華為人才管理核心經(jīng)驗：桃子、繩子、鞭子和篩子

在現(xiàn)代服務(wù)業(yè)中，有許多經(jīng)營實體都在謀求采取一定的策略“圈”住其顧客，并對被“圈”顧客實施“壟斷經(jīng)營”，比如干洗店、保健品商店、美容美發(fā)機構(gòu)、健身會所、桑拿中心、網(wǎng)站建設(shè)機構(gòu)、一部分網(wǎng)上商店等等。它們所采取的基本方式是：通過一定的利益承諾，誘使目標顧客成為自己的VIP會員，當顧客獲得會員資格之后，特別是當顧客通過預(yù)付金購買了會員身份之后，它們便對這些顧客一定程度上實現(xiàn)了“壟斷經(jīng)營”——顧客在特定的時間內(nèi)消費同類商品或服務(wù)時，只能從它們那里購買。

先講一個我親身經(jīng)歷的小例子，從中我們可以體會到上述經(jīng)營手段設(shè)計的奧妙之處。2014年年初，我到我公司附近的一家上海著名的美容美發(fā)連鎖機構(gòu)“文峰”去理發(fā)。按照他們的標價，我需要為這次消費支付38元。理發(fā)結(jié)束后付款時，服務(wù)臺的工作人員告訴我，如果花1500元購買他們的一張會員卡，不僅以后每次理發(fā)只需要支付11.4元，而且本次消費立刻由38元減至11.4元。

我被說服了，因為：第一，它的打折很有誘惑力；第二，反正我每月至少要理發(fā)兩次，在哪里理都是理；第三，它離我的公司很近，我每次理發(fā)比較方便；第四，這是一家知名的美容美發(fā)連鎖機構(gòu)，不大可能倒閉，即便倒閉了，我受到的損失也不足掛齒；最后，這次消費體驗的效果令我比較滿意。

我于是成了“文峰”的VIP會員。自此之后，我每次在上海要理發(fā)時，都會到這家機構(gòu)消費。我敢肯定，在我將會員卡中的1500元用完之前，其它理發(fā)店是沒法與文峰競爭我這位顧客的，如果我對它的服務(wù)比較滿意，我還有可能繼續(xù)充值——延長它對我這位顧客的“壟斷經(jīng)營”時間。

上述服務(wù)型企業(yè)謀求“圈”住顧客，從而實現(xiàn)對顧客“壟斷經(jīng)營”的做法，正在向幾乎所有的新興和傳統(tǒng)商業(yè)領(lǐng)域快速蔓延（限于篇幅，就不再舉例了）。在此，我想說的是，這正是一種試圖超越“雙重博弈”邏輯的商業(yè)行為。道理其實十分簡單：只要不再與顧客博弈，就不再需要與競爭者博弈；或者，只要降低與顧客博弈的強度，就可以降低與競爭者博弈的強度。

那么，可否將上述商業(yè)領(lǐng)域超越“雙重博弈”的思想和行為引入到企業(yè)的人才管理領(lǐng)域呢？我認為這是完全可以的。本文將通過抽象出華為在人才管理方面的經(jīng)驗來論證這一點。

近幾年來，有許多培訓(xùn)公司和咨詢機構(gòu)都在把華為的人才管理經(jīng)驗作為自己的產(chǎn)品不遺余力地販賣，而且生意做得十分火爆。這一方面說明，現(xiàn)實中的許多企業(yè)真真切切地面臨了越來越嚴峻的人才管理問題，它們急切地渴望通過學(xué)習(xí)標桿企業(yè)的人才管理經(jīng)驗，來解決自身的人才管理問題；另一方面，眾多的培訓(xùn)公司和咨詢機構(gòu)“號召”企業(yè)學(xué)習(xí)華為的人才管理經(jīng)驗，并得到廣泛的企業(yè)一致響應(yīng)，這一事實，也充分證明了華為在人才管理方面的經(jīng)驗是被普遍認可的。

