選拔合適的人才必須遵循四大原則，五大步驟

人事決策的基本原則

世界上從來就沒有什么一貫正確的用人標(biāo)準(zhǔn)，起碼在我們還沒有抵達(dá)天國之門之前是如此。然而，還是有些管理者嚴(yán)肅認(rèn)真地對(duì)待人事決策，并認(rèn)真鉆研。

馬歇爾和斯隆在性格上算得上是兩個(gè)完全不同的人，但他們?cè)谌耸聠栴}上，都有意識(shí)地遵循了以下一些相同的基本原則：

1.如果我把一個(gè)人安排到某個(gè)崗位上，而他表現(xiàn)得毫無績(jī)效，無法勝任該項(xiàng)工作，那就是我的失誤。我既不能遷怒于他，也不能歸咎于“彼得原理”（Peter's Principle），也沒理由抱怨，因?yàn)榈拇_是我犯了一個(gè)錯(cuò)誤。

2.早在尤利烏斯·愷撒（Julius Caesar）時(shí)代，大家就認(rèn)同這樣一句至理名言：“士兵們有權(quán)力獲得能干的指揮官。”管理者的責(zé)任就是要保證人們?cè)诮M織中的工作卓有成效。

3.在管理者做出的所有決策中，人事決策最為重要，因?yàn)樗鼈儧Q定了組織的績(jī)效狀況。因此，我應(yīng)當(dāng)盡量做好這些決策。

4.人事決策的首要禁忌是：不要給新來的人安排重大的新任務(wù)，這樣做會(huì)冒很大的風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)樗麄儗?duì)新工作的適應(yīng)要有一個(gè)過程。把這類任務(wù)交給你了解其行為和習(xí)慣秉性，并且已在組織內(nèi)贏得了信任和信譽(yù)的人。把高水平的新來者先放到一個(gè)成熟的崗位上，因?yàn)檫@樣的崗位目標(biāo)清晰，他在那里也很容易獲得幫助。

人事決策的步驟

要做出有效的人事決策，需要遵守幾條基本的原則，要遵循的重要步驟也只有以下幾條。

1.對(duì)任命進(jìn)行周詳?shù)乜紤]。對(duì)職務(wù)的描述一旦確立，通?？梢蚤L(zhǎng)期不變。比如，在一家大型制造公司里，關(guān)于分公司總經(jīng)理這一職位的描述，從30年前公司實(shí)行分權(quán)化后就沒怎么變過。實(shí)際上，自從13世紀(jì)教會(huì)法典初次制定以后，羅馬天主教主教的職務(wù)描述就完全沒變過，但工作的任務(wù)隨時(shí)都在變化，而且不可預(yù)測(cè)。20世紀(jì)40年代初期，有一回我向斯隆提及，為了安排一個(gè)相當(dāng)?shù)蛯拥穆殑?wù)——一個(gè)很小的零部件事業(yè)部的銷售經(jīng)理，您在三個(gè)條件相同的候選人身上花的甄選時(shí)間未免太多了。“看看我們最近幾次在同一工作上安排的人選吧。”斯隆回答說。令我吃驚的是，每一次任命的條件都完全不同。

在第二次世界大戰(zhàn)中，喬治·馬歇爾在安排師長(zhǎng)一職以前，總是先觀察未來一年半到兩年的時(shí)間里，這一職務(wù)的工作性質(zhì)是什么。組建并培訓(xùn)一個(gè)師是一種任務(wù)；率領(lǐng)一個(gè)師去作戰(zhàn)是另一種任務(wù)；接手一個(gè)在戰(zhàn)斗中嚴(yán)重減員的師并恢復(fù)其作戰(zhàn)士氣和戰(zhàn)斗力，又是一種任務(wù)。我們必須針對(duì)不同的任務(wù)來安排不同的人員。在甄選新的地區(qū)銷售經(jīng)理時(shí)，負(fù)責(zé)此事的管理者必須首先了解這項(xiàng)職務(wù)的核心內(nèi)容：是由于當(dāng)前的銷售團(tuán)隊(duì)都接近退休年齡而招募和培訓(xùn)新銷售人員呢；還是由于公司產(chǎn)品雖然在該地區(qū)的現(xiàn)有市場(chǎng)做得很好，但無法打入新出現(xiàn)的成長(zhǎng)型市場(chǎng)，而有必要開辟新的市場(chǎng)，以此來擴(kuò)大市場(chǎng)份額呢；還是由于公司的大量銷售收入都來自有25年歷史之久的老產(chǎn)品，因而需要為公司的新產(chǎn)品樹立市場(chǎng)形象呢？這些完全不同的任務(wù)要求不同類型的人來承擔(dān)。

2.考慮若干潛在的合格人選。這里最關(guān)鍵的詞是“若干”。正式資格是考慮的最低限度，不具備這些資格的候選人自動(dòng)被刷掉。同樣重要的還有，候選人的能力和該項(xiàng)任務(wù)必須彼此適合。要做出有效的決策，管理者必須從3～5個(gè)符合資格的候選人中挑出最合適的人。

3.認(rèn)真思考這些候選人的考察方案。如果一個(gè)管理者對(duì)某項(xiàng)任務(wù)進(jìn)行了研究，他就能夠了解一個(gè)新人要完成這一任務(wù)需要集中精力做哪些事。核心問題并不是“這個(gè)或者那個(gè)候選人有能力做什么，沒有能力做什么，”而是“每個(gè)人具有什么樣的能力，這些能力是否適合這一任務(wù)？”當(dāng)然，候選人自身的弱點(diǎn)就是一種限制因素，它可以將一個(gè)候選人排除出去。比如，某人極為適合技術(shù)方面的工作，但是，如果某一任務(wù)最看重的是建立團(tuán)隊(duì)的能力，而候選人恰恰缺乏這一能力，那么他顯然就不合適。

