騰訊如何用產(chǎn)品思維做人力資源管理？

作為產(chǎn)品起家的互聯(lián)網(wǎng)公司，騰訊的人力資源管理和其它公司有什么不同？騰訊HR有一個很有特色的要求就是，像產(chǎn)品經(jīng)理一樣思考。在騰訊大學(xué)遠航計劃的培訓(xùn)上，騰訊高級副總裁奚丹用三個故事，分享了在騰訊如何用產(chǎn)品思維做人力資源管理。

第一個故事：從安居計劃談如何挖掘用戶需求

騰訊的經(jīng)營理念是：一切以用戶價值為依歸。做產(chǎn)品首先要了解用戶。HR最重要的用戶是員工，挖掘員工真實需求也是所有HR工作的基礎(chǔ)。第一個故事是騰訊最有名的福利--安居計劃，看HR是如何挖掘員工的真實需求的。

緣起：數(shù)據(jù)分析揭秘流失率最高的群體

對員工流失情況做數(shù)據(jù)分析是騰訊HR日常重點關(guān)注內(nèi)容之一。2012年的結(jié)果引起了HR的特別關(guān)注：有一個群體流失率非常高，達到普通員工流失率的3倍。這個群體就是畢業(yè)進公司滿3年的畢業(yè)生。大家都知道，優(yōu)秀畢業(yè)生是騰訊人才重要來源，會得到非常好的待遇和大投入的培養(yǎng)資源。

畢業(yè)生從進公司到獨當一面，平均需要三年時間。入職3年的畢業(yè)生，正是投入大量資源剛剛培養(yǎng)起來的骨干。從表面的離職原因來看，排前三位的理由有三個：繼續(xù)深造，職業(yè)發(fā)展和家庭原因。真實的員工需求真的是這樣嗎？ 

調(diào)研：深入訪談追蹤原因

HR團隊針對核心畢業(yè)生做了深入的電話訪談，收集第一手真實的信息，發(fā)現(xiàn)了一個沒想到的關(guān)鍵因素：丈母娘。2012年前后剛好是深圳房價快速攀升的階段，雖然騰訊加薪幅度在互聯(lián)網(wǎng)公司里面算比較高，但房價漲幅仍然遠高過這一數(shù)字。畢業(yè)三年又正好到了結(jié)婚年齡，很多學(xué)生選擇回到家鄉(xiāng)或二線城市，雖然待遇沒有太大變化，但是可以馬上置業(yè)，滿足丈母娘結(jié)婚必須有房子的要求。

解決關(guān)鍵問題：安居計劃

了解到真實原因，怎么解決？HR和CFO一起進行了頭腦風(fēng)暴，發(fā)現(xiàn)了三個關(guān)鍵點：第一，基于投資回報和公司薪資增長判斷，這些孩子將來一定可以買得起房子，需要做的只是提前這個周期；第二，如果買房找銀行貸款，以畢業(yè)生的情況貸不了很多錢；第三，騰訊賬上有很多現(xiàn)金，本金和利息成本是騰訊在人才保留上可以承受也愿意投入的。

基于這樣的分析，HR推出了“安居計劃”：公司拿出一筆基金，免息提供給符合條件的員工，幫助員工提早買房。這個舉措的效果特別顯著，實施幾年之后再看數(shù)據(jù)，在人才競爭非常激烈的外部環(huán)境下，參與安居計劃的員工流失率不到1%。既對公司保留人才起到重要作用，也為員工帶來實實在在的價值，在員工一生中比較關(guān)鍵的時刻起到了幫助。

關(guān)鍵啟發(fā)之一：騰訊是第一家推出安居計劃的互聯(lián)網(wǎng)公司，最初推出這一方案正是源于對員工需求的深入挖掘。用產(chǎn)品思維做HR，要從表面現(xiàn)象挖掘根源，找到員工真實需求，才能采取真正有用的措施解決問題。