對于華為在人才管理方面的經(jīng)驗，不同的人有不同的解讀。我的解讀是，華為之所以能夠打破“雙重博弈”的邏輯，或者降低“雙重博弈”的強度，是因為華為系統(tǒng)有效地解決了以下四個看似簡單、但實則蘊含著人才管理全部學(xué)問的問題：如何吸引人才？如何留住人才？如何讓人才創(chuàng)造價值？如何淘汰不優(yōu)秀的人才？

華為針對上述四個方面的問題所采取的人才管理策略，我將其形象地比喻為“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，由此給出的基本觀點如下：

任何一位人才到任何一家企業(yè)工作，都是受特定利益驅(qū)動的。我將人才們希望從企業(yè)那里獲得的利益稱為“桃子”。企業(yè)只有愿意并有能力給予人才們想要的“桃子”，才可能吸引到眾多的人才，并從中挑選出自己想要的優(yōu)才。華為在運用“桃子”吸引人才方面的一系列策略組合，是絕大多數(shù)民營企業(yè)難以望其項背的。

企業(yè)要想留住優(yōu)秀的人才，又不至于使企業(yè)的固定用人成本過高（招才和留才的成本一旦過高，對企業(yè)的發(fā)展將造成深遠的負面效應(yīng)；許多跨國公司在中國市場雄風不再，極大程度上與其使用人才的固定成本過高有直接關(guān)系），就需要采取高超的策略來對特定的人才實施適當?shù)?ldquo;捆綁”。我將企業(yè)用來“捆綁”人才的策略稱之為“繩子”。華為顯然是極善于使用“繩子”來捆綁優(yōu)秀人才的企業(yè)，因為它總是能夠讓人才們在不知不覺中心甘情愿地被“捆綁”。

企業(yè)招聘和保留人才的根本目的，是為了讓人才們最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值。但是，人都是有惰性的，都是有趨利避害本性的，特別是在某些環(huán)境條件下，人是容易滋生出許多問題來的。因此，企業(yè)需要設(shè)計一套有效的培養(yǎng)與管理手段，來保證人才們不得不收斂自己的“性情”，而千方百計地、竭盡全力地和最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值。我把企業(yè)為促使人才不斷學(xué)習(xí)成長、促使人才最大化地為企業(yè)創(chuàng)造價值的管理手段稱之為“鞭子”。華為毫無疑問在這方面也是無與倫比的高手。

所有的企業(yè)都知道，在一個組織或團隊中，總會有一些人，即便你拿“鞭子”抽他，他也產(chǎn)生不了工作意愿或提高不了工作能力；而且，過去優(yōu)秀的人才，并不代表現(xiàn)在依然優(yōu)秀，現(xiàn)在優(yōu)秀的人才，并不代表未來同樣優(yōu)秀；特別是，有些人在組織中擁有了地位和金錢之后，就可能會變得安于現(xiàn)狀、不思進取，甚至?xí)呦蝌湙M或墮落；還有少數(shù)人，就其個體能力而言，他們算得上是“英雄”，但在特定團隊中，他們則是有害的因子……

在這些情況下，企業(yè)就應(yīng)該設(shè)計一套淘汰機制，使那些不適應(yīng)于或有害于組織發(fā)展的人在組織內(nèi)沒有生存的土壤或空間。我將這種企業(yè)用于淘汰劣才的機制稱之為“篩子”。有了“篩子”，不僅可以減少那些可能存在的對組織發(fā)展有害的因子，而且可以促使上述“桃子”、“繩子”和“鞭子”發(fā)揮應(yīng)有的或更好的效用。顯然，華為在這方面也做到了無以復(fù)加的地步。

華為在人才管理方面的上述四大經(jīng)驗，是否具有前述商業(yè)創(chuàng)新實踐中的“圈”住顧客和對顧客“壟斷經(jīng)營”一樣的性質(zhì)呢？我的回答是肯定的。具體觀點見下表。

接下來，我將扼要性地指出華為人才管理經(jīng)驗的實質(zhì)，并在此基礎(chǔ)上，分別提示性地說明“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”在人才管理過程中的作用。

