未來(lái)，一家優(yōu)秀的企業(yè)可以被設(shè)計(jì)出來(lái)？

最初我們以為，企業(yè)設(shè)計(jì)這個(gè)學(xué)科是屬于企業(yè)管理的一部分，去美國(guó)交流的時(shí)候我們才知道，企業(yè)設(shè)計(jì)不是管理的一個(gè)組成部分，而應(yīng)該是并列的。

企業(yè)是一個(gè)人造系統(tǒng)，軟件也是一個(gè)人造系統(tǒng)。對(duì)于系統(tǒng)來(lái)說(shuō)，基本上所有的思路都是先設(shè)計(jì)后運(yùn)行，企業(yè)也是一樣先設(shè)計(jì)后運(yùn)行的。

最開(kāi)始設(shè)計(jì)的時(shí)候，我們不可能把企業(yè)的方方面面都設(shè)計(jì)得非常精細(xì)、均一，那是不現(xiàn)實(shí)的。但是，那些最根本、關(guān)鍵的東西，在一開(kāi)始肯定是要考慮到的，包括模式、機(jī)制、組織、流程。

人類到目前為止最偉大發(fā)明創(chuàng)造是什么呢？有人說(shuō)，人類偉大發(fā)明創(chuàng)造是手機(jī)，手機(jī)是個(gè)產(chǎn)品。還有人說(shuō)是互聯(lián)網(wǎng)，互聯(lián)網(wǎng)是一項(xiàng)技術(shù)。更深層次地去追尋，你會(huì)發(fā)現(xiàn)人類最偉大的發(fā)明創(chuàng)造，既不是某個(gè)產(chǎn)品，也不是某項(xiàng)技術(shù)。

而是，人類社會(huì)自身的模式、機(jī)制、制度、組織以及文化方面的設(shè)計(jì)發(fā)明和創(chuàng)造，這是比產(chǎn)品、技術(shù)發(fā)明更偉大同時(shí)難度更大的東西！

企業(yè)設(shè)計(jì)所對(duì)應(yīng)的思想所在的任何一個(gè)學(xué)科，如果學(xué)到最后，一定是歸結(jié)到哲學(xué)。大家學(xué)一門學(xué)科，最后一定是掌握它背后的哲學(xué)觀、思想觀、認(rèn)識(shí)觀、方法論，也就是說(shuō)，學(xué)其神忘其形，不要被那些細(xì)節(jié)糾纏。

企業(yè)設(shè)計(jì)包括：商業(yè)模式設(shè)計(jì)、管理流程設(shè)計(jì)、管理制度設(shè)計(jì)、組織生態(tài)設(shè)計(jì)和企業(yè)文化設(shè)計(jì)，從經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)到上層建筑。

企業(yè)設(shè)計(jì)，是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理體系進(jìn)行全面的、科學(xué)的、精巧的設(shè)計(jì)。

一、商業(yè)模式設(shè)計(jì)

商業(yè)模式設(shè)計(jì)遵循一種生態(tài)的關(guān)聯(lián)，這個(gè)角度和我們過(guò)去研究商業(yè)模式角度不太一樣。從2個(gè)層面入手：表現(xiàn)型和基因型。

你長(zhǎng)什么樣子屬于表現(xiàn)型，背后的那個(gè)基因密碼就是基因型，研究商業(yè)模式是一樣的。一個(gè)是表面的企業(yè)層面，一種是內(nèi)在的價(jià)值。

企業(yè)之間多姿多彩變化萬(wàn)千的交易結(jié)構(gòu)，是商業(yè)模式的表現(xiàn)型，在表現(xiàn)型背后更深層次的、價(jià)值層面上的，就是商業(yè)模式基因型。跟生物是一樣的，從基因到DNA到染色體到細(xì)胞核到細(xì)胞到生物體，商業(yè)模式的基因片段及密碼很簡(jiǎn)單。

以珠三角的發(fā)展歷史為例：

中國(guó)改革開(kāi)放一窮二白，珠三角地區(qū)當(dāng)時(shí)一無(wú)資金二無(wú)原材料，怎么辦？把原材料供應(yīng)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)包括最后產(chǎn)品銷售，都交給海外負(fù)責(zé)，只把加工環(huán)節(jié)放在國(guó)內(nèi)。我們把整個(gè)價(jià)值鏈拉出來(lái)，從產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)、品牌營(yíng)銷、物流配送、售后服務(wù)，我們只做生產(chǎn)環(huán)節(jié)——這就是一種商業(yè)模式。

