績效管理中目標、輔導、考核、激勵都有哪些常見誤區(qū)？

績效管理區(qū)分四個階段：績效目標、績效輔導、績效考核、績效激勵。

績效管理常見誤區(qū)：

高層主管不參與？

非人資部門主管認為，績效管理是HR部門的事，不關(guān)我的事？

是管理過程？還是管理結(jié)果？

多表揚員工？還是多批評員工？

……

這些問題，你遇到過嗎？

績效管理四大階段誤區(qū)

1、績效目標的誤區(qū)

第一個誤區(qū)

其實大家都知道一家公司它平時追求的就是效益最大化，我們今天要公司的效益或者是利潤最大化，基本上有兩個主要的手段：一個是增加收入，一個是降低成本。所以每個部門可以去思考，到底我這個部門在公司的定位，它主要是來做增加收入還是降低成本，這樣你就有一個很清楚的方向，你就應(yīng)該知道怎么制訂目標。

第二個誤區(qū)

目標可以量化，可以量化的叫做定量管理，不能量化的話，我們就用定性管理，也就是說目標其實并不需要全部量化。

舉個例子，我曾經(jīng)管理過一個技術(shù)部門，手下有個員工。有一年，要和其他兩個部門配合，而這兩個部門的主管都跟我反映過這個員工溝通能力比較低，導致工作交接不暢。于是下一年我就給這個員工定了績效目標，要他加強溝通能力，我會給他溝通有關(guān)的書籍學習，到了年中考核的時候我就會詢問那兩個部門的主管 ，他們的溝通還有沒有問題，這個員工的溝通能力提升了沒有。

第三個誤區(qū)

目標到底是不是要設(shè)的非常難？甚至讓下屬不能完成？其實目標管理是管理大師比德·德魯克先生制訂的一套管理方法。他的管理原則有提到，目標肯定有難度，不是不能太難，導致讓員工無法達成，這樣這個目標它就沒有意義。當一個員工，你給設(shè)一個他根本就沒有辦法完成的目標，一年、兩年、三年下來，他就會形成一個狀態(tài)，叫做死豬不怕開水燙。

第四個誤區(qū)

一開始我們?yōu)榱送瓿?span style="border-style: initial; border-color: initial; position: relative;">績效目標，可能都非常注重員工硬技能的培訓，忽略了一個非常關(guān)鍵的軟技能。例如心態(tài)管理，員工要有一個積極的心態(tài)；時間管理，因為公司為了創(chuàng)造效益，一般都會最大化的利用員工的時間，員工一般都會非常忙碌，所以時間管理是個很重要的技能。

2、績效輔導的誤區(qū)

績效輔導的時候，作為領(lǐng)導，我們該相信隨著人們知識水平的提高，人多半是“人性本善”的。所以，我們應(yīng)該盡量發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點，該表揚肯定是要表揚的，否則員工會覺得他做的好也沒有用，反正也得不到什么不同的結(jié)果。

作為一個管理者，管理下屬主要原則是我們要支持下屬，讓下屬管理好他自己，讓下屬改變他自己，讓下屬提升能力。唯有下屬改變自己，提升能力，不斷地進步，他才能把工作越做越好，才能提高績效。所以輔導最主要是輔導讓下屬好好管理他自己，改變他自己。

如果員工有做的不好的地方，還是該批評，針對上面的顧慮，要講究批評的技巧。管理者在批評下屬過程里面，如果用的字眼是類似毛毛躁躁、不靠譜、馬虎、磨嘰等等，已經(jīng)不是提到事，這個都是已經(jīng)批評到了員工的性格。這就違背了我們批評下屬的時候，你要對事而不對人，但是很多人每次在批評下屬的時候，批著批著就批到下屬這個人上去了，下屬本來是做不好被批評，他是接受的，但是當領(lǐng)導批評他的性格的時候，員工就不喜歡了。

還有就是員工希望在被批評前，能有一個解釋說明的機會，說出犯錯的原因是什么。以及員工一般希望被批評時是私下的，一對一的，而不是在一群同事面前被批評，很沒有面子。

3、績效考核的誤區(qū)

績效管理有四個階段：它有績效目標設(shè)定、績效輔導反饋、績效定期考核、績效激勵應(yīng)用。績效考核其實只是績效管理四個階段的一個階段，但是很多管理者一開始由于沒有很好的了解績效管理的原理，所以他就簡單的認為績效管理就是做績效考核，而績效考核就是用來制訂考核員工績效，然后來制訂他的獎金還有工資。

既然有很多主管把績效管理當做績效考核，各位也知道，績效考核它其實是看什么？他只看員工過去的表現(xiàn)，也就是說你過去一段時間，你做得好還是做得不好，我來考核你，根據(jù)這個考核來制訂一個所謂公司跟獎金。其實對每個員工而言，他希望管理者除了管理他的過去之外，更希望管理者關(guān)心他的未來。

說實話，每個人都關(guān)心自己個人的成長，所以當管理者如果只把管理鎖定在績效考核的時候，那就會讓員工為管理者只關(guān)心他的過去，不關(guān)心他的未來。