不過，我不想在這里與你全面深入地討論華為在人才管理方面的具體經(jīng)驗。因為：關(guān)于華為在人才管理方面的經(jīng)驗，已經(jīng)有大量的書籍記載和論述；各種媒體上有關(guān)華為的文章，幾乎到了汗牛充棟的地步，而且每天都在被人們廣泛地轉(zhuǎn)發(fā)；此外，在我們每一個人的記憶中，已經(jīng)有了許多關(guān)于華為的故事和因華為而創(chuàng)造的管理概念。為此，在這里，我僅想提示讀者們（尤其是民營企業(yè)家們）從紛繁復(fù)雜的華為人才管理經(jīng)驗中關(guān)注和思考以下五個方面：

關(guān)注和思考1：任正非在人才管理方向的時間和精力投入

華為總裁任正非認為，自己對華為的產(chǎn)品創(chuàng)造貢獻為“0”，因為在華為所創(chuàng)造的技術(shù)發(fā)明中，沒有一項專利發(fā)明是由任正非創(chuàng)造的。他一直把他的主要時間和精力放在人才管理方向（人才管理一定會涉及企業(yè)管理的方方面面），而人才管理正是公認的“華為能發(fā)展到今天的基礎(chǔ)”。

無獨有偶，中國近幾年最受追捧的另外三家企業(yè)的大老板——阿里巴巴的馬云、騰訊的馬化騰和小米科技的雷軍，也都是把自己的主要時間和精力放在了人才管理方向的。這是否可以認為，關(guān)注人才管理，是現(xiàn)在和未來的企業(yè)成功的“牛鼻子”呢？我以為是。

反觀其他許多民營企業(yè)家，他們大多是營銷或技術(shù)或生產(chǎn)方面的高人——他們的企業(yè)能夠發(fā)展到今天，前期主要就是靠著他們在營銷或技術(shù)或生產(chǎn)方面有著足夠出彩的個人表現(xiàn)。但是，當他們的企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模以后，便碰到了瓶頸。大家注意觀察將會發(fā)現(xiàn)，幾乎所有的民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸主要集中在人才管理方面。而之所以人才管理成為了民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸，核心原因就在于，民營企業(yè)的老板們在人才管理方面存在能力短板。

因為人才管理是他們的能力短板，他們往往不愿意在這個方向上投入過多的時間和精力（回避矛盾），如此一來，這一瓶頸便一直不能得到有效解決。在這個意義上講，我認為出現(xiàn)了人才管理瓶頸的民營企業(yè)家，很有必要像任正非（也包括馬云、馬化騰、雷軍）那樣把大量的時間和精力放到人才管理方向上來。

民營企業(yè)要學(xué)習(xí)華為的人才管理經(jīng)驗，首先要求民營企業(yè)家像任正非同志那樣，要把自己有限的時間和精力向人才管理方向傾斜。雖然這對于一部分民營企業(yè)家來說，可謂是“勉為其難”或“趕鴨子上架”，但是由于人才管理是其企業(yè)發(fā)展的瓶頸，要想走出困境就必須迎難而上。事實上，從不懂到懂有一個過程，雖然當前不懂或似懂非懂，但投入的時間和精力多了，自然就會懂的。任正非也是在眾多“軍師”的幫助下，“摸著石頭過河”，逐步成為人才管理方面的時代高人的。

關(guān)注和思考2：華為吸引人才的“桃子”

華為在吸引人才方面也曾有過沉痛的教訓(xùn)。比如，2000年的時候，華為曾一次性地從名牌大學(xué)招聘了300多名應(yīng)屆生，但是不到一年時間，這些人才“跑”了個精光。又比如，任正非自己也承認，他曾許多次在招聘人才時“看走了眼”——把那些“偽人才”（任正非稱之為“不優(yōu)秀的人才”）招到了公司里來，因此“給公司造成了慘重損失”。但是，華為在經(jīng)歷了無數(shù)次的教訓(xùn)之后，終于找到了一套吸引人才的有效辦法，它是華為的人才管理得以有效展開的一個前提性條件。

