茅理翔，方太家族傳承的“三三制模式”

2003始，李海倉與李兆會，喬金嶺與喬秋生、劉恩謙與劉乃暢、王均瑤與王均金、陳逸飛與宋美英……在父子、兄弟、夫妻的家族企業(yè)繼承上，短短兩年時(shí)間，中國家族企業(yè)在各個(gè)層面鋪展開其繼承層面的畫卷，也一時(shí)間吸引海內(nèi)外管理界目光。中國企業(yè)管理協(xié)會專家曾經(jīng)提及，嚴(yán)格意義上說，中國民營企業(yè)當(dāng)中，幾乎90%企業(yè)都具有家族企業(yè)血統(tǒng)，而其中80%具有規(guī)模發(fā)起站德企業(yè)在3至10年內(nèi)，第一代家族企業(yè)的創(chuàng)始人將面臨著交接班的陣痛。這是一個(gè)沒有任何借鑒的管理模式，海外家族企業(yè)以其200多年的資本主義管理制度與嚴(yán)密的法制系統(tǒng)保障了企業(yè)傳承，而國內(nèi)企業(yè)在短短20多年時(shí)間要想一步跨越這個(gè)空間，一方面要解決市場法制缺乏完善的門檻，同時(shí)還要學(xué)會成功揚(yáng)棄5000年傳統(tǒng)思想給與企業(yè)家們的動(dòng)力與壓力，隨著企業(yè)全球化發(fā)展，企業(yè)產(chǎn)業(yè)集群、產(chǎn)業(yè)鏈條的完善，一個(gè)企業(yè)已經(jīng)不可能單純游離于系統(tǒng)之外，同樣，家族企業(yè)的管理也不可避免要接受整個(gè)全球化的沖擊而實(shí)施變法。從這個(gè)角度而言，處于慈溪小家電集群龍頭的方太集團(tuán)董事長茅理翔、總經(jīng)理茅忠群、以及太太、女兒的內(nèi)部產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降钠髽I(yè)繼承方式也就得到了海內(nèi)外廣泛的關(guān)注。也由此拉開記者在《贏周刊》剖析中國式管理的“世界管理論壇”召開之前與茅理翔的對話。

贏周刊記者(以下簡稱贏)：未來的3-10年，將是中國家族企業(yè)集中傳承的一個(gè)時(shí)間段，從目前來看，部分企業(yè)家已經(jīng)將這個(gè)過程向前延伸，方太集團(tuán)早在1999年就啟動(dòng)了這個(gè)程序，經(jīng)過近六年的發(fā)展，作為董事長與父親的茅理翔，如何看待作為總經(jīng)理于兒子的茅忠群？六年大考，如何評定茅忠群的成績？

茅理翔（浙江方太集團(tuán)董事長，以下簡稱茅）：方太的家族企業(yè)研究從1999年開始，之前多存在有否定家族制說法，并甚囂塵上。這時(shí)，我在思考家族制何去何從的矛盾中提出——淡化家族制說法，淡化不是否定，而是從做大方太的規(guī)模上來考慮淡化，也就是要結(jié)合當(dāng)前企業(yè)全球化發(fā)展趨勢，建立適合方太的——現(xiàn)代家族企業(yè)制度。借助全球化的觀念，將國際先進(jìn)的管理思想與傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度進(jìn)行去蕪存菁，從而推出適合中國家族企業(yè)的家族傳承模式。

方太的家族管理模式目前形成的結(jié)構(gòu)為：董事長為茅理翔，經(jīng)過六年的放權(quán)，目前主要在 品牌 層面進(jìn)行把控，經(jīng)營團(tuán)對主要由總經(jīng)理茅忠群負(fù)總責(zé)，并在總經(jīng)理架構(gòu)下組建屬于其自己的管理團(tuán)對隊(duì)，既保持家族制的絕對控股90%的幅度，又適當(dāng)拿出10%的股權(quán)給予其由博士、碩士等組成的高知管理團(tuán)隊(duì)。在家族所有權(quán)層面，方太要始終保持絕對控股的地位，這一點(diǎn)不會動(dòng)搖。

但在經(jīng)營層面，方太要強(qiáng)調(diào)淡化家族制的決定，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)除家族成員茅忠群之外，全部采用經(jīng)理人制度，總經(jīng)理以下排除所有家族成員介入，目前，在方太的股權(quán)比例上，女兒擁有方太的１４％的股權(quán)，但不參與任何的經(jīng)營。

