方式解除員工對(duì)公司的不滿。一般來(lái)說(shuō)，這些剛畢業(yè)步入社會(huì)的員工，期望值比較高，但由于涉世未深，在短期激勵(lì)未實(shí)現(xiàn)時(shí)，難免會(huì)有一些沖動(dòng)。這時(shí)候，HR的心理疏導(dǎo)就非常重要。 

    二、調(diào)動(dòng)其他的激勵(lì)資源。針對(duì)這些剛畢業(yè)的正處于職業(yè)探索期的員工，了解他們的真實(shí)需求，可調(diào)動(dòng)公司的其他激勵(lì)資源。如加大學(xué)習(xí) 的力度、為員工進(jìn)行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、以輪崗的方式給員工提供感興趣的或具挑戰(zhàn)性的工作崗位，配給員工適當(dāng)?shù)钠跈?quán)或股權(quán)等。這是以長(zhǎng)期激勵(lì)彌補(bǔ)短期激勵(lì)的不足，滿足員工的中長(zhǎng)期發(fā)展需求。 

    三、對(duì)員工進(jìn)行分類管理，根據(jù)分類實(shí)施考評(píng)激勵(lì)。本案例中，該企業(yè)將員工個(gè)人的績(jī)效獎(jiǎng)金與企業(yè)業(yè)績(jī)捆綁，固然是一個(gè)好辦法，但卻沒(méi)有注意公司績(jī)效、團(tuán)隊(duì)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效對(duì)獎(jiǎng)金的影響權(quán)重設(shè)計(jì)，對(duì)員工沒(méi)有進(jìn)行分類管理。 

    而權(quán)重的設(shè)計(jì)可以使企業(yè)在業(yè)績(jī)不好的情況下，表現(xiàn)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)及個(gè)人也能夠得到一定限度的報(bào)酬，否則就是將管理層的責(zé)任與經(jīng)營(yíng)的不良結(jié)果讓員工來(lái)承擔(dān)。只有管理層才能為企業(yè)的最終績(jī)效負(fù)責(zé)，員工承擔(dān)的只可能是自己工作的績(jī)效的責(zé)任。 

    這種分類管理，對(duì)業(yè)績(jī)好的員工，可給予相對(duì)較高的績(jī)效獎(jiǎng)金；對(duì)能力較強(qiáng)的員工，則給予挑戰(zhàn)性工作的鍛煉機(jī)會(huì)；對(duì)工作意愿強(qiáng)烈而能力相對(duì)弱一些的員工，可給予更多的學(xué)習(xí) 指導(dǎo)；對(duì)業(yè)績(jī)好、能力好、工作意愿強(qiáng)烈的員工，可以考慮將其列入后備干部梯隊(duì)，同時(shí)給予股票、期權(quán)，以及優(yōu)厚的福利；對(duì)工作業(yè)績(jī)較差的員工，能力較差的員工，或業(yè)績(jī)一般、能力一般但意愿較低的員工，可以采用主動(dòng)或被動(dòng)調(diào)整崗位、不發(fā)放獎(jiǎng)金，甚至淘汰等處理辦法。 

    第四，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)考慮，企業(yè)應(yīng)該建立激勵(lì)資源蓄水池的功能，在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)好時(shí)做到適當(dāng)?shù)膬?chǔ)備。 

    總而言之，應(yīng)當(dāng)對(duì)人以及相關(guān)要素進(jìn)行分類管理，并區(qū)別對(duì)待?？傮w獎(jiǎng)金幅度下降了，但還是會(huì)有人得到相對(duì)較多的獎(jiǎng)金，至少體現(xiàn)內(nèi)部公平；企業(yè)雖然業(yè)績(jī)不好，獎(jiǎng)金幅度下滑，但還是有很多其他的激勵(lì)資源可以使用；在公司目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)之間，在公司資源與個(gè)人需求之間，總能夠找到一些聯(lián)系和共同利益點(diǎn)。這是胡萍應(yīng)該考慮的問(wèn)題。