人才管理的核心問題，是首先要有可選擇的人才；有了可選擇的人才時，其他一切管理辦法都好使；在沒有可選擇的人才時，企業(yè)的一切人才管理的行為都將是被動的。比如，你對一位人才的能力不滿意，但你卻沒有可以替代他的人選，這時即便你對他很不滿，也只能將就著使用他，否則工作就沒有人做；而在你既對他不滿意、又不得不使用他時，你的一切管理手段都要大打折扣，甚至你根本就不敢大膽地出臺和使用人才管理手段。

華為顯然非常清楚這一點。因此，華為一直把人才招聘工作放在人才管理整體工作的優(yōu)先位置。盡管華為也曾招聘過大量有工作經(jīng)驗的人才，但它主要還是以招聘應(yīng)屆畢業(yè)生為主，然后讓他們從基層一步一步往上發(fā)展。這樣做有很多好處，最大的好處是，應(yīng)屆生“一張白紙好寫字”——這便于把華為的價值觀裝進人才們的腦子里（這是人才管理中最“狠”的一招）。

無論是有經(jīng)驗的人才，還是應(yīng)屆大學(xué)生，人才們憑什么愿意到你的企業(yè)任職呢？這會是一個大問題（這也是許多民營企業(yè)招聘不到人才、因而人才管理工作一直十分被動的根本原因之所在）。解決這個大問題，只有一個辦法，就是要有吸引人才加盟的“桃子”。正如你所知道的那樣，華為是極善于運用“桃子”來吸引人才的企業(yè)。華為在吸引人才方面主要使用了三個大“桃子”：1）通過華為的戰(zhàn)略、組織和品牌影響力，給人才們以豐富的未來想象空間；2）給人才以有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權(quán)；3）給人才們提供良好而又多樣的學(xué)習(xí)與成長平臺和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機會。

任何人才都不會憑白無故地到一家企業(yè)工作。驅(qū)使人才選擇企業(yè)的原因是人才的需要。一般而言，人才是否愿意進入一家企業(yè)工作，取決于他們對三項利益的判斷。一是，金錢收入；二是，職業(yè)發(fā)展機會；三是，工作的意義。這就是所謂的“桃子”。

不同的人才在這三個方面的要求會有不同傾向，并且人才處于不同的發(fā)展階段時，其要求的側(cè)重點也會有所不同。但總體上說，如果企業(yè)沒有意愿和能力滿足人才們對“桃子”的要求，就別指望能夠吸引大量的優(yōu)秀人才加盟。換言之，企業(yè)要想吸引大量的優(yōu)秀人才加盟，就必須考慮應(yīng)該給人才們以怎樣的“桃子”。

關(guān)注和思考3：華為捆綁人才的“繩子”

在華為的人才管理經(jīng)驗中，你很少見到它在直接刻意地運用什么“繩子”捆綁人才。因為，華為一直奉行的是“自由雇傭制度”。所謂“自由雇傭制度”，是指企業(yè)從人力資源市場招聘人才，企業(yè)與人才之間建立合法的契約關(guān)系，人才可以選擇是否在企業(yè)服務(wù)，是否自愿地為企業(yè)做貢獻。

如任正非在其演講稿《華為的紅旗到底能打多久》中這樣說道：“公司與員工在選擇權(quán)利上是對等的，員工對公司的貢獻是自愿的。自由雇傭制度促使每個員工都成為自強、自立、自尊的強者，從而保證公司具有持久的競爭力……由于雙方的權(quán)利是對等的，對雙方都起到了威懾作用，這更有利于矛盾的協(xié)調(diào)……企業(yè)和員工的交換是對等的，企業(yè)做不到的地方員工要理解，否則你可以不選擇企業(yè)，若選擇了企業(yè)就要好好干，若不好好干，你隨時都可以離開。”

但是，這并不意味著華為沒有用“繩子”來“捆綁”優(yōu)秀人才的思考和實踐。深入分析華為的經(jīng)驗，你將看到，華為設(shè)計的人才管理機制，對于優(yōu)秀的人才是明顯具有“捆綁”效果的。這種“捆綁”行為主要體現(xiàn)在三個方面：