之所以排除女兒的參與，并不是男尊女卑或者是傳統(tǒng)上的傳男不傳女的思想作祟，而是我堅(jiān)持自己提出的“口袋理論”——在第一代 創(chuàng)業(yè) 家面前，企業(yè)家與子女只有一個(gè)口袋的利益，一旦兒子、女兒結(jié)婚了，那就存在他們兩個(gè)口袋，這個(gè)口袋包含兒媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引發(fā)為權(quán)利利益斗爭的矛盾，因此，始終將企業(yè)的所有權(quán)放到一個(gè)口袋里，則可以有效地避免不必要的內(nèi)耗。而所有權(quán)則可以在一定程度上保持絕對控股下的分權(quán)。

贏：按照法律規(guī)定，兒女都具有同等的繼承權(quán)，對于企業(yè)家而言，如何處理兒女之間的矛盾，就成為最大的課題，方太如何保證子女的合法權(quán)益，又保障企業(yè)不因?yàn)?ldquo;樹大分枝”而喪失規(guī)?；偁幜Γ?/p>

茅：我的女兒也有自己的公司，并擔(dān)任總經(jīng)理，這個(gè)企業(yè)是她自己主要負(fù)責(zé)的，當(dāng)初借我的錢也已經(jīng)全部歸還，至于她在方太內(nèi)部14%的股權(quán)，也要在合適時(shí)間全部轉(zhuǎn)讓出去，在整個(gè)方太的框架下，兒女都有自己的股權(quán)，這個(gè)股權(quán)將在合時(shí)的機(jī)會提取出來成立一個(gè)基金會，成為家族共有的資產(chǎn)，但股權(quán)還是要保持一個(gè)清晰的結(jié)構(gòu)，可以作為一個(gè)“投資公司”的性質(zhì)，目前，在方太的股權(quán)結(jié)構(gòu)基本為：父親持股35%，兒子持股35%，母親16%，女兒14%，這個(gè)數(shù)字在以后將全部轉(zhuǎn)給兒子，并從中拿出10%作為經(jīng)理人股份。

在保證子女的合法權(quán)益的情況下，也要保證職業(yè)經(jīng)理人在企業(yè)的合法收益，這樣才是一個(gè)企業(yè)百年長青的關(guān)鍵。當(dāng)然，經(jīng)營的全部職責(zé)還在茅忠群身上，從方太成立開始，可以說，沒有他，就沒有方太的成功，從1996年的6月18日開始，方太將以前的企業(yè)轉(zhuǎn)給女兒經(jīng)營，成功剝離后，方太在二次創(chuàng)業(yè)的基礎(chǔ)上誕生，也因此在股權(quán)比例上得到比較傾銷的分配，為以后的企業(yè)繼承減輕了壓力，也避免了樹大分枝之虞。

贏：我們注意到，在美國80%的企業(yè)為私人所有，歐洲這一比例為５２％（荷蘭）到８０％（德國與奧地利）之間，財(cái)富雜志前５００企業(yè)中，１／３由某個(gè)家族控制，這表明家族企業(yè)具有旺盛的生命力與可以傳承的制度建設(shè)性；但同時(shí)也有數(shù)據(jù)表明，只有３／１０的企業(yè)能夠傳承到第二代，只有１／１０的企業(yè)傳承到第三代，這些企業(yè)的平均壽命為２４年，其中，一個(gè)不可忽視的原因就是傳承過程中出現(xiàn)了分崩離析。方太的傳承如何有效地避免這一點(diǎn)？

