“我”為什么要創(chuàng)辦公司

　　12月5日，當(dāng)阿里巴巴董事局主席馬云在《中國企業(yè)家》雜志主辦的中國企業(yè)領(lǐng)袖年會上對在場企業(yè)家拋出這三個問題之后，現(xiàn)場的每位企業(yè)家都陷入了深深的思索。

　　“心態(tài)不好，姿態(tài)一定不好，心態(tài)和姿態(tài)不好的話，整個生態(tài)是會越來越差，所以做企業(yè)要表達出對生活的態(tài)度。”馬云的說法反映了企業(yè)家普遍的想法。

　　在中國企業(yè)家們考慮了如何將企業(yè)做大做強？做實業(yè)還是做投資？“走出去”還是“走回來”？創(chuàng)新還是固守？這些系列問題之后，不斷盤旋上升的企業(yè)壓力和愈演愈烈的社會矛盾，讓更多的企業(yè)家開始反思：我為什么要創(chuàng)辦公司？我要得到什么？我得到和付出的是否成正比？

　　需改善的商業(yè)生態(tài)

　　“沖突”，在2010年中國企業(yè)的大事記中，這兩個字將是濃墨重彩的一筆。

　　這是充滿沖突的一年，360和騰訊之爭，反映了中國企業(yè)之間不斷升級的沖突；國美“陳黃之爭”放大了企業(yè)創(chuàng)始人和職業(yè)經(jīng)理人之間的沖突；奶粉和牛奶系列事件代表了企業(yè)在追求利潤與質(zhì)量之間的沖突；富士康員工“連環(huán)跳”惡化了企業(yè)與員工的關(guān)系，資本與勞動力之間的沖突；巴菲特、比爾·蓋茨兩個美國的富豪赴中國“勸捐”，又體現(xiàn)了企業(yè)富豪與企業(yè)社會責(zé)任之間的沖突……

　　中國企業(yè)領(lǐng)袖年會的主題演講上，上海復(fù)星高科技（集團）有限公司董事長郭廣昌同樣用“沖突”作為發(fā)言的切入點：“我覺得今年大家感同身受的沖突應(yīng)該更多。”在郭廣昌看來，我們正處在一個需要改善的商業(yè)生態(tài)當(dāng)中。

　　他所認為的生態(tài)包含了兩個方面，一個生態(tài)是作為一個動物，作為一個人所需要的生態(tài)——空氣與水。第二個生態(tài)是作為一個法人，作為一個企業(yè)需要的生態(tài)，即商業(yè)生態(tài)——法律環(huán)境、輿論環(huán)境、競爭環(huán)境。

　　郭廣昌認為，作為中國企業(yè)家，需要改善商業(yè)生態(tài)環(huán)境，必須以身作則地做到三點，第一是堅守底線。“什么叫堅守底線？己所不欲，勿施于人，至少在法律框架之內(nèi)去運營。”第二在堅持底線的同時，我們能做得更好一點嗎？“我覺得該多做善事，我們真的應(yīng)該對我們的員工更好一點了。”第三是在行業(yè)之內(nèi)“形成一些共識，創(chuàng)造一些共贏”。

　　而聯(lián)想控股有限公司董事長兼總裁柳傳志和阿里巴巴董事局主席馬云則更多地思考了企業(yè)在這個社會中的商業(yè)生態(tài)問題。柳傳志表示，無論是政治體制變革 、社會的變革 和經(jīng)濟變革 如何對接的問題，還是經(jīng)濟變革 中到底市場的力量和行政的力量怎么平衡的問題等等，這些都是根本性的大問題。而作為企業(yè)家，都是“拉車的人”。面對大環(huán)境逆轉(zhuǎn)要“抬頭看路”并珍惜“拉車的機會”。

　　馬云則表示，做企業(yè)一定要端正心態(tài)。“是為了賺錢順便做好事，還是希望為做好事同時賺錢，這是兩種完全不同的心態(tài)。所以，我堅定不移地認為，以商業(yè)的心態(tài)去做事已經(jīng)不行，必須是以公益的心態(tài)、商業(yè)的手法才能成功。”

　　自我批評與再反思

　　騰訊（00700.HK）董事會主席兼CEO馬化騰今年充分體驗到了商業(yè)環(huán)境帶來的困擾，從計算機世界報道的一篇《狗日的騰訊》激起了眾多中小企業(yè)的怒火，到與360之爭導(dǎo)致股價和用戶體驗雙受損。在今天，馬化騰用“互聯(lián)網(wǎng)八條論綱”總結(jié)了這一年來自己的體悟。