后來(lái)隨著時(shí)間推移，珠三角地區(qū)有資金積累的同時(shí)，國(guó)內(nèi)有很多原材料市場(chǎng)開(kāi)始豐富了，很多原材料可以買得到，采購(gòu)環(huán)節(jié)就不用到海外去采購(gòu)了，就在國(guó)內(nèi)采購(gòu)。這樣，我們自己采購(gòu)和生產(chǎn)都做，其他的環(huán)節(jié)還是由海外公司來(lái)負(fù)責(zé)——這就是“代工模式(OEM)”。

原料加工是一種商業(yè)模式，OEM是一種商業(yè)模式，從原料加工到OEM商業(yè)模式發(fā)生了變化，背后是什么發(fā)生了變化？

隨著時(shí)間的推移，珠三角地區(qū)的企業(yè)又積累了產(chǎn)品設(shè)計(jì)的能力,不用海外負(fù)責(zé)產(chǎn)品設(shè)計(jì)了，海外負(fù)責(zé)品牌和消費(fèi)者，其他的都由國(guó)內(nèi)負(fù)責(zé)——把設(shè)計(jì)這個(gè)環(huán)節(jié)再加入進(jìn)去，就是ODM，也是一種商業(yè)模式。

從OEM到ODM又是一種商業(yè)模式的變化，如果把所有的環(huán)節(jié)全干掉，又是一種價(jià)值鏈和商業(yè)模式。

這4種商業(yè)模式的變化，背后是價(jià)值鏈上面的環(huán)節(jié)組合發(fā)生了變化。

1.價(jià)值鏈?zhǔn)怯墒裁唇M成的？

價(jià)值環(huán)節(jié)是價(jià)值鏈上的最基本組成單位，是能夠?qū)е聝r(jià)值發(fā)生變化的功能片段，就像染色體上的DNA一樣。

2.價(jià)值鏈如何進(jìn)行分解？

一直分解到最小單位就是價(jià)值環(huán)節(jié)，比如說(shuō)產(chǎn)品售后服務(wù)就可以分解成送貨上門、安裝調(diào)試、定期保養(yǎng)、故障維修、產(chǎn)品回收很多個(gè)價(jià)格環(huán)節(jié)。

為什么這么多？因?yàn)槠渲械拿總€(gè)單獨(dú)拿出來(lái)成立企業(yè)，都可以在市場(chǎng)上賺錢！

現(xiàn)在明白商業(yè)模式到底是什么了吧？

價(jià)值環(huán)節(jié)在企業(yè)之間的分布與組合，是理解商業(yè)模式的關(guān)鍵。商業(yè)模式很簡(jiǎn)單，像拼圖游戲一樣，把價(jià)值環(huán)節(jié)排列組合不斷地發(fā)生變化，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)有很多的組合。

當(dāng)然了，組合出來(lái)的生物體里哪些能夠存活、哪些不能，有的基因突變了之后不能活了，有哪些能活，都是需要事先去做檢驗(yàn)的。

價(jià)值環(huán)節(jié)既可以組合在一家企業(yè)當(dāng)中，也可以分布到各家企業(yè)當(dāng)中，并且通過(guò)交易方式連接起來(lái)。整個(gè)企業(yè)設(shè)計(jì)就是要一眼洞穿本質(zhì)、大道至簡(jiǎn)、返璞歸真，事情解釋得越簡(jiǎn)單，越接近科學(xué)。

二、管理流程設(shè)計(jì)

管理流程設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)有什么區(qū)別？

1.業(yè)務(wù)流程是物理層面，管理流程是邏輯層面的。

我們平常說(shuō)業(yè)務(wù)就是業(yè)務(wù)流程，實(shí)際上更多是從物理層面的，比如供應(yīng)鏈?zhǔn)窃趺窗才诺摹}(cāng)庫(kù)是怎么存儲(chǔ)的。

我們?cè)谑褂糜?jì)算機(jī)的時(shí)候，作為一個(gè)使用者，我們會(huì)關(guān)心打印機(jī)里面是怎么工作的嗎？我們只是把一串指令傳輸?shù)酱蛴C(jī)就行了，至于打印機(jī)內(nèi)部到底是什么打印方式我們不管。

同樣的，作為企業(yè)的高層管理者來(lái)說(shuō)，沒(méi)有必要去關(guān)心一個(gè)倉(cāng)庫(kù)里面是如何存儲(chǔ)的——業(yè)務(wù)流程是物理層面，管理流程是邏輯層面的。