茅：從９６年開始第二次創(chuàng)業(yè)，到９９年注意實(shí)施淡化家族企業(yè)的制度化建設(shè)，我逐漸摸索出了這么幾個(gè)步驟：

第一，家族企業(yè)交接班三三制建設(shè)，即，三個(gè)三年的傳承過程。第一個(gè)三年，是看三年，通過這個(gè)階段，將企業(yè)產(chǎn)品的開發(fā)權(quán)下放給子女，讓子女逐漸熟悉企業(yè)的運(yùn)作過程，并介入自己有興趣的有烙印的分享，從而分析子女的創(chuàng)新性以及與團(tuán)隊(duì)的親和力，并通過產(chǎn)品開發(fā)獲得自己組建小團(tuán)隊(duì)的權(quán)利，為下一步的更大進(jìn)入做好鋪墊，也不至于一進(jìn)企業(yè)就給企業(yè)的原來的團(tuán)隊(duì)以及領(lǐng)導(dǎo)層形成壓力。第二個(gè)三年則是經(jīng)銷權(quán)的下放。在企業(yè)內(nèi)部開發(fā)產(chǎn)品的時(shí)候，成敗都在內(nèi)部不至于形成社會性影響，也不影響產(chǎn)業(yè)鏈的組成，而經(jīng)銷權(quán)的獲得將幫助子女組合整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，并熟悉原有的合作伙伴，從而獲得圈內(nèi)的認(rèn)可，并獲得市場的認(rèn)可。方太的交接班目前正處于第二個(gè)階段的最后時(shí)期。第三個(gè)三年則是管理權(quán)，也就是整個(gè)企業(yè)的管理在子女完成了前邊兩步后，最后一步也就順理成章。

第二，家族企業(yè)的交接班要開明、開放，大膽交，徹底交是成功交班的要旨，當(dāng)然這是建立在上邊第一條觀察的基礎(chǔ)上。從第一代創(chuàng)業(yè)者本身的角度看，企業(yè)也可以說是他的養(yǎng)子，在親子與養(yǎng)子之間，要下定決心把養(yǎng)子交給親子管理，交出去的不是一個(gè)企業(yè)，而是一個(gè)使命。這個(gè)過程也是一個(gè)創(chuàng)業(yè)的過程，為什么有的企業(yè)交接班失敗了，首先就在于老子不放心，造成兒子不舒心。方太通過“三三制”讓茅忠群感覺到作企業(yè)的艱辛，也就有了做好企業(yè)的使命，方太宰子女的眼里也就不再是財(cái)富，而是一個(gè)事業(yè)，一個(gè)使命。

第三，家族交接班要給子女一個(gè)團(tuán)隊(duì)，而不是單純的財(cái)富。茅忠群現(xiàn)在有一個(gè)屬于他自己的ＭＢＡ高學(xué)歷的執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。

很多企業(yè)在交接班的時(shí)候受困于企業(yè)的元老、恩人、親屬等各方面的掣肘，方太在９６年二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，將原來的元老、恩人等剝離到原來的企業(yè)，繼續(xù)在屬于他們熟悉的崗位上工作，在新的產(chǎn)品與理念的方太，則僅僅用了老團(tuán)隊(duì)的兩個(gè)人：一個(gè)是技術(shù)總工程師，一個(gè)是財(cái)務(wù)。在團(tuán)隊(duì)的使用與留用上，方太制定了四種使用方式：有留下來的愿望，或具有研究性的思維的，并有才的挽留使用；人品好，但能力不足的，推薦到相關(guān)的下屬企業(yè)工作，讓各個(gè)位置各得其所；確有能力，但有意愿獨(dú)立創(chuàng)業(yè)的，買斷工齡，留一個(gè)好的雙向歸宿，或可成為未來的合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企業(yè)當(dāng)作事業(yè)做的，給予股份或分紅權(quán)，共同做大蛋糕。

　　　　　　　　　方太要探索中國特色的家族交接班思路

贏：單純的談完整意義的企業(yè)制度層面的市場企業(yè)，中國的市場化道路也就只有２０多年的時(shí)間，但如果談及家族企業(yè)的規(guī)?；约皞鞒兄贫龋覀兛梢陨纤莸秸麄€(gè)中華民族的商業(yè)發(fā)展史，在這個(gè)數(shù)千年的時(shí)間段，我們既擁有同仁堂等百年企業(yè)，也擁有河南等近８００年發(fā)展歷史的家族企業(yè)。在１５世紀(jì)，鼎盛的中國的家族企業(yè)制度為國家ＧＤＰ的發(fā)展帶來了最為強(qiáng)盛的國力，因此，作為家族企業(yè)，方太等企業(yè)如何權(quán)衡歷史的家族傳承智慧與全球性的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降慕徊?？并在這個(gè)過程中去蕪存菁？

茅：注意到《贏周刊》將要舉辦的“世界管理論壇”將主要交流關(guān)于“中國式管理”的話題。事實(shí)上，中國的家族企業(yè)在交接班的過程中，也存在著一個(gè)“中國特色”的問題。相當(dāng)多的專家已談交接班動(dòng)輒就是美國如何如何，歐洲如何如何……，他們是有著自己成功的經(jīng)驗(yàn)，也因?yàn)檫@些經(jīng)驗(yàn)他們成為我們學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，但要注意，他們是標(biāo)桿，但不是標(biāo)準(zhǔn)。