第二個故事：從企業(yè)文化培訓(xùn)談讓用戶參與

跟員工切身利益息息相關(guān)的事，不是老板拍腦袋，不是靠HR的經(jīng)驗判斷，而是讓員工參與進來。就像做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品一樣，用戶參與設(shè)計很重要。很多時候我們以為自己做得是聰明的決策，實際上的真實效果需要用戶反饋來驗證。第二個故事是關(guān)于騰訊如何做新員工的企業(yè)文化培訓(xùn)，如何把企業(yè)文化培訓(xùn)從被動灌輸變?yōu)橹鲃訁⑴c。

傳統(tǒng)“洗腦式”企業(yè)文化培訓(xùn)

每個公司都有新員工培訓(xùn)，一項重要任務(wù)就是“灌輸”公司企業(yè)文化，俗稱洗腦式培訓(xùn)。騰訊的文化沒有那么強勢，但文化又很重要。騰訊最早的新員工培訓(xùn)，也是以灌輸式的企業(yè)文化課程為主。這種方式偏向于單向說教，HR一直在琢磨怎么樣讓新員工來了之后真正理解騰訊文化是什么，可以快速融入。

主動參與：尋找騰訊達人

負責(zé)內(nèi)部員工培訓(xùn)的騰訊學(xué)院牽頭，做了一個小小的改變，把授課的時間縮短，增加一項課后作業(yè)：“尋找騰訊達人”。要求新員工在幾天時間里任找一位公司老同事訪談，挖掘他們身上最能體現(xiàn)企業(yè)文化的故事，回來后分組討論和分享。

小小的改變帶來非常大的變化：過去的新員工特別是技術(shù)員工比較害羞，只是跟自己團隊交流，有了達人訪談之后變得非常主動。在公司電梯里、食堂里羞澀的技術(shù)GG都會主動和老同事攀談，了解了騰訊老故事的同時，讓新人對公司的文化有了更深的感性認識，同時也建立新人在公司里的廣泛人脈。

關(guān)鍵啟發(fā)之二：企業(yè)文化培訓(xùn)從“告訴你騰訊文化是什么”變成“請你去主動尋找”。用產(chǎn)品思維做HR，要變被動為互動，讓員工參與其中，理解和收獲才會更大。

第三個故事：從績效體系優(yōu)化談灰度試錯，敏捷迭代

互聯(lián)網(wǎng)公司變化頻繁，產(chǎn)品迭代周期快，組織和人相關(guān)政策的變化必須跟上業(yè)務(wù)的節(jié)奏。第三個故事是騰訊績效體系優(yōu)化的故事，如何在一家兩萬人的公司推送運行十幾年的績效體系改革。

更有彈性的考核體系：四檔變五檔

騰訊早期的績效考核分四檔，SABC，S最優(yōu)秀，C最差。當時企業(yè)處在快速發(fā)展階段，需要員工更有緊迫感。但隨著公司快速發(fā)展，很多業(yè)務(wù)成為行業(yè)第一，管理者和HR都希望把考核更彈性化?？己私Y(jié)果從四檔變成五檔，從而肯定大部分員工的表現(xiàn)，只讓頭部和尾部凸顯出來，好的表彰和發(fā)展，不好的鞭策甚至淘汰。

一年半完成三輪灰度迭代

舊的績效體系運作十幾年，根深蒂固，改變有很大困難和風(fēng)險。HR思考能不能像做游戲產(chǎn)品一樣，先灰度測試，慢慢磨合之后，把實踐中發(fā)現(xiàn)的問題逐步解決，再逐漸放大。因此在四擋變五檔的變化中共做了三輪灰度迭代。

第一輪，騰訊HR一直遵循那句話“先嘗自己出的狗糧”。所以考核變革先在HR自己團隊300人試點。試點過程中發(fā)現(xiàn)，方案設(shè)計的再完美，和員工真正的感受還是有差別，這一輪試點收到很多吐槽，根據(jù)槽點又對方案做了修改。

第二輪，尋找典型業(yè)務(wù)部門3000人的團隊試水。又發(fā)現(xiàn)了很多問題，比如業(yè)務(wù)對HR術(shù)語不理解，也有一些新的矛盾等等?；谶@些反饋再次對方案做了一輪優(yōu)化。