但是，有效率的管理者并不會(huì)首先從弱點(diǎn)著手。不能在弱點(diǎn)的基礎(chǔ)上衡量其成果表現(xiàn)，因?yàn)樗麄兊娜觞c(diǎn)不能幫助公司提升績(jī)效，只有運(yùn)用他們的優(yōu)點(diǎn)才能對(duì)公司績(jī)效的提高有所裨益。所以，只有在優(yōu)點(diǎn)的基礎(chǔ)上才能有效衡量其績(jī)效。

馬歇爾和斯隆都是非常嚴(yán)厲的人，但他們都知道，真正的重點(diǎn)是完成任務(wù)的能力。如果具備這種能力，公司可以彌補(bǔ)其他欠缺的方面，反之，如果根本不具備這一能力，其他方面就毫無價(jià)值。舉例來說，如果一個(gè)師需要一名能夠完成培訓(xùn)任務(wù)的長(zhǎng)官，馬歇爾就會(huì)尋找能把新兵變成戰(zhàn)士的人。一般來說，每個(gè)擅長(zhǎng)做這項(xiàng)工作的人，在其他方面都存在嚴(yán)重的缺點(diǎn)。有一個(gè)人對(duì)戰(zhàn)術(shù)不太在行，對(duì)戰(zhàn)略更是一竅不通。另外一個(gè)人說話不經(jīng)大腦，做事沖動(dòng)，又在公眾中惹了點(diǎn)麻煩。第三個(gè)人虛榮、自大、任性，又經(jīng)常與上司鬧矛盾。實(shí)際上這些都沒有問題，關(guān)鍵是：他能訓(xùn)練好新兵嗎？如果答案是肯定的——尤其當(dāng)答案是“他是最適合的人選”，那么這個(gè)職位就歸他了。

在甄選自己的內(nèi)閣成員時(shí)，羅斯福（Franklin Roosevelt）和杜魯門（Harry Truman）都說過這樣的話：“不要在意個(gè)性上的缺點(diǎn)，先告訴我，他們每個(gè)人具備哪方面的能力。”正是由于這樣的用人觀念，這兩位總統(tǒng)擁有了20世紀(jì)美國歷史上最強(qiáng)有力的內(nèi)閣。

4.向候選人以前的工作伙伴征詢意見。管理者一個(gè)人的判斷沒有價(jià)值，因?yàn)槲覀兯腥硕紩?huì)有第一印象、偏見、喜好和厭惡。我們需要傾聽其他人的觀點(diǎn)。軍隊(duì)挑選將領(lǐng)或天主教挑選主教的時(shí)候，大范圍的討論是甄選過程的一個(gè)正式步驟，有能力的管理者們則會(huì)私下與人討論。德意志銀行（Deutsche Bank）的前總裁赫爾曼·阿布斯（Hermann Abs）近年來選用的合格管理者比其他任何人都多，正是他親自選拔的那些高層管理人員創(chuàng)造了德國戰(zhàn)后的“經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇奇跡”。他在選拔一個(gè)人之前，會(huì)找三四個(gè)此人的前上司或同事交換意見。

5.保證被任命者了解自己的工作。被任命者走上新工作崗位3～4個(gè)月后，他應(yīng)當(dāng)開始把注意力放到工作的要求上，而不是以前任務(wù)的要求上。管理者有責(zé)任把此人叫進(jìn)辦公室并對(duì)他說：“你現(xiàn)在已經(jīng)擔(dān)任地區(qū)銷售經(jīng)理（或者隨便什么別的職位）3個(gè)月了。為了在新工作崗位上獲得成功，你必須做哪些事呢？仔細(xì)想想，1周或10天后用書面形式告訴我。不過我現(xiàn)在就可以告訴你：你目前應(yīng)該做的事，肯定不是你之前做的那些使你得到這次晉升的事情。”

如果你作為管理者沒有做過這一點(diǎn)，那么就不能怪當(dāng)選人的糟糕表現(xiàn)，只能怪你自己，是你自己沒盡到一個(gè)管理者的職責(zé)。

導(dǎo)致任命失敗的一個(gè)最重要的原因在于——據(jù)我所知，它也是美國管理中最大的浪費(fèi)——是沒有徹底地考慮清楚，也沒有幫助他人徹底地考慮清楚新工作的要求。這里有一個(gè)最為典型的例子。幾個(gè)月前，我以前的一個(gè)才華橫溢的學(xué)生帶著哭腔打電話給我：“一年前，我得到了生平第一個(gè)大好機(jī)會(huì)，我的公司任命我為工程經(jīng)理，但現(xiàn)在他們要辭退我，可我干得比從前都要好，我設(shè)計(jì)了3種可以獲得專利的成功產(chǎn)品。”事實(shí)上，這個(gè)學(xué)生并未認(rèn)識(shí)到他的工作已經(jīng)變了，相應(yīng)的工作任務(wù)也要改變。

我們時(shí)常會(huì)這樣對(duì)自己說：“我肯定是做對(duì)了，要不我就得不到這份新工作。因此，我最好再多干點(diǎn)使我獲得晉升的那些事。”這樣想很自然。但大多數(shù)人并未意識(shí)到，一項(xiàng)不同的新工作要求不同的新行為。50多年前，我的一個(gè)老板把我提拔到一個(gè)比從前重要得多的職位上，4個(gè)月后，他批評(píng)了我。因?yàn)樵陔S后的4個(gè)月中，我繼續(xù)做著和以前同樣的事情。對(duì)他來說，他覺得自己有責(zé)任讓我了解新工作需要有不同的行為、不同的重心和不同的關(guān)系。