方太根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)，感覺“中國特色”應(yīng)該堅(jiān)持這樣幾個(gè)原則：首先，董事長、總經(jīng)理必須是家族成員，或者是嫡系家族成員。但經(jīng)營隊(duì)伍則一定要全部采用經(jīng)理人，也就是形成——傳統(tǒng)的家族企業(yè)制度＋現(xiàn)代化的經(jīng)營管理體系。因此，發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)、使用優(yōu)秀人才永遠(yuǎn)要成為家族企業(yè)第一位要?jiǎng)?wù)；其次，對人才要采用放手、放權(quán)的思路，建立企業(yè)內(nèi)部的信用體系。家族企業(yè)本來給經(jīng)理人就可能會形成隔膜，如果再在經(jīng)營權(quán)層面束縛過多，就形成劣幣驅(qū)逐良幣。在全球化的管理體系中，好的經(jīng)理人并不缺乏施展抱負(fù)的舞臺，因此家族企業(yè)要盡量的把天花板磊的更高，但由于當(dāng)前經(jīng)理人制度的欠缺，所以，在泥沙俱下的經(jīng)理人市場，總經(jīng)理采用家族成員也必須要堅(jiān)持。所以，在適當(dāng)?shù)姆艡?quán)與有效的績效考核的結(jié)合中，建立企業(yè)家族之外的信用考評體系，無疑為經(jīng)理人的發(fā)展奠定后臺基礎(chǔ)。

贏：“富不過三代”一直是家族企業(yè)的夢魘，保持家族企業(yè)的絕對控股固然可以保證企業(yè)的所有權(quán)，但如何打造出一個(gè)百年企業(yè)，則絕對不僅僅是一個(gè)絕對控股就能解決得了的。作為方太這個(gè)品牌的第一代創(chuàng)業(yè)者，茅先生如何打造方太百年長青的“基因”？

茅：這是一個(gè)家族文化與企業(yè)文化的交匯問題。作為家族企業(yè)在發(fā)展的過程中，必須要學(xué)會將小家文化提升為大家文化，企業(yè)領(lǐng)頭人也必須從家族中的家長角色轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的ＣＥＯ角色……決策模式、用人模式、分配模式、利益模式等都是考驗(yàn)一個(gè)家族企業(yè)如何成功轉(zhuǎn)向的關(guān)鍵，否則，太具有家族化，將失去企業(yè)化的操作與盈利，太具有企業(yè)化，又有可能失去家族對它的控制。

在強(qiáng)化家族內(nèi)的企業(yè)文化建設(shè)同時(shí)，在企業(yè)內(nèi)則強(qiáng)調(diào)家族的絕對控股，方太認(rèn)為，要走過三代，首先就是培養(yǎng)接班人的問題，沒有合格的接班人就是企業(yè)最大的損失；其次，強(qiáng)化董事會對經(jīng)理人班子的考核制度與執(zhí)行，從而建立一個(gè)富有執(zhí)行力的團(tuán)隊(duì)與一個(gè)維護(hù)家族利益的董事會，形成雙贏局面；強(qiáng)化父親董事長、兒子總經(jīng)理的職務(wù)模式，并代代延續(xù)，并嚴(yán)格執(zhí)行總經(jīng)理班子中，除總經(jīng)理外不得有任何家族成員參與的制度，避免形成團(tuán)隊(duì)離心與搶班奪權(quán)的問題。這一點(diǎn)在康熙大帝中最為明顯：董事長的康熙與總經(jīng)理的太子本來已經(jīng)形成穩(wěn)固的傳承，但其他兒子參與經(jīng)營的結(jié)果就是經(jīng)理人班子拉幫結(jié)派，并為此擾亂朝政，導(dǎo)致市場層面無心盈利。

當(dāng)然，也有可能出現(xiàn)家族某一代接班人太濫的情況，這個(gè)時(shí)候如果女兒有能力也可接班，如果都不行，在保證所有權(quán)的情況下，強(qiáng)化董事會職能，采用經(jīng)理人全權(quán)經(jīng)營的思路。杜邦企業(yè)是一個(gè)成功案例，但在國內(nèi)，在法制不完善的情況下，還需要拭目以待。