一是，通過戰(zhàn)略、組織和品牌的影響力來促使人才們從心底里認同華為的文化。這是最高明的人才捆綁策略，是精神的“捆綁”。

二是，通過為人才們提供有競爭力的薪酬、福利、獎金和股票期權(quán)來“捆綁”人才。它給人才們的暗示是，在華為工作，如果你能滿足公司的要求，你就有可能獲得在其他企業(yè)不能獲得的金錢回報，這是物質(zhì)利益的“捆綁”。眾所周知的，任正非所說的“不能讓雷鋒吃虧”，主要體現(xiàn)在這一點上。

三是，通過為人才們提供良好而又多樣的學(xué)習(xí)與成長平臺和職業(yè)發(fā)展與內(nèi)部創(chuàng)業(yè)機會來“捆綁”人才。在華為，人才們不僅擁有自主選擇工作的權(quán)利，而且擁有輪崗學(xué)習(xí)和其他眾多的學(xué)習(xí)機會。而且華為為優(yōu)秀人才在公司向上升遷提供了三條清晰的通道（管理、技術(shù)和項目），這對那些希望獲得職業(yè)成功的人才們來說是極具誘惑力的。

可供企業(yè)用于“捆綁”優(yōu)秀人才的“繩子”一般說來有四條。一是文化的“繩子”。一旦人才們接受和認同了某種企業(yè)文化，他們便很可能對其他的企業(yè)不適應(yīng)，因而會選擇留在企業(yè)中發(fā)展，而不是選擇隨意跳槽。

二是，物質(zhì)利益的“繩子”。當一家企業(yè)給予員工的物質(zhì)利益回報較大時，員工會傾向于留在現(xiàn)有的企業(yè)，并努力滿足企業(yè)的要求。

三是，職業(yè)發(fā)展機會的“繩子”，當一家企業(yè)能夠提供更多和更好的學(xué)習(xí)成長與晉升機會時，人才們會傾向于留在該企業(yè)。

四是，其他利益的“繩子”。如內(nèi)部職稱認定、更為細致的專業(yè)分工、住房和汽車貸款、解決家屬就業(yè)和子女就學(xué)問題等等。值得注意的是，許多民營企業(yè)在“捆綁”優(yōu)秀的人才方面，動用的往往只是一些“線頭線腦”，而沒有真正有效的“繩子”。最為有效的“捆綁”人才的“繩子”是人才最為關(guān)注的需求，而不同人才的需求是有所側(cè)重的。

關(guān)注和思考4：華為抽打人才的“鞭子”

華為是一家極善于嚴酷地運用“鞭子”來“抽打”人才的企業(yè)。“抽打”人才的目的有兩個，一是讓人才不斷學(xué)習(xí)進步，二是讓人才為企業(yè)創(chuàng)造更好的業(yè)績；前者是迫使人才有工作意愿和工作能力，后者是迫使人才為企業(yè)（也是為人才自身）創(chuàng)造價值。

華為用于“抽打”員工的“鞭子”主要有兩條：

第一條“鞭子”是重視對人才的培養(yǎng)。著名教授陳春花在其作品《領(lǐng)先優(yōu)勢》中這樣寫道：“1996年開始，華為憑借高薪積聚了大量的來自著名高校的畢業(yè)生，一年招聘進幾百、上千名大學(xué)生，甚至一次性招聘5000人。為確保這些學(xué)生在華為能夠成長為對企業(yè)有價值的人才，任正非最早在企業(yè)內(nèi)部建立起適合業(yè)務(wù)需求與人才成長特點的分層和分類人力資源開發(fā)、培訓(xùn)體系，如在各業(yè)務(wù)系統(tǒng)分別建立管理者培訓(xùn)中心、營銷培訓(xùn)中心、研發(fā)培訓(xùn)中心、客戶培訓(xùn)中心等。在中國本土企業(yè)中，任正非引領(lǐng)的華為，是為數(shù)有限的在人力資源培訓(xùn)開發(fā)方面傾注了大量熱情和資金的公司。”

華為對人才的培養(yǎng)主要分為這樣幾種形式：新員工入職培訓(xùn)、全員導(dǎo)師制、企業(yè)文化培訓(xùn)、在崗學(xué)習(xí)、輪崗學(xué)習(xí)、后備干部培養(yǎng)、倡導(dǎo)員工自主學(xué)習(xí)、職業(yè)生涯通關(guān)培訓(xùn)，等等。有統(tǒng)計表明，華為員工參加培訓(xùn)的時間約占員工工作時間的7%.

