三分鐘帶你看透商業(yè)模式的本質(zhì)

2003年，蘋果公司推出iPod與iTunes音樂商店。這場便攜式娛樂設(shè)備的革命，創(chuàng)造了一個新市場，并使蘋果公司成功轉(zhuǎn)型。

短短三年內(nèi)，iPod-iTunes組合為蘋果公司贏得了近100億美元，幾乎占到公司總收入的一半。蘋果公司的股票市值一路飆升，從2003年的50億美元左右，升至2007年的1500多億美元。

蘋果公司的成功眾所周知，但很多人卻不知道，蘋果并非第一家把數(shù)字音樂播放器推向市場的公司。

1998年，一家名為“鉆石多媒體”（Diamond Multimedia）的公司推出MP3隨身聽Rio。2000年，另一家叫Best Data的公司推出了Cabo 64。這兩款產(chǎn)品均性能優(yōu)良，既可隨身攜帶，又時尚新穎。但最后獲得成功的為什么是iPod，而不是Rio或Cabo 64？

這是因為蘋果公司不僅僅為新技術(shù)提供了時尚的設(shè)計，而是把新技術(shù)與卓越的商業(yè)模式結(jié)合起來；而且，蘋果公司真正的創(chuàng)新是讓數(shù)字音樂下載變得簡單便捷。為此，公司打造了一個全新的商業(yè)模式，集硬件、軟件和服務(wù)于一體。這一模式的運行原理與吉列公司著名的“刀片+剃刀”（blades-and-razor）模式正好相反：吉列公司是利用低利潤的剃須刀來帶動高利潤刀片的銷售，蘋果公司卻是靠發(fā)放“刀片”（低利潤的iTunes音樂）來帶動“剃刀”（高利潤iPod）的銷售。這一模式以全新方式對產(chǎn)品價值進行了定義，并為客戶提供了前所未有的便捷性。

商業(yè)模式創(chuàng)新改變了很多行業(yè)的整個格局，讓價值數(shù)十億元的市場重新洗牌。不過在老牌企業(yè)中，像蘋果一樣進行商業(yè)模式創(chuàng)新的公司卻是鳳毛麟角。人們對過去10年間發(fā)生的重大創(chuàng)新進行了分析，發(fā)現(xiàn)與商業(yè)模式相關(guān)的創(chuàng)新成果屈指可數(shù)。美國管理協(xié)會（American Management Association）近期的一項研究也表明，全球化企業(yè)在新商業(yè)模式開發(fā)上的投入，在創(chuàng)新總投資中的占比不到10%。

令企業(yè)高管們感到很氣餒的問題是，通過商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)增長為何如此難？我們在研究中發(fā)現(xiàn)了兩個問題。第一，缺乏相關(guān)的定義：有關(guān)商業(yè)模式發(fā)展動態(tài)和進程的正式研究極少；第二，很少有企業(yè)充分了解自身現(xiàn)有的商業(yè)模式——發(fā)展這種模式的前提是什么？有哪些自然的互依性？有哪些優(yōu)勢和限制？因此，這些企業(yè)并不知道何時可以發(fā)揮核心業(yè)務(wù)優(yōu)勢、何時需要通過新的商業(yè)模式來獲得成功。 

要想讓大家透過表象，看到新商業(yè)模式能夠帶來的前景，企業(yè)就需要一幅前行的地圖。 我們的做法分為以下簡單的三步：

第一，要認識到，成功的起點根本不是去考慮商業(yè)模式，而是考慮面臨的機遇，即如何才能滿足客戶的需求，讓他們得以完成工作；

第二，制定計劃，說明公司將如何以贏利的方式來滿足客戶需求；

第三，將新模式與公司現(xiàn)有的模式進行比較，確定為了抓住機遇要進行多大程度的變革。

當你完成了這3步后，你就可以知道公司是可以利用現(xiàn)有的商業(yè)模式與組織結(jié)構(gòu)，還是需要設(shè)立一個新的業(yè)務(wù)單元，來實施新的商業(yè)模式。每個成功的企業(yè)，都在通過有效的商業(yè)模式來滿足客戶的需求——不管它們是否清楚地理解了自己的商業(yè)模式。

