民企二代接班潮涌：謹(jǐn)慎的他們不談金融和創(chuàng)業(yè)

寧波萬佳電器有限公司由吳佳培的父親在1987年創(chuàng)辦，2010年9月，剛剛從加拿大學(xué)成歸來的吳佳培在一個(gè)月的短暫休息后就進(jìn)入到了公司，為接手公司做準(zhǔn)備。

這件事比她和父親此前的設(shè)想要難得多，在進(jìn)入公司之前，吳佳培的父親做了一個(gè)樂觀的預(yù)估：大概用5年時(shí)間就可以完成企業(yè)的交班，但是6年過去了，吳佳培覺得離真正接班還有一段距離。

2014年年底吳佳培有了自己的第一個(gè)孩子，這也讓她真正接掌父親打下的江山的愿望開始迫切。然而，她能做的事情并不多。

在持續(xù)7年開設(shè)“企業(yè)二代”培訓(xùn)班的過程中，健峰管理技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校董事長葉斯水已經(jīng)接觸了超過500名的“企業(yè)二代”，他們即將接班的企業(yè)大部分都是中小型民營制造業(yè)企業(yè)。

葉斯水發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的現(xiàn)象，與設(shè)想中的飛揚(yáng)跋扈不同的是，他們常常會(huì)顯現(xiàn)出謹(jǐn)小慎微的一面，越臨近接班，這種謹(jǐn)慎就表現(xiàn)的愈加明顯。

在2015年前后兩年進(jìn)入健峰“企業(yè)二代”培訓(xùn)班的學(xué)員與前數(shù)屆學(xué)員出現(xiàn)了很大的變化，不同于他們的學(xué)長，他們已經(jīng)很少把類似于“金融”、“創(chuàng)業(yè)”這樣的詞語掛在嘴邊。

不順利

浙江康納電器有限公司董事長鄒杰鋒，在5年前經(jīng)歷了一次并不算成功的接班。

2010年，作為帥康集團(tuán)董事長鄒國營的獨(dú)子，三年在三個(gè)部門歷練后，鄒杰鋒正式進(jìn)入帥康營銷的核心公司，擔(dān)任總經(jīng)理一職，這個(gè)職位不僅負(fù)責(zé)集團(tuán)整體的營銷，同時(shí)也把控集團(tuán)的生產(chǎn)制造事宜，這是鄒國營為兒子安排的接班計(jì)劃中最后也是最關(guān)鍵的一步。

然而，這一步卻走得并不順利。

2010年，進(jìn)入核心崗位的鄒杰鋒很快發(fā)現(xiàn)自己與公司文化的不契合，這種不契合最終以分歧的形式表現(xiàn)出來，他與跟隨父親多年的職業(yè)經(jīng)理人和公司股東存在分歧。

鄒杰鋒的父親在公司占有超過30%的股份，并未達(dá)到絕對(duì)控股的地步，這一客觀的情況讓鄒杰鋒的接班歷程更為復(fù)雜和波折。

分歧的直接后果是，壓力像一張網(wǎng)從四面八方慢慢逼近，并逐漸限制了鄒杰鋒能夠挪騰的空間。一年過后，鄒杰鋒主動(dòng)提出了離職的請(qǐng)求，其父親也同意了這一請(qǐng)求。

吳佳培面臨的環(huán)境要簡單得多，父親一手創(chuàng)辦的企業(yè)有著更為清晰簡潔的股權(quán)結(jié)構(gòu)，但她的接班遇上的問題也不少。

2010年，剛剛畢業(yè)的吳佳培進(jìn)入父親的企業(yè)工作，在一年的實(shí)習(xí)期結(jié)束后，她開始嘗試完善企業(yè)內(nèi)部的管理制度，但她對(duì)于一線的技術(shù)工作所知甚少，不久就遇到了瓶頸。

在今年一次與各個(gè)部門主管的談話結(jié)束后，吳佳培的父親也察覺到了這一情況，為此，他決定讓吳佳培輪次擔(dān)任所屬于企業(yè)的三個(gè)分廠廠長，交接的年限也從原有的五年進(jìn)一步延伸，變成了企業(yè)家中廣泛流傳的一句名言“帶三年、幫三年、看三年”。

謹(jǐn)慎

吳佳培的接班歷程開始于2010年，鄒杰鋒在同一年也邁出了接班的最后一步，而這一年本來就充滿著與眾不同的意味。2010年中國GDP增長在金融危機(jī)后重回到了兩位數(shù)，制造業(yè)采購經(jīng)理人指數(shù)也出現(xiàn)大幅度波動(dòng)。

在鄒杰鋒的記憶中，在那一年公司的發(fā)展?fàn)顩r只能說是馬馬虎虎，盡管沒有與父親溝通過，但鄒杰鋒猜測(cè)，自己那一年接班歷程的不順利有可能部分來源于整體經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的影響，這種影響讓自己的父親在接班這件事情上做出了更為謹(jǐn)慎的考慮。

這種謹(jǐn)慎，吳佳培也在她父親的身上感受到了。在過去的兩年里，企業(yè)經(jīng)歷了一次的波折。2015年，企業(yè)的主要客戶突然停止了慣有的訂單，客戶給予的答復(fù)是企業(yè)庫存太多，要消化一年，當(dāng)年沒有過多的生產(chǎn)需求。

在相當(dāng)長的時(shí)間中，吳佳培所在的萬佳電器都持續(xù)向這家主要客戶提供制冷設(shè)備配套的電磁線圈，這一訂單一貫穩(wěn)定，如此巨大的變動(dòng)并不常見。