之所以將華為對人才的培養(yǎng)稱之為“鞭子”，是因為華為在培養(yǎng)人才時，“會讓員工感到痛苦、煎熬并銘記終身”。有許多華為的員工把公司的培訓(xùn)總結(jié)為：特苦、特累，考試特多。比如，有人就這樣形容新員工入職培訓(xùn)：“如同高考沖刺階段，這一段時間的考試次數(shù)遠遠超過了大學(xué)四年的總和。”任正非曾經(jīng)說過一句非常經(jīng)典的話：“燒不死的鳥就是鳳凰”，這句話恰恰體現(xiàn)出了華為在人才培養(yǎng)方面所奉行的“鞭打”理念。

華為重視人才培養(yǎng)的邏輯說起來簡單而明確：只有通過嚴格多樣的培訓(xùn)，才能幫助人才建立足夠的工作意愿和能力；只有人才有了足夠的工作意愿和能力，才能為組織創(chuàng)造最大化的業(yè)績；只有為組織創(chuàng)造了最大化的業(yè)績，個人在組織中才能得到最大化的回報。

第二條“鞭子”是重視對人才的績效管理。華為的績效管理充分借鑒了IBM的管理體系，但比IBM來得更加嚴苛。它的績效考核的基本過程為：制定績效目標→建立工作期望→建立目標任務(wù)指導(dǎo)書→績效形成過程指導(dǎo)→績效考核→績效面談→制定績效改進計劃。乍乍一看，這個過程與大多數(shù)企業(yè)績效管理的通行套路并無根本區(qū)別。但是在華為，績效幾乎是任何一位人才是否能夠在公司立足并獲得發(fā)展的唯一依據(jù)，因為本文接下來將要提及的“末位淘汰制”所基于的唯一標準就是績效考核數(shù)據(jù)。

企業(yè)用于管理已經(jīng)進入到組織中的人才的最有效的手段無非是兩種。一是培養(yǎng)人才，二是績效管理。培養(yǎng)人才的目的是為了獲得好的績效，績效表現(xiàn)是檢驗人才培養(yǎng)效果的依據(jù)。這兩點在人才管理中的重要性表現(xiàn)在：只有培養(yǎng)人才，才能幫助人才們建立足夠的工作意愿和能力；只有人才們有了足夠的工作意愿和能力，人才們才能為組織創(chuàng)造最大化的業(yè)績；人才們只有為組織創(chuàng)造了最大化的業(yè)績，其個人在組織中才能得到最大化的回報；人才們只有在組織中獲得最大化的回報，他們才愿意留在組織中，并愿意在組織中通過不斷提升能力而創(chuàng)造出更大的業(yè)績。

絕大多數(shù)民營企業(yè)在這兩點上也有所作為，但力度和效果往往不佳，原因有二。一是，沒有找到更為有效的培養(yǎng)人才和管理績效的方法；二是，缺乏有效的吸引人才的手段和淘汰劣才的機制。后者顯然是前提條件，因為不具備這個前提條件，培養(yǎng)人才和管理績效的手段便一定是軟弱的。

關(guān)注和思考5：華為淘汰劣才的“篩子”

與眾多的民營企業(yè)不敢淘汰或沒有條件淘汰劣才相比，華為是敢于使用“篩子”來不斷淘汰劣才的為數(shù)較少的公司。最著名的是華為采取的“末位淘汰制”。

眾所周知，末位淘汰制是公司依據(jù)本企業(yè)實行的績效指標體系對員工的工作績效進行考核，并根據(jù)考核的結(jié)果把得分靠后的員工淘汰出局的管理制度。