2.過(guò)去管理強(qiáng)調(diào)是“如何去管”“如何管好”，管理制度設(shè)計(jì)最終的目標(biāo)是“如何不管”。

傳統(tǒng)的管理流程包括業(yè)務(wù)流程，實(shí)際上更多的是強(qiáng)調(diào)順序執(zhí)行，一步一步，前面一個(gè)環(huán)節(jié)完成，交給后面一個(gè)環(huán)節(jié)。稍微學(xué)過(guò)計(jì)算機(jī)的人會(huì)知道，最高效的運(yùn)行方式不是順序執(zhí)行，比順序執(zhí)行更高效的是亂序執(zhí)行，看著亂，其實(shí)背后更高效。

亂序執(zhí)行需要更高明的設(shè)計(jì)才能做得更高效，但背后的邏輯一定是非常清楚的。

管理制度設(shè)計(jì)最大的特點(diǎn)是什么呢？它是跟產(chǎn)品設(shè)計(jì)是截然不同的，過(guò)去管理強(qiáng)調(diào)就是“如何去管”“如何管好”，管理制度設(shè)計(jì)最大的特點(diǎn)是“如何不管”。

加強(qiáng)管理也不會(huì)錯(cuò)，但是卻忽視了一個(gè)問(wèn)題——管理都是有成本的。管理制度設(shè)計(jì)，它和傳統(tǒng)的管理是反其道行之的！

三、 管理制度設(shè)計(jì)

一家上市企業(yè)汽車停車位極其不足，1200個(gè)員工但只有200個(gè)停車位。如何最簡(jiǎn)單最有效地解決停車位分配的問(wèn)題？

作為一家上市公司，日常的管理考核機(jī)制都是非常規(guī)范的。在這個(gè)季度KPI考核排在前200位的，下個(gè)季度就擁有停車位——你要想獲得停車費(fèi)平時(shí)就好好干！這個(gè)停車位的榮耀感和成就感就是一種稀缺資源，稀缺資源就可以變成激勵(lì)員工的一種手段。

通常來(lái)說(shuō)，對(duì)員工激勵(lì)有兩種方式，一種叫做物質(zhì)激勵(lì)，一種是精神激勵(lì)。實(shí)際上不僅僅是這兩個(gè)，方案有很多。

停車位的這種叫做特權(quán)激勵(lì)——你做得優(yōu)秀，你就有特權(quán)，你就可以停車；你不優(yōu)秀，對(duì)不起！這樣一來(lái)，企業(yè)不用花一分錢，照樣能夠激勵(lì)員工。

實(shí)際上解決問(wèn)題，往往最合適的方式叫做“簡(jiǎn)單粗暴接地氣”，從簡(jiǎn)單出發(fā)，接地氣更容易達(dá)到目的，最容易成功。

申通快遞2000年時(shí)規(guī)模并不大，網(wǎng)點(diǎn)員工100多人每天的業(yè)務(wù)量平均下來(lái)大概兩千多票，好的時(shí)候三四千票，差的時(shí)候一千票都有可能，企業(yè)不怎么掙錢，同時(shí)還有一堆問(wèn)題累得人半死。早上起得比雞早，晚上睡得比狗晚。

通過(guò)調(diào)研分析討論之后，申通快遞采取3種措施：

1.設(shè)立首席制度官（CMO）

不管是民主國(guó)家還是集權(quán)國(guó)家，在立法司法行政體系里面，制定法律和執(zhí)行法律的政府部門都是分開(kāi)的。

但是在企業(yè)里面存在一個(gè)奇怪的現(xiàn)象，制定制度和執(zhí)行制度的是同一部門，所以各個(gè)部門怎么對(duì)自己方便就怎么制定，這樣就導(dǎo)致制度制定的一開(kāi)始，就把私心雜念都塞了進(jìn)去，這樣的制度執(zhí)行起來(lái)會(huì)是什么樣子就可以想象了。

基于這個(gè)原因，申通快遞設(shè)立首席制度官，把制定制度和執(zhí)行制度分開(kāi)。

一般公司都有董事會(huì)，按照國(guó)家的公司法的要求，董事會(huì)有哪些職責(zé)？重大決策，負(fù)責(zé)制定公司的基本管理制度。也就是說(shuō)，董事會(huì)本來(lái)應(yīng)該起到立法會(huì)的作用。但是在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，大多數(shù)公司的董事會(huì)都把這個(gè)職責(zé)委托給了職業(yè)經(jīng)理人，去制定管理自己的制度！

所以，申通快遞設(shè)立首席制度官，他和首席執(zhí)行官平行，不介入公司的日常經(jīng)營(yíng)管理，但是他需要做的事，是把公司日常經(jīng)營(yíng)管理當(dāng)中那些普遍發(fā)生的問(wèn)題，上升到制度層面解決。