　　“騰訊在過去一個多月，剛剛經(jīng)歷一次激烈的風(fēng)波，或者說是紛爭。事后回想其實有很多的反思在這里面，但是我不想沉浸在所有的紛爭之中，我更多希望往前走，向前看。”馬化騰表示，“壟斷是一個令人煩惱的罪名。在很多情況下這是一個假想敵，是一個不存在的東西。在價值變遷迅速的產(chǎn)業(yè)里，沒有一個公司是可以高枕無憂的。”

　　而對于未來，馬化騰認為一年來紛爭帶給他的是騰訊轉(zhuǎn)型的想法，他宣布 “2010年12月5日起，騰訊公司將步入為期半年戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型籌備期，轉(zhuǎn)型辦法就是廣泛聽取社會各界包括意見領(lǐng)袖，包括很多人的建議忠告和批評，轉(zhuǎn)型的原則就是更開放的平臺和行業(yè)間的分享。”

　　同樣深刻自我批評和準備轉(zhuǎn)型的還有萬科的董事長王石，今年王石領(lǐng)導(dǎo)下的萬科，剛剛成為“調(diào)控年”下第一家年銷售額達到千億級的房企。萬科公告披露，截至2010年12月1日，萬科今年已累計實現(xiàn)銷售面積830.7萬平方米，銷售金額1000.6億元。

　　面對這樣的成績，王石卻對企業(yè)提出了嚴肅的批判，“雖然經(jīng)過了20年萬科的建筑從規(guī)劃、品牌、影響力、設(shè)計理念上都有所提高，但我們在設(shè)計訴求上大大地退步了，從以消費者為導(dǎo)向變?yōu)橐岳麧櫼?guī)模為導(dǎo)向。我相信，如果不回歸以消費者為導(dǎo)向的設(shè)計訴求，當(dāng)萬科達到銷售額3000億元以后，就是萬科房子被消費者拋棄的時刻，萬科在葬送自己。”而對于轉(zhuǎn)型，王石談到兩個方面，一方面是從追求利潤轉(zhuǎn)變?yōu)樽非蠹夹g(shù)科研為導(dǎo)向，一方面是從簡單的建房賣房向市場服務(wù)上轉(zhuǎn)。“消費者導(dǎo)向是第一位的。”

　　驅(qū)動夢想回歸快樂本源

　　“創(chuàng)業(yè)非常艱難，守業(yè)更加艱難，事不可以弘毅，任重道遠。無論企業(yè)，無論我們在座各位，還是中國。君子之道，黯然而日章；小人之道，的然而日亡；君子之道，淡而不厭，簡而文，溫而理，知遠之近，知風(fēng)之自，知微之顯，可與入德矣。”

　　當(dāng)一向高調(diào)的吉利控股集團有限公司董事長李書福說出這樣一段“掉書袋”的文字后，不難想象在收購沃爾沃之后的這段時間，他經(jīng)歷了怎樣的思考與感悟。李書福說，萬事在于人，人正事就正，……人對了事就成了。因此，一定要從靈魂深處尋找人性的光輝，做人要誠實善良。一定要相信，偉大來自真切的人性。

　　回歸思考人性和公司本源的當(dāng)然不止李書福一人。在現(xiàn)場，馬云講了這樣一個故事重述創(chuàng)業(yè)者的夢想。

　　“星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨某天走在倫敦最繁華、房租最昂貴的牛津街上看到一家小小的奶酪店走進去，看到柜臺后面有一個男士站著，穿一件破破爛爛的襯衫，還有破洞，不太體面?；羧A德·舒爾茨很吃驚地問：在你這樣的店鋪里，真的能賣那么多奶酪來支付你的成本，你是怎么做的？店主轉(zhuǎn)過來告訴他：‘年輕人，你是對的，我事實上支付不起這個成本，我是這家房子的主人。’這家店鋪在牛津街已經(jīng)開了100多年，每日 到這里來上班，事實上就是一個詞驅(qū)動，就是‘誠信’，‘我的父親、我的祖父、我的曾祖父都是從事奶酪事業(yè)的，我今天能夠站到這里，就是為了延承他們的事業(yè)，對他們表示一種尊重。’”

　　“我們現(xiàn)在這個社會很浮躁，每個人都強調(diào)做強做大。”馬云總結(jié)，“并不是每個企業(yè)都可以做大，但每個人都可以很快樂。一個人知天命才能更加樂觀地活著……我們到這個世界上不是來做事業(yè)，是來享受人生，享受這個旅程。”