什么是商業(yè)模式

我們認為，商業(yè)模式由4個密切相關(guān)的要素構(gòu)成，這4個要素互為作用時能夠創(chuàng)造與實現(xiàn)價值，目前來說其中最重要的是創(chuàng)造價值。

客戶價值主張 

凡是成功的公司都能夠找到一種為客戶創(chuàng)造價值的方法——即幫助客戶完成某項重要工作。在此，“工作”的含義是指在特定情境下需要解決的一個關(guān)鍵問題。只要理解了工作的含義以及工作的各個維度，包括如何完成工作的整個過程，我們就可以設(shè)計給客戶的解決方案了?？蛻艄ぷ鞯闹匾栽礁撸蛻魧ΜF(xiàn)有方案的滿意度越低，而你提供的解決方案比其他可選方案越好（當然還有價格越低），你的客戶價值主張就越優(yōu)秀。我們發(fā)現(xiàn)，提出客戶價值主張的最佳時機是：其他可選產(chǎn)品和服務(wù)的設(shè)計并未考慮到客戶真正的需求，而你此時卻可以完全針對客戶的工作設(shè)計出圓滿的解決方案。

贏利模式

贏利模式是對公司如何既為客戶提供價值、又為自己創(chuàng)造價值的詳細計劃，包括以下構(gòu)成要素： 

收入模式：產(chǎn)品單價×銷售數(shù)量

成本結(jié)構(gòu)：直接成本，間接成本和規(guī)模經(jīng)濟。成本結(jié)構(gòu)主要取決于實施商業(yè)模式所需關(guān)鍵資源的成本。

利潤模式：在已知預(yù)期數(shù)量和成本結(jié)構(gòu)的情況下，為實現(xiàn)預(yù)期利潤要求每筆交易貢獻的收入。

利用資源的速度：為了實現(xiàn)預(yù)期營業(yè)收入和利潤，我們需要實現(xiàn)多高的庫存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)及其他資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)率——并且，還要考慮從總體上該如何利用好資源。

人們往往把“贏利模式”和“商業(yè)模式”的概念混為一談。事實上，贏利模式只是商業(yè)模式的一部分。

關(guān)鍵資源

關(guān)鍵資源是指人員、技術(shù)、產(chǎn)品與廠房設(shè)備以及品牌這類資產(chǎn)，用以向目標客戶群體傳遞價值主張；這里我們關(guān)注的是可以為客戶和公司創(chuàng)造價值的關(guān)鍵要素，以及這些要素間的相互作用方式（每個公司也都擁有一般資源，但這些資源無法創(chuàng)造出差異化的競爭優(yōu)勢）。

關(guān)鍵流程

成功企業(yè)都有一系列的運營流程和管理流程，確保其價值交付方式能夠被大規(guī)模復(fù)制和擴展，這包括員工的培訓(xùn)與發(fā)展、生產(chǎn)制造、預(yù)算與規(guī)劃、銷售和服務(wù)等重復(fù)發(fā)生的工作。此外，關(guān)鍵流程還包括公司的制度和條例、績效指標等。

上述4個要素是每個企業(yè)的構(gòu)成要素?？蛻魞r值主張和贏利模式分別明確了客戶的價值和公司的價值；關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則描述了如何交付客戶價值和公司價值。

這一框架看上去再簡單不過了，其力量蘊藏于各部分之間復(fù)雜的、相互依靠的關(guān)系。4個要素中的任何一個發(fā)生大的變化，都會對其他要素和整體產(chǎn)生影響。成功企業(yè)都會設(shè)計一個比較穩(wěn)定的系統(tǒng)，將這些要素以連續(xù)一致、互為補充的方式聯(lián)系在一起。

如何打造卓越的商業(yè)模式

為了闡明這一商業(yè)模式構(gòu)成要素，我們來看看一家公司進行劃時代商業(yè)模式創(chuàng)新的過程。

制定客戶價值主張

如果沒有確定一個清晰的客戶價值主張，打造或重塑商業(yè)模式就無從談起?？蛻魞r值主張往往來自人們很簡單的感悟。比如設(shè)想一下：你在雨中站在印度孟買的路邊，看到街道上有許多摩托車在汽車中間搖搖晃晃地穿來穿去；當你再近一些看這些摩托車時，發(fā)現(xiàn)大部分都載著一家人——爸爸媽媽和幾個孩子。你的第一個念頭可能是“太危險了！”或者“發(fā)展中國家就是這樣——人們的生活很艱辛。”

