為留住人才，柳傳志說我只用四個(gè)條件 馬云說我只用一個(gè)

　　阿里巴巴集團(tuán)創(chuàng)始人

　　每個(gè)老板在請員工的時(shí)候要想清楚幾個(gè)問題。你如果對客戶、產(chǎn)品沒有夢想，覺得你的產(chǎn)品就是一個(gè)簡單的產(chǎn)品，不要寄希望員工有夢想。員工的夢想很現(xiàn)實(shí)，他必須要生存。

　　要反思的是，員工拖沓，員工要求加工資，原因不在員工身上，而是老板身上。老板沒有珍惜員工，員工自然不會珍惜產(chǎn)品。

　　我們永遠(yuǎn)要明白，你的價(jià)值和產(chǎn)品不是你創(chuàng)造出來的，是你的員工創(chuàng)造出來的，你要讓員工感受到：我不是機(jī)器，我是一個(gè)活生生的人。

　　老板要思考有沒有傾聽過員工的想法，如果員工基本的生活保障都得不到滿足，他在這兒工作沒有得到榮耀，沒有成就感，沒有很好的收入，要他為你而驕傲，不可能！

　　所以我覺得問題在老板身上，你真心服務(wù)好員工，員工就會真心服務(wù)好客戶。

　　工資要不要漲？一定要漲。能讓他有幸福感，幸福感是因?yàn)橛行叛觥Ｋ麄兿嘈殴臼菍ι鐣胸暙I(xiàn)的、公司對客戶是有貢獻(xiàn)的、我對公司是有貢獻(xiàn)的!這樣的員工才容易管理。

　　李嘉誠說5個(gè)絕招把人才留在身邊30年

　　長江實(shí)業(yè)集團(tuán)有限公司創(chuàng)始人、董事局主席

　　和記黃埔在全球42個(gè)國家和地區(qū)都有投資。但直到今天為止，管理并沒有給我太大的壓力。原因是有一大批優(yōu)秀人才。

　　李嘉誠5個(gè)管人絕招：一定要靠制度，靠人絕對不成；建立開放包容的企業(yè)文化；如何在團(tuán)隊(duì)中選拔將才；做有生命的企業(yè)；沒有傲心但有傲骨。

　　柳傳志認(rèn)為留住人才需四大條件

　　聯(lián)想控股董事長、聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人/名譽(yù)董事長

　　柳傳志認(rèn)為，在1億左右規(guī)模營業(yè)額的企業(yè)里面，怎么樣能夠發(fā)現(xiàn)人、用好人、留住人，這是企業(yè)家都面臨一個(gè)共同的問題，往上有可能突破扶搖直上，如果做得不好，就可能停滯不前，甚至?xí)讼氯ァ?/p>

　　柳傳志稱，真正有能力的人來到這個(gè)企業(yè)，為什么愿意在這個(gè)企業(yè)發(fā)展，

　　一個(gè)是這個(gè)企業(yè)有很大的發(fā)展空間，在這個(gè)企業(yè)工作的時(shí)候覺得有奔頭，整個(gè)公司有奔頭，這是一個(gè)。

　　另外一個(gè)，當(dāng)然他要拿到他自己認(rèn)為物有所值的物質(zhì)回報(bào)的激勵(lì)，這是肯定的。

　　第三條也非常重要，就是在這個(gè)企業(yè)工作的時(shí)候，能夠心情非常愉快，上下級團(tuán)結(jié)一致，沒有辦公室政治，這個(gè)軟環(huán)境也是非常重要的。當(dāng)然，第四條是所在的企業(yè)能夠有更好的聲望。

　　任正非說必須滿足員工

　　華為技術(shù)有限公司總裁任正非

　　華為崛起的重大秘密是華為的人人股份制。在華為的股份中，任正非只持有1%，其他股份都由員工持股會代表員工持有。任正非說，不要自己賺了100塊還不愿意給別人10塊錢，當(dāng)你失去一員干將時(shí)你也可能只能賺30塊了。

　　魯冠球認(rèn)為人用好了，留好了就成功了一般

　　浙江萬向集團(tuán)董事局主席兼黨委書記

　　“在我的管理思想中，無論何時(shí)何地，人的因素始終是第一位的。就如同下象棋，一方手中的16個(gè)棋子必須對外講究的是縱橫捭闔，對內(nèi)講究的調(diào)兵遣將，這樣棋局至少馬上不會滅亡。

　　和象棋里的嚴(yán)密等級一樣，我覺得，企業(yè)中的高級管理者像"將"一樣，統(tǒng)領(lǐng)三軍，領(lǐng)導(dǎo)著這個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動；中層管理者就像"士"和"象"一樣，圍繞在領(lǐng)導(dǎo)者的周圍，在制定和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中發(fā)揮著自己的智慧；核心員工幾乎掌握著企業(yè)全部的核心技術(shù)，他們就如同"車"一樣所向披靡，也是企業(yè)不可多得的財(cái)富；還有富有創(chuàng)新思維的"炮"和天"馬"行空般熱情洋溢的新員工，以及看似默默無聞卻是最為忠誠的普通員工。

　　作為老板需要做的就是知人善任，把不同特長的人用到不同的位置，用人所長，容人所短。”

　　誠如此言，在企業(yè)的人力資源管理中，用人和留人確實(shí)是最讓管理者們頭疼的事，也正是這兩件事左右著企業(yè)的命運(yùn)。實(shí)際上，人用好了，留人便成功了一半，而用人的前提就是先要知人熟人。

　　俞敏洪講留住人才有四大關(guān)鍵

　　新東方教育集團(tuán)有限公司董事長

　　留住一個(gè)人才，先要有分辨人才的能力，發(fā)現(xiàn)人才后，一般從四個(gè)方面留人：報(bào)酬留人，感情留人、意義留人、未來留人。先給人才好的報(bào)酬，如果報(bào)酬不夠，就要給人未來，如果未來不明顯，事情本身就要有意義，如果意義不明顯，就需要大家有感情。

　　史玉柱說要說到做到 ，不做就扒皮

　　巨人網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)始人

　　領(lǐng)導(dǎo)者用人，第一條是說到做到，建立信任，這是首要的前提。首先你和團(tuán)隊(duì)之間的這種心理距離，不要太遠(yuǎn)，這個(gè)怎么做的呢？你看地主老財(cái)，為什么做不大，他老是把長工當(dāng)傭人，你是不尊重他，只要你尊重他了，你遇到困難的時(shí)候他會幫助你，所以首先你要尊重他。

　　另外除了平時(shí)的言行上之外，一旦你有利益了，老板獲得利益了，你一定要讓他們分享，不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人愿意跟你。第二，你平時(shí)要敢于放開，不要什么權(quán)都要自己抓著，甚至出張支票都要自己簽字報(bào)銷，我們公司不大只有十幾個(gè)人時(shí)候，我就有這個(gè)習(xí)慣，什么事喜歡放給別人去做，放給別人做以后比自己做好，劉偉我就研究過，有很多事，我放給劉偉做，然后我自己做，我發(fā)現(xiàn)她做得比好，因?yàn)樗鏊袎毫?，她做得不好上面有一個(gè)人會說三道四，我自己做就沒有這個(gè)壓力了。