2.商業(yè)模式變革，用連鎖加盟的方式做快遞

主要體現(xiàn)在整個(gè)交易方式的變化。傳統(tǒng)快遞相互配合緊密協(xié)同，中間一旦出錯(cuò)，快遞就不能安全準(zhǔn)確及時(shí)地到達(dá)。國(guó)際上的四大快遞巨頭實(shí)行的是全國(guó)一盤棋，統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調(diào)度、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)的方式。

當(dāng)時(shí)給申通快遞做設(shè)計(jì)的時(shí)候，就意識(shí)到一個(gè)問(wèn)題，如果全國(guó)一盤棋統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調(diào)度，就意味著要在全國(guó)每一個(gè)縣城、每一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)建立執(zhí)行團(tuán)隊(duì)，再往上還要建立分公司、子公司。

中國(guó)地大物博，開(kāi)展工作的時(shí)候會(huì)遇到難題——因?yàn)闆](méi)有那么多網(wǎng)點(diǎn)，有可能今晚快遞就發(fā)不了。所以，在申通快遞第二項(xiàng)措施就是采用一部分外包出去、連鎖加盟，當(dāng)時(shí)在全世界申通快遞是第一個(gè)采用連鎖加盟來(lái)做快遞的。

3.加盟網(wǎng)點(diǎn)采取自主自管的管理方式

傳統(tǒng)的連鎖加盟是怎么個(gè)管理方式？加盟費(fèi)、品牌費(fèi)、特許經(jīng)營(yíng)費(fèi)，總部給錢，按照總部的要求，統(tǒng)一的店面、統(tǒng)一的裝修、統(tǒng)一的運(yùn)營(yíng)規(guī)范、統(tǒng)一的管理標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)派教練輔導(dǎo)，幫助統(tǒng)一規(guī)范。

這樣做有很多的問(wèn)題，傳統(tǒng)連鎖加盟本身有一些缺陷，容易潮起潮落、波波折折，企業(yè)發(fā)展一片大好、賺錢的時(shí)候都蜂擁而至，企業(yè)不賺錢、遇到暫時(shí)困難讓他們共度難關(guān)的時(shí)候，就跑了，這樣的聯(lián)合加盟體系經(jīng)不住風(fēng)雨。

加盟店再怎么管，再怎么標(biāo)準(zhǔn)化，和直營(yíng)店總是有差距，也就是說(shuō)再怎么規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)都不行，那怎么來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題呢？

申通快遞就很明確，它采用了新的方法——自主自管的方式。

我們平常所說(shuō)的“管理”，都是“他管”，就是我管你、你管他，一級(jí)管一級(jí)——這是傳統(tǒng)的管理思維。

但是，傳統(tǒng)管理思維可能忽略了一個(gè)問(wèn)題，所有管理，起點(diǎn)一定是被管理對(duì)象的自我管理，那我們?yōu)槭裁床幌敕皆O(shè)法讓他們自己管好自己，卻還要本末倒置，去管好他呢？

所以，我們應(yīng)該想方設(shè)法，讓他們自己激勵(lì)自己，用不著去考核他們；自己約束自己，用不著去獨(dú)立審計(jì)他們。

總結(jié)一下，在管理制度設(shè)計(jì)方面，申通快遞成功的四大秘訣：

1.自組織

要解決三個(gè)問(wèn)題：誰(shuí)加盟、怎么加盟、連鎖加盟體系怎么形成？

在總部工作過(guò)2年以上的老員工，啥都會(huì)了，他們跟總部之間除了經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系，還有情感，所以他們比一般的外來(lái)加盟更牢固更可靠——這種機(jī)制叫做“內(nèi)部加盟制”。

2.自激勵(lì)

實(shí)際上各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)是給總部打工，但也都是在給自己奮斗，所以這種積極性可以想象得到，會(huì)非常棒。

3．自約束

考慮到每一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)具體情況不同，每個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的老板性格都不同，實(shí)行統(tǒng)一的方式會(huì)有問(wèn)題，所以我們沒(méi)有管，但是制定了8條禁令。

4.自協(xié)同

由于網(wǎng)點(diǎn)的件必須由分公司轉(zhuǎn)運(yùn)才能出去，所以實(shí)際上總部中轉(zhuǎn)站其實(shí)起到了殺手锏的作用，萬(wàn)一要出現(xiàn)問(wèn)題，把中轉(zhuǎn)站一卡，網(wǎng)點(diǎn)就死了。所以，各個(gè)網(wǎng)點(diǎn)都想方設(shè)法跟中轉(zhuǎn)站搞好關(guān)系，從請(qǐng)吃飯到唱歌洗澡，到再后來(lái)就直接給錢了，結(jié)果不愿意給錢的就吃虧、倒霉。