當塔塔集團（Tata Group）的拉丹·塔塔（Ratan Tata）看到這一景象時，他想到了要完成一項艱巨的工作：為這些家庭提供更安全的交通工具。他知道，即使是印度目前最便宜的汽車，其價格也是摩托車的五倍，這是騎摩托車的家庭無法負擔的。于是，為這些家庭提供一款更安全、可以擋風(fēng)遮雨的廉價汽車就成了一個有力的價值主張。這一價值主張的潛在客戶是千百萬尚未進入汽車市場的廣大民眾。拉丹·塔塔還認識到，依靠塔塔汽車公司現(xiàn)有的商業(yè)模式，無法開發(fā)出這樣一款廉價汽車。 

客戶價值主張最重要的特性是其精準度——如何只針對客戶的工作，完美無缺地滿足客戶的需求。然而，這樣的精準度往往是最難以達到的。企業(yè)在創(chuàng)造新主張的時候往往會忽視“只針對某項工作”這一點；它們將重點分散，試圖面面俱到；而面面俱到的結(jié)果就是無法精準。

有一種方法可以確?？蛻魞r值主張的精準性，即考慮阻礙人們完成具體工作的四個最常見因素：資金、途徑、技能和時間。

設(shè)計贏利模式

拉丹·塔塔認為，要想讓那些騎摩托車的家庭擁有汽車，唯一的辦法就是大幅調(diào)低車價，讓這些家庭能負擔得起。他想：“我是否可以打破常規(guī)，推出10萬盧比一輛的汽車呢？”他把汽車價格定在2500美元左右，還不到市面上最便宜的汽車價格的一半。不過，這對其贏利模式帶來雙重挑戰(zhàn)：既要大幅降低毛利潤，又要大幅降低成本結(jié)構(gòu)中諸多要素的費用。但他知道，只要能大幅提高銷量，公司仍可贏利；而且他所瞄準的客戶群潛在規(guī)模巨大。

確認關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程

在清楚地陳述了客戶和企業(yè)雙方的價值主張后，公司必須考慮實現(xiàn)價值所需的資源和流程。

以專業(yè)服務(wù)公司為例，關(guān)鍵資源往往是指工作人員，關(guān)鍵流程自然也與人員有關(guān)（如培訓(xùn)和發(fā)展）。對零售包裝消費品公司來說，關(guān)鍵資源包括強大的品牌和精心挑選的渠道零售商，而關(guān)鍵流程則包括品牌建設(shè)和渠道管理流程。

很多時候起作用的并非資源或流程本身，而是二者之間的相互關(guān)系。為了使某個客戶群圓滿完成工作，企業(yè)幾乎總要通過獨特的方式來把關(guān)鍵資源和流程整合在一起。只要能做到這一點，企業(yè)大都能創(chuàng)造出持續(xù)的競爭優(yōu)勢。而且，只有先關(guān)注價值主張和贏利模式，才能夠清楚地了解資源和流程之間應(yīng)如何互為聯(lián)系。

對于塔塔汽車公司來說，要滿足其廉價車“Nano”的客戶價值主張和贏利模式要求，就必須重新構(gòu)想汽車的設(shè)計、制造和分銷方式。為此，塔塔成立了一個由年輕工程師組成的團隊，這些人不會像公司里比較有經(jīng)驗的設(shè)計師那樣，在思想上受汽車廠商現(xiàn)有贏利模式的影響和制約。這個小組盡可能地減少汽車零部件的數(shù)量，使成本大幅下降。此外，塔塔還重新考慮了供應(yīng)商策略，把Nano車型高達85%的零部件生產(chǎn)都進行了外包，所選擇的供應(yīng)商數(shù)量也比以前減少了近 60%，因此降低了交易成本，提高規(guī)模效益。 