經(jīng)歷了這難熬的一年，吳佳培明顯的感覺到了父親在決策上愈加謹(jǐn)慎，特別是在資產(chǎn)投入方面。在不久前，吳佳培同在企業(yè)內(nèi)工作的丈夫剛剛向父親提出了一項(xiàng)生產(chǎn)改進(jìn)的投資計(jì)劃，與此前積極改善技術(shù)不同的是，這一次父親卻提出了一連串細(xì)致的問題，他懷疑這樣的投入到底能帶來多少的直接回報(bào)。

國家統(tǒng)計(jì)局公布的數(shù)據(jù)顯示，今年的民間投資持續(xù)下滑。

這種謹(jǐn)慎從某種意義上縮小了企業(yè)二代可以嘗試的空間。

銅陵松寶智能裝備股份有限公司總經(jīng)理阮德智在2008年進(jìn)入了其父親所創(chuàng)建的公司，與吳佳培和鄒杰峰不同的是，他在很短的時(shí)間內(nèi)就基本完成了企業(yè)的接班。

作為目前公司的負(fù)責(zé)人，阮德智一直在推進(jìn)的一項(xiàng)工作就是建立一套完整的人力資源管理體系。此前，這家公司面臨著大部分民營企業(yè)從2008年普遍面臨的一個(gè)難題：人員流動(dòng)率過高，當(dāng)時(shí)這家企業(yè)的人員流動(dòng)率超過20%，這一問題在技術(shù)人員身上表現(xiàn)的格外明顯，從而影響了企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度。

在持續(xù)數(shù)年的人資體系建立的過程中，阮德智不斷提高員工的待遇，從2008年至今，全企業(yè)員工的工資漲了一倍，人員流動(dòng)率也降低到2%左右。

不確定

吳佳培與父親談話印象最深刻的一次發(fā)生在她剛進(jìn)入公司的時(shí)候，當(dāng)時(shí)父親偶然提到需要員工加班以應(yīng)對(duì)客戶的需求，剛剛從加拿大留學(xué)歸來的吳佳培無意間回答了一句“你這是不合法的”，這句話被父親認(rèn)為是“讀書讀傻”了。

在今年9月的一次溝通中，面對(duì)父親“管理成本與銷售業(yè)績不匹配”這一質(zhì)疑，阮德智又一次堅(jiān)持了自己的觀點(diǎn)，像此前的多次討論一樣，在阮德智出差回來后，經(jīng)過數(shù)天考慮的父親再一次對(duì)阮德智的舉措表示了理解。

阮德智給父親的解釋是，雖然短期內(nèi)看不到明顯的回報(bào)，但是從長遠(yuǎn)發(fā)展上，這是這家企業(yè)必須補(bǔ)的功課。

辭職后的鄒杰鋒接手了浙江康納電器有限公司，這家公司本身就是帥康集團(tuán)在新時(shí)代的嘗試之一。電商興起后，帥康集團(tuán)建立了這家公司，并希望這家公司能夠成為整個(gè)集團(tuán)電商業(yè)務(wù)的先行者。

此次接手的鄒杰鋒吸取了教訓(xùn)，他接手伊始就直接將這家公司的資產(chǎn)全部購買下來，保證了股權(quán)結(jié)構(gòu)的簡單和自己的控制力。這一教訓(xùn)來自于2009年，鄒杰鋒一手為帥康集團(tuán)建立起了一個(gè)凈水器項(xiàng)目并在當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了盈利，這個(gè)項(xiàng)目以較為獨(dú)立的形式存在，其運(yùn)行、管理、銷售都與整個(gè)集團(tuán)形成了區(qū)隔，然而在鄒杰鋒離職后不久，這一獨(dú)立運(yùn)作的項(xiàng)目迅速被納入集團(tuán)體系。鄒杰鋒并不認(rèn)同這一做法，在他看來獨(dú)立運(yùn)作的方式對(duì)于新興項(xiàng)目要遠(yuǎn)好于在集團(tuán)內(nèi)運(yùn)作。

等到2012年鄒杰鋒接手康納電器有限公司時(shí)，這家公司幾乎只剩下了一個(gè)空殼：一個(gè)公司名稱外加100萬左右的存貨，而經(jīng)過幾年的發(fā)展，這家公司終于有了走上快車道的感覺。

直到最近，鄒杰鋒才能夠較為坦然的看待曾經(jīng)那一年不順暢的接班，他察覺到了自己當(dāng)年確實(shí)有許多不成熟的地方，而這種“不成熟”的具體表現(xiàn)是復(fù)雜的，同時(shí)又是通過各種各樣的分歧所表現(xiàn)出來的，其中一點(diǎn)就在于——他對(duì)于這個(gè)行業(yè)的危機(jī)感要更濃，父輩們樂觀的認(rèn)為這個(gè)行業(yè)還有10年的增長周期，而鄒杰鋒心目中的數(shù)字要低得多。

阮德智所在的銅陵松寶智能裝備股份有限公司在2008年前后逐漸從紡織裝備零部件生產(chǎn)轉(zhuǎn)向了智能整機(jī)的生產(chǎn)，這種轉(zhuǎn)變一度帶來了企業(yè)的快速發(fā)展，但在這兩年中受制于行業(yè)的客觀現(xiàn)狀，近兩年業(yè)績只能用“平平”來形容，但他堅(jiān)持要建立ERP體系，這是由美國計(jì)算機(jī)技術(shù)咨詢和評(píng)估集團(tuán)提出的一種供應(yīng)鏈的管理思想，很多企業(yè)在使用。

對(duì)于阮德智而言，或許外部環(huán)境所發(fā)生的改變正好為企業(yè)提供了一個(gè)機(jī)遇，讓企業(yè)能夠靜下心來，填補(bǔ)企業(yè)管理中長期欠缺的部分，而這種欠缺與曾經(jīng)的高速增長一樣，它們都來自已經(jīng)過去的那個(gè)時(shí)代。