任正非在華為推行末位淘汰制，基本上遵循了GE的前CEO杰克·韋爾奇推崇的“活力曲線”——2-7-1法則。即：把20%的績優(yōu)員工定義為A類員工，把70%的業(yè)績中等的員工定義為B類員工，把余下10%的業(yè)績較差的員工定義為C類員工。“C類員工必須走人”。同CEO杰克·韋爾奇推行末位淘汰制面臨了大量的詬病一樣，任正非在華為推行末位淘汰制，也遭受到了來自各個方面的人們的批評和質(zhì)疑。但是，華為卻一直堅持在這么做。

對此，任正非曾這樣說道：“有人問，末位淘汰制實行到什么時候為止？借用CEO杰克·韋爾奇的一句話來說就是，末位淘汰是永不停止的。只有淘汰不優(yōu)秀的員工，才能把整個組織激活。GE活了100多年的長壽秘訣就是‘活力曲線’。

活力曲線其實就是一條強制性的淘汰曲線，用CEO杰克·韋爾奇的話講，活力曲線能夠使一個大公司保持著小公司的活力。GE能夠活到今天得益于這個方法，我們公司在這個問題上也不是一個三五年的短期行為……我們在這個事情上要耐著性子做下去。”

但是請注意一點，華為是有條件這么做的，因為它向人才提供的“桃子”足夠大、足夠多，它捆綁人才的“繩子”和抽打人才的“鞭子”足夠有力，有許許多多的人才擠破腦袋想要到華為求得一席之地，這是其他大多數(shù)民營企業(yè)做不到的。由此可見，人才管理是一項系統(tǒng)工程，單純使用一種策略往往行不通或效果不佳。2007年年底，華為 “7000人辭職事件”和該事件之后華為采取的主動“瓦解工號文化”的行為，也是在相似的背景和管理思維下發(fā)生的。

企業(yè)如果不能在組織內(nèi)部推行優(yōu)勝劣汰的人才管理機制，便一定會逐漸失去活力，最終衰退下去。有許許多多的民營企業(yè)家也試圖在本公司推行類似于“末位淘汰制”的人才管理機制，但是最終卻沒有推行或者推行不下去，一個重要的原因就是，這些企業(yè)不具備推行的條件。因為，運用好 “篩子”的前提條件是，要有高度配套的“桃子”、“繩子”和“鞭子”。由此可見，這一機制有必要推行，但在推行之前，需要系統(tǒng)地規(guī)劃和設(shè)計全盤的人才管理手段。

最后我想說，我的觀察和研究表明，上述“道理”幾乎所有的民營企業(yè)家都是大致懂得的，并且他們也一直都在努力采取類似的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”來管理人才，但為什么就不能產(chǎn)生像華為那樣的人才管理效果呢？這是因為，在人才管理方面，有效地使用“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”，需要依賴于兩個前提性條件。

第一個前提性條件是，設(shè)計怎樣的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”以及如何使用它們？許多企業(yè)雖然也在運用這四大工具來管理人才（員工），但效果卻不佳，其中的直接原因就是，它們沒有設(shè)計好這個前提性條件。比如，薪酬待遇和職業(yè)機會是兩個“桃子”，但是，針對不同人才的不同關(guān)切，企業(yè)到底應(yīng)該怎樣設(shè)計具體的薪酬和職業(yè)晉升體系呢？這就是一個大問題。

另一個前提性條件是，要有有效的評估人才的標準。沒有人才評估標準，你便不能對人才進行有效評估；不能有效評估，便不知道用怎樣的“桃子”、“繩子”、“鞭子”和“篩子”來對人才實施有效管理?，F(xiàn)實中的許多企業(yè)也有自己的人才評估“標準”，但是據(jù)我所知，絕大多數(shù)企業(yè)的人才評估“標準”是純粹站在企業(yè)利益的立場上炮制出來的，并不完全為人才們所認同。不為人才所認同的評估標準不僅不能產(chǎn)生效用，反倒會產(chǎn)生負面作用。