第三輪，全公司推廣。經(jīng)過兩輪試水，在全公司推廣時雖然還是會聽到一些不同聲音，但已經(jīng)大大降低了對新體系的不適應(yīng)或者排斥。

績效考核一年一次，通過歷時一年半的灰度迭代，HR縮短了一半完善管理工具的歷程。

關(guān)鍵啟發(fā)之三：運行的十幾年的績效體系必須變革，要快也要穩(wěn)。用產(chǎn)品思維做HR，小步快跑，灰度迭代，既能響應(yīng)業(yè)務(wù)需求又能不斷糾錯完善方案。

騰訊人力資源管理的其他理念和故事

文化排在管理第一位?；ヂ?lián)網(wǎng)公司行業(yè)和人員變化很快，規(guī)章制度沒辦法第一時間覆蓋所有可能出現(xiàn)的問題，而文化就成為最有效的手段，可以統(tǒng)一大家思考問題的方式，覆蓋所有灰色地帶的陽光。大家有統(tǒng)一的價值觀，即使沒有明文規(guī)定出現(xiàn)某個事情怎么辦，也會朝一個方向去思考和努力。

選人是HR最重要的前線工作。騰訊的用人哲學(xué)是“強將精兵”，控制人員規(guī)模，前瞻的基于公司發(fā)展做全球優(yōu)秀人才掃描。

比如今年啟動的全球AI人才mapping,派HR參與全球頂尖的AI會議，拜訪AI領(lǐng)域最好的高校、研究機構(gòu)、高科技企業(yè)，收集了幾千人名單，和幾百個華人建立了直接的聯(lián)系。雖然AI領(lǐng)域具體的招聘需求尚不明確，但是要傳遞一個信息：我對你很有興趣，時機成熟時候就會考慮邀請你?；ヂ?lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)有時是比較混沌的狀態(tài)，布局要趁早，如果想的非常清楚才開始招聘時機就錯過了。

圍繞業(yè)務(wù)發(fā)展培育人才。騰訊學(xué)院有非常完善的培養(yǎng)體系，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)、專業(yè)類型培訓(xùn)、新員工培訓(xùn)等。在促進業(yè)務(wù)發(fā)展方面培訓(xùn)也起到很重要的作用。比如移動互聯(lián)網(wǎng)大潮來臨時，騰訊做了組織架構(gòu)調(diào)整，希望所有事業(yè)群都具備比PC時代更強的移動互聯(lián)網(wǎng)能力。騰訊學(xué)院在當時推動了全員的向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的培訓(xùn)，進行了一系列課程開發(fā)和案例采集，幫助公司有轉(zhuǎn)型意愿的開發(fā)快速轉(zhuǎn)型到移動互聯(lián)網(wǎng)開發(fā)，確保公司核心人才的能力發(fā)展。

舍得花成本留人。騰訊一直有一個很強的理念，在財務(wù)能支撐的前提下，希望把公司最大的投資放在員工身上。無論調(diào)薪、獎金、股票授予，都做積極的投入。

今年騰訊18周年，在討論給員工發(fā)什么有紀念意義的禮物時，HR有一個想法：有沒有可能給全體員工發(fā)股票。這個想法源于一直以來的遺憾，騰訊這么多優(yōu)秀一線員工，很多人還沒有騰訊的股票。沒想到老板也主動提出了這個想法，而且把HR原本建議的股數(shù)提升為300股，投資員工的力度和決心大大超出最早的方案。

全員發(fā)了股票之后有很多有意思的事情，很多員工真把自己作為股東看，言行也發(fā)生了很多變化。因此，在員工身上的投資最有價值，會讓每位員工對公司真正有參與感和主人翁精神。

馬化騰曾經(jīng)說過，對騰訊來說，最重要的不是業(yè)務(wù)和資金，業(yè)務(wù)可以拓展，可以更換，資金可以吸收，可以調(diào)整，而人才卻是最不可輕易替代的，是我們最寶貴的財富。用產(chǎn)品思維做HR，背后的理念正是源于把人才視為最重要的財富的初衷，像做產(chǎn)品一樣圍繞員工的利益和價值持續(xù)打磨人力資源體系。贏得員工，才能贏得未來。