在生產(chǎn)線的另一端，塔塔構(gòu)想了一種全新的汽車裝配和分銷方式。其最終目標是將模塊化的零件運往一個由公司下屬獨立裝配廠組成的聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)，由該網(wǎng)絡(luò)負責(zé)按訂單生產(chǎn)汽車。如此一來，Nano的設(shè)計、生產(chǎn)、分銷和服務(wù)就都可以采用全新的方式——而如果不是因為它建立了一個新的商業(yè)模式，這些工作根本無法完成。雖然一切還沒有最后定論，但拉丹·塔塔已經(jīng)解決了一個汽車的安全性問題。

在創(chuàng)建商業(yè)模式的過程中，制度、條例和指標往往是最后出現(xiàn)的。它們在新產(chǎn)品或服務(wù)被實地檢測前可能無法完整構(gòu)想出來，而且也不應(yīng)該提前設(shè)計好。在最初幾年，商業(yè)模式應(yīng)該可以靈活變化。

何時需要新商業(yè)模式

老牌公司不應(yīng)輕易進行商業(yè)模式創(chuàng)新。它們無需對現(xiàn)有商業(yè)模式進行根本性改變，就往往可以創(chuàng)造出顛覆性業(yè)務(wù)或是新市場。

不過，顯然會出現(xiàn)這樣的情況：創(chuàng)造新增長既要冒險開拓新市場，又要大膽創(chuàng)建新的商業(yè)模式。何時會出現(xiàn)這類情況？簡單的答案就是“當現(xiàn)有商業(yè)模式的4個要素都需要進行重大改變時”。但是實際情況未必總會如此簡單，這顯然需要管理者發(fā)揮自己的判斷力。

盡管如此，我們?nèi)杂^察出5種通常需要改變商業(yè)模式的情況：

1.由于現(xiàn)有解決方案價格太高或過于復(fù)雜，大量潛在客戶被擋在市場外、需求有待滿足的時候。在新興市場中（或在發(fā)達市場中的最底層）普及產(chǎn)品就屬于這一情形，如塔塔的Nano車。

2.通過應(yīng)用新的商業(yè)模式讓新技術(shù)被充分利用（如蘋果公司和MP3播放器），或者利用成熟技術(shù)進入一個全新市場（把軍事技術(shù)用于商業(yè)領(lǐng)域，或把商業(yè)技術(shù)用于軍事領(lǐng)域）的時候。

3.當某個行業(yè)領(lǐng)域尚無“以完成客戶的工作為核心”的理念時。這種情形在制造企業(yè)很常見。在這些領(lǐng)域中，企業(yè)關(guān)注的核心是產(chǎn)品或者客戶群，于是它們對現(xiàn)有產(chǎn)品不斷加以改進，結(jié)果使產(chǎn)品越來越大眾化。而以客戶的工作為核心的做法能夠讓企業(yè)重新定義贏利能力。

4.需要抵御低端的顛覆性競爭者的時候。如果Nano車款成功推出，就會威脅其他的汽車生產(chǎn)商。這種情況就像半個世紀前的小鋼鐵廠一樣，它們的煉鋼成本極低，對大型的綜合性鋼鐵廠帶來嚴重威脅。

5.需要對競爭基礎(chǔ)的改變做出響應(yīng)的時候。在市場中，隨著時間的推移，合適的解決方案的定義也在不斷變化，導(dǎo)致核心細分市場的大眾化。

當然，除非企業(yè)對成功利用這類時機重塑商業(yè)模式有很大把握，否則不應(yīng)強求。新建商業(yè)模式不僅對公司來說是全新的，而且從某種程度上來說，對整個行業(yè)或市場也是新的或劃時代的——如果不是這樣，新商業(yè)模式就毫無意義，只會浪費時間和資金。

下面這些問題有助于評估商業(yè)模式創(chuàng)新帶給公司的挑戰(zhàn)，能否產(chǎn)生滿意的成果。如果對這四個問題的回答都為“是”，則說明公司成功實施新商業(yè)模式的機率很大：

你能否將所有工作貫穿于一個重點突出、引人注目的客戶價值主張中？

你能否構(gòu)建這樣一個商業(yè)模式——讓所有構(gòu)成要素（客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程）共同作用，以最有效的方式完成工作？

你所能否創(chuàng)建一個新的業(yè)務(wù)開發(fā)流程，不受公司核心業(yè)務(wù)的制約？

新商業(yè)模式能否對競爭者起到殺傷性的作用？