申通為了解決這個(gè)問(wèn)題，采取了2個(gè)措施：

第一，把原來(lái)國(guó)道旁邊的中轉(zhuǎn)站全部恢復(fù)起來(lái)；

第二，中轉(zhuǎn)站不發(fā)工資，自己養(yǎng)活自己。

中轉(zhuǎn)站和網(wǎng)點(diǎn)之間的關(guān)系不再是中央統(tǒng)一指揮與調(diào)度的關(guān)系，而是一種市場(chǎng)交易，這樣中轉(zhuǎn)站自然會(huì)盡心盡力為網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)。

大道至簡(jiǎn)，返璞歸真，無(wú)為而治。制度無(wú)為而治，靠制度設(shè)計(jì)，要靠活的可以自動(dòng)運(yùn)行的游戲規(guī)則。為什么能夠自動(dòng)運(yùn)行呢？第一種情況，因?yàn)樗柚?dāng)前的利益追求；第二種借助利益博弈的合力，將其導(dǎo)向預(yù)定管理目標(biāo)，自動(dòng)自發(fā)地完成。

一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者管理者不必要事必躬親、親力親為，他應(yīng)該是一個(gè)優(yōu)秀的規(guī)則制定者。

四、組織生態(tài)設(shè)計(jì)

在申通的案例中，大家能意識(shí)到，申通快遞不僅僅是做法的不同，而是它整個(gè)思路、思維都與傳統(tǒng)管理是不同的。那么，傳統(tǒng)管理存在哪些問(wèn)題，為什么要這樣變革呢？

傳統(tǒng)的企業(yè)管理包括：生產(chǎn)管理、營(yíng)銷管理、研發(fā)管理等。這樣的方式有它的道理，但是也有弊端——它把一個(gè)完整的、有機(jī)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，分割成了一堆碎片。

人力資源的人只會(huì)用人力資源的思維去思考人力資源的問(wèn)題，財(cái)務(wù)人員只會(huì)用財(cái)務(wù)的語(yǔ)言去描述遇到的問(wèn)題，不用別的語(yǔ)言。

絕大多數(shù)企業(yè)都存在部門墻、部門分割，畫地為牢、推諉扯皮這種現(xiàn)象很普遍。

傳統(tǒng)的企業(yè)管理實(shí)際上是一種機(jī)械版本，起源于上個(gè)世紀(jì)初。1911年出版的《科學(xué)管理原理》這本書，創(chuàng)立了科學(xué)管理學(xué)派。

一路發(fā)展到今天，形成現(xiàn)在龐大的現(xiàn)代管理學(xué)。這個(gè)管理體系，誕生的背景是流水線、大工廠，導(dǎo)致這個(gè)管理體系從一開(kāi)始哲學(xué)觀就帶著濃厚的機(jī)械思維、機(jī)械論觀點(diǎn)。

時(shí)至今日，生態(tài)的觀念、和諧共生的觀念深入人心，再去用過(guò)去那種機(jī)械思維去看待企業(yè)本身是有問(wèn)題的?，F(xiàn)在我們?cè)絹?lái)越意識(shí)到，企業(yè)不是一個(gè)機(jī)器，企業(yè)本身就是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。

一個(gè)企業(yè)由很多人組成，這些人來(lái)自天南海北，他們各自的思想、各自的行為習(xí)慣、各自的生活方式、各自的工作特點(diǎn)都是不同的，這些人自然而然會(huì)在這個(gè)企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)當(dāng)中碰撞、融合、匯聚，最后形成種群、群落！所以，在企業(yè)里面自然而然就會(huì)形成幫派、團(tuán)體。

過(guò)去，大企業(yè)就看到一個(gè)組織架構(gòu)圖，總經(jīng)理、副總一路下來(lái)。其實(shí)，這種干巴巴的組織架構(gòu)圖根本不能說(shuō)明企業(yè)任何東西，企業(yè)是個(gè)生態(tài)系統(tǒng)！就像學(xué)校朝氣蓬勃，不是因?yàn)閺脑洪L(zhǎng)到系主任的管控體系，而是來(lái)自學(xué)生的社團(tuán)、老師之間吃飯交流、甚至學(xué)生私底下的“黑社會(huì)”。

一個(gè)企業(yè)的組織設(shè)計(jì)，不能僅僅考慮組織架構(gòu)圖，同時(shí)也是要考慮各種文化生態(tài)系統(tǒng)。企業(yè)是一個(gè)由人組成的生態(tài)系統(tǒng)，是社群生態(tài)系統(tǒng)、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，同時(shí)也是一種文化商業(yè)系統(tǒng)！