前面幾個偏誤，大家都能從字面看懂。解釋一下最后一個，對比效果，舉例來說，我們可以拿員工個人表現(xiàn)的平均數(shù)據(jù)來對比整個部門平均數(shù)據(jù)。如果這個人他的整個表現(xiàn)比部門平均數(shù)據(jù)好，我們就說他表現(xiàn)還不錯；如果他跟整個平均數(shù)字比，不好的話，我們就可以說他不好，你絕對不能拿單一的某個其他員工來比，為什么？因為對下屬而言，我們管理者要去找其他比這個員工做得好的大有人在，如果你永遠找別人跟他比較，對這個員工是不公平的。

第一個誤區(qū)

一年到底要做幾次考績跟面談？說實話，這沒有標準答案，但是我在世界500強的外企，和咱們中國的民企上課時，發(fā)現(xiàn)有一個很大的區(qū)別，世界500強的外企，他們每年在做績效考核以及績效考核面談的部分，基本是一年做一次，或者一年做兩次。在中國民企，它可能有個誤區(qū)，他認為既然要做績效考核，應(yīng)該做得越多越好。所以我目前在國內(nèi)上課的民企里面，大概最多一年做12次的考核，可能有些太頻繁了。

第二個誤區(qū)

績效考核很重要一個工作是要做績效考核面談，因為你必須讓主管、管理者跟下屬一對一的面談，你才能真正了解這個下屬他在過去這段周期以來，他的工作哪些做得好，哪些做得不好。我發(fā)現(xiàn)咱們國內(nèi)很多民企管理者，可能對這一點也不是很了解，所以他們在做績效考核工作里面，每次只給員工打分數(shù)，但是并沒有面對面去跟下屬做績效考核面談。

第三個誤區(qū)

其實績效考核重點還是在看下屬整個表現(xiàn)的過程，這里面到底有哪些能力有待提升？所以在整個溝通過程，管理者可以提問題，但應(yīng)該把比較多的時間讓員工來說。而且，我們不是讓員工只說他哪里說的不好，我們更多要讓員工說如果他承認他有些能力不足，或者是他哪些事情做得不好的話，他怎么樣去做一個改善計劃，然后把他能力把握事情不好的部分來加以改善。

4、績效激勵的誤區(qū)

第一個誤區(qū)

管理其實是每個部門管理者的責任，激勵員工的主要工作還是由他部門的管理者來承擔，既不是公司也不是人力資源部門。

第二個和第三個誤區(qū)

激勵其實不一定要靠錢，舉個例子：有個部門主管，手下有個非常優(yōu)秀的員工，年初，他給員工制定了一個超高挑戰(zhàn)性的目標，年終時候，這個員工圓滿的完成了這個目標，應(yīng)該給他一筆獎金。但是這時候人資部門告訴這個主管，公司這年情況不好，發(fā)不了獎金了。

主管就找領(lǐng)導談了話，說他手下有個非常優(yōu)秀的員工，今年完成了超高挑戰(zhàn)性的目標，但是無法給他發(fā)獎金，能不能請公司的一把手和這個員工一對一、面對面的吃一次午飯，一把手在午飯中就會和這個員工交流人生經(jīng)驗、工作經(jīng)驗等等。員工盡管沒有拿到獎金，但是也非常高興，因為這個員工說經(jīng)驗是錢買不來的。

第四個誤區(qū)

很多公司可能激勵時都只是激勵個人，但世界五百強都是將獎金分為兩部分，例如同樣是十萬塊，他們可能會把其中的六萬塊，拿來激勵給個人，而把其中的四萬塊，拿來激勵給整個部門。

也就是如果個人達到指標的時候，個人可以拿到這六萬塊個人獎金，但是如果最后，有一些個人達到指標甚至超標，有一些達不到指標，最后可能讓整個部門都達不到指標的話，那所有的人都拿不到那四萬的部門獎金。也就是說不管個人如何好或者差，都要部門指標達到了，才能拿到部門四萬塊的獎金。這個好處是什么？就是他可以促進團隊合作。

一些能力較好的員工為了能不被能力較差的員工影響到部門指標，就會對他們主動提供幫助。對一個管理者，如果這些能力好的人，如果他去幫助那些能力差的話，這樣管理者可以把部門的獎勵分配一部分，拿出一部分來多獎勵給這些能力好的個人。

5、績效管理需要復盤總結(jié)

很多管理者每一年設(shè)完一個年初目標就開始執(zhí)行，等到執(zhí)行完之后，反正做得好的就獎勵，做得不好的就處罰，但是它沒有總結(jié)經(jīng)驗，為什么要總結(jié)？

因為總結(jié)經(jīng)驗的目的，最終就是把今年整個目標設(shè)定到整個執(zhí)行結(jié)果，我把它總結(jié)之后，我會得到經(jīng)驗，在新的一年我再做目標管理、績效管理、目標管理的時候，我就知道應(yīng)該怎么做才會做得更好。如果你每一年都會做總結(jié)，你就會越做越好。

最后再補充一句，如果是基于人性本善的管理，在那個績效激勵的部分，我們應(yīng)該做什么？我們應(yīng)該多獎勵少懲罰。