做你知道的事
想一想在你的生命中，你有沒有遇到過一個偉大的經(jīng)理？他們在做什么？他們?nèi)绾嗡伎歼@個世界？當然，我們都必須是我們自己，但是站在優(yōu)秀的人的肩膀是一個偉大的開始方式。在亞馬遜工作的時候，我曾經(jīng)遇到過一位經(jīng)理叫 Aaron Donsbach。我們在亞馬遜處理了很多復雜的事情，他總是超級耐心、冷靜和深思熟慮。他很少只想到自己和自己的團隊，他想到的是每個人以及我們的決定會對他們造成什么影響。而且，也許是最重要的，他幾乎做了所有他說他會做的事。當我遇到困難的時候，他提供的幫助都不是空的。
此外，你也可以看看在過去的工作中，團隊是怎么工作的，流程是怎樣設計的。我在 Etsy 的工作經(jīng)歷對我在 BuzzFeed 的工作有很大的直接幫助。我復制了很多事情，比如我們?nèi)绾问褂?Basecamp，我們的設計團隊如何組織和運行，甚至包括我們的角色文檔。此外，我還把亞馬遜的領導原則當作一個同行和自我審查的指導。偉大的管理者竊取偉大的過程，使其適應他們的組織。
做相反的事情
在《宋飛正傳》（Seinfeld）的一個情節(jié)中，Jerry 勸服 George 說：“如果你擁有的每一個直覺都是錯的，那么相反的肯定是正確的”。然后 George 就去做與他經(jīng)常會做的事相反的事情，結果效果很驚人（通過向一個他喜歡的女人講述他真實的工作和生活情況，他成功地得到了一個約會）。
同理，你可以想想在過去遇到的那些不怎么偉大的管理者。他們的哪些做法讓你失望？你希望他們能幫助你什么？我個人對管理者熱衷的那些事恰恰是我自己無法從自己身上得到的：開放性和透明度，定期 1：1 談話，幫助職業(yè)發(fā)展，允許過一段時間發(fā)泄一次（然后給予幫助）。我看到了很多新的經(jīng)理們錯誤地仿效自己過去的管理和團隊，因為他們認為這才是應該做的事情。
批判性的思考，挑戰(zhàn)你知道的事情。我常想，經(jīng)理向他們的團隊隱藏一些事情一定有原因的，但是當我成為一個經(jīng)理后，我發(fā)現(xiàn)這是完全錯誤的。我?guī)缀跄軌蛘f任何我想說的話。當然，我已經(jīng)學會了如何最好地提供信息，但我完全可以選擇要說的信息。如果我只是跟著我見過的管理者們那樣做，我會囤積這些信息，并讓我的團隊感到沮喪，就像我過去一直感到的沮喪一樣。
現(xiàn)實生活中，也需要 CMD＋Z
很多經(jīng)理人（不只是新人）錯誤地認為管理能力和領導力需要一個人在任何時候都是正確的。他們作出決定，并堅持下去，即使面對鋪天蓋地的反對或不滿也不改變。畢竟，他們是領導者，如果他們改變了主意，或屈從于反對的聲音，大家會怎么看？幾年前，Jason Fried 曾與杰夫·貝索斯進行了一次會面，在那里他得到了一些很好的建議：
?。ń芊颍┱f，經(jīng)常正確的人都是那些經(jīng)常改變主意的人。他不認為思想的一致性是一個特別積極的特質(zhì)。在明天想到另一個反駁你今天想法的想法，這是完全健康并且應該被鼓勵的。
他指出，最聰明的人都在不斷修正自己的理解，重新思考他們認為已經(jīng)解決的問題。他們對新觀點、新信息、新觀念和矛盾持以開放態(tài)度，并挑戰(zhàn)自己的思維方式。
在現(xiàn)實生活中你也可以像在電腦中一樣 CMD＋Z 后退，如果你有我不能后退的感覺，請擺脫掉這種思想。改變你的想法是非常理智和合理的，不管你在該過程中已經(jīng)卷入多深。只是因為你已經(jīng)說了或者已經(jīng)開始了某件事，就將自己與這些事綁在一起，如果你是這樣想的話，在某種意義上是一種頑固不化的表現(xiàn)。
做你認為是正確的
我最好的建議是，在管理團隊時永遠做你認為是正確的事情，即使那樣做不方便；即使會導致小摩擦；即使什么是正確的事情尚不清楚；即使正確的事情是不明確的，你可能是錯誤的。如果人們知道你總是在做符合他們的最佳利益的事（而不僅僅是你自己或公司的），當你想嘗試一些新的東西時，他們就會信任你并跟隨你。當你錯了時，如果你承認，并嘗試別的東西，他們會更加信任你。在我對 BuzzFeed 的設計團隊做所有改變時，我會告訴我的團隊：“這是一個實驗，我們可能會失敗。但一切都是可選擇的，如果這樣做行不通，我們可以改變它”。
最終你會發(fā)現(xiàn)做正確的事，并不是要求一直正確，而是一個發(fā)現(xiàn)什么是正確的過程。
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