其實，懲罰作為一種管理約束的手段，肯定是必須的，但任何組織想要從根本上解決問題，要避免管理沖突發(fā)生，在實施對下屬的懲罰前，一定要解決如下幾個問題：
一、是要制訂懲罰的標(biāo)準(zhǔn)。管理的目的是預(yù)防和控制，而絕非事后懲處。一定要先讓所有員工知道什么是錯？什么錯值多少代價，又該怎樣去避免？即員工犯錯了，那么這個錯到底是值100元還是500元？這樣，員工一是會主動去避免，二是在犯錯后也會無話可說。在上面兩個案例中，其實兩位經(jīng)理的罰款是沒有標(biāo)準(zhǔn)、也過于隨意、過于嚴(yán)酷了的，無法讓人心服口服的，先不管該不該罰，這樣做的結(jié)局必定是為今后的管理埋下了隱患。隨意地對下屬進(jìn)行處罰，會使員工沒有安全感，而一群沒有安全感的員工，只會使企業(yè)更不安全！
二、是要分清責(zé)任額度。在團(tuán)隊中，責(zé)任是一個鏈條、一個流程，任何責(zé)任都不是獨立的，任何問題的發(fā)生也絕非偶然。管理者必須要分清責(zé)任的主次，一般來說，企業(yè)責(zé)任分為主要責(zé)任、次要責(zé)任、管理責(zé)任三種。主要責(zé)任是指引發(fā)工作過錯的最直接責(zé)任，它的額度起碼要占全部責(zé)任50%——60%；次要責(zé)任是一種協(xié)助責(zé)任，即一種提醒或制止的責(zé)任，它的額度一般占全部責(zé)任的20%——30%；管理責(zé)任是一種最次要的監(jiān)管責(zé)任，它的額度只能占整個責(zé)任的10%——20%，在上述案例中，兩位經(jīng)理都只應(yīng)承擔(dān)一種監(jiān)管責(zé)任。真正的主要責(zé)任應(yīng)該是做錯了事的那個員工來承擔(dān)，否則這個錯將會持續(xù)犯下去的。
三、是要有選擇地原諒某些。我們都知道處罰是手段而非目的，在這種邏輯下，有些影響不大的無意犯錯、初次犯錯其實都是可以原諒的。真正需要重罰的是故意犯錯、重復(fù)犯錯，像簡單錯誤天天犯的人是決不能姑息的。有時，敢于原諒屬下犯錯更是一種管理智慧。
四、處罰的動機(jī)要純。處罰的目的是改善而不是斂財，在上述兩個案例中，幾位經(jīng)理都非常懷疑公司的罰款動機(jī)。這就無形中影響了老板的形象，也降低了組織的戰(zhàn)斗力，為此，企業(yè)要做好兩個工作：一是要設(shè)立內(nèi)部基金，保證每筆罰款都能直接進(jìn)入內(nèi)部基金，然后專款專用，每月公開內(nèi)部獎罰明細(xì)，以免落下口實。二是要保持內(nèi)部整體的獎勵金額一定要大于罰款額度，而獎勵這個錢一定是老板掏，讓員工們口服心更服。
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