一線的HR工作者，他們才是最懂員工痛點(diǎn)的人

在管理者與員工之間，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，管理者更加相信“高手在民間”。在這種新型的組織中，管理者不再那么自信，也不再高高在上。相反，他要低下身段來聽員工的聲音。而在這種模式中，員工要更加自信。

有一檔很火的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目叫作《奇葩說》，是一檔“嚴(yán)肅”的辯論節(jié)目。其中有一期辯論的題目是:如果你的領(lǐng)導(dǎo)是個(gè)傻X，你要不要告訴他?作為一檔娛樂節(jié)目，這個(gè)題目本身肯定會(huì)有一些爭(zhēng)議。但是透過題目，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)大家對(duì)于管理者的權(quán)威性是有質(zhì)疑的。

管理者說的一定是對(duì)的嗎?也許傳統(tǒng)企業(yè)中，我們被灌輸?shù)睦砟钍?，管理者既然已?jīng)坐到那個(gè)位置上，那么自然有他的道理，他的視角、層次與我們是有不同的，他就應(yīng)該是高高在上的、富有權(quán)威的。然而，這就可以證明管理者的道理就一定是正確的嗎?管理者的決策就一定是有利于企業(yè)發(fā)展的嗎?

如果真是這樣，那管理者一個(gè)人就可以撐起一家公司了，還要員工做什么?正是因?yàn)殡S著企業(yè)越做越大，管理者與客戶的距離越來越遠(yuǎn)。這個(gè)時(shí)候，管理者一味地自信和獨(dú)斷，只能帶著“自己”的企業(yè)走向衰退，甚至滅亡。

如果70后的管理者像領(lǐng)袖、像父親、像兄長(zhǎng)，那么在快速發(fā)展的“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，在面對(duì)越來越多的富有挑戰(zhàn)和創(chuàng)新性的80后、90后甚至00后，管理者已經(jīng)不能再把自己孤立在一個(gè)太過權(quán)威的位置上。管理者應(yīng)該變“自信”為“相信”，相信在這個(gè)飛奔中的時(shí)代，一線的員工才是離市場(chǎng)和客戶最近的，管理者要俯下身來傾聽來自一線的炮火聲。

傳統(tǒng)企業(yè)的員工仿佛更懂得“職場(chǎng)之道”，希望在企業(yè)中遵從管理者的意愿，希望自己能夠平穩(wěn)地在職場(chǎng)中活下來。然而在互聯(lián)網(wǎng)模式下，員工是企業(yè)的核心價(jià)值，員工要懂得如何表達(dá)自己，最大限度地發(fā)揮自己的價(jià)值，從而與企業(yè)共成長(zhǎng)。

HR的工作是什么?HR的工作真的就是做做工資、發(fā)發(fā)獎(jiǎng)金那么簡(jiǎn)單嗎?也許傳統(tǒng)的人事是這樣的，但是新生代的人力資源管理絕對(duì)不僅僅是這樣的。

未來的組織評(píng)價(jià)HR能做什么樣的事情，有個(gè)非常關(guān)鍵的指標(biāo)，那就是能不能讓員工非常自信地在管理者面前表達(dá)自己真實(shí)的想法。如果能做到這一點(diǎn)，那么這個(gè)HR就是先進(jìn)的。如果做不到這一點(diǎn)，你還是維護(hù)上級(jí)的權(quán)威，員工還是講一些符合上級(jí)邏輯的想法，那么就是太傳統(tǒng)了。

有句話叫作“讓聽得見炮火的人來調(diào)動(dòng)資源”。說白了，就是公司里面領(lǐng)導(dǎo)所擁有的資源都是為員工所調(diào)用的。

所有的創(chuàng)新都不是源于高層，而是來自一線的HR工作者，他們才是最懂員工痛點(diǎn)的人。以下是和大家分享的一些案例。

京東：京東Talk，18分鐘改變世界

這個(gè)平臺(tái)就是給京東每個(gè)員工18分鐘的時(shí)間，講他的“Know How(觀點(diǎn))”。為了使這個(gè)平臺(tái)更加有舞臺(tái)感，京東專門配備了“京東Talk三件套”，即半人高的燈箱、腳下的18分鐘倒計(jì)時(shí)和PPT的顯示器、展板。此外，這個(gè)平臺(tái)還開設(shè)了一個(gè)名為“一帶四”的活動(dòng)。即從京東外部請(qǐng)來一個(gè)業(yè)內(nèi)的專家，然后在京東內(nèi)部請(qǐng)三名分享人員，四個(gè)人進(jìn)行一個(gè)大約半小時(shí)的分享。

京東Talk是一個(gè)很好的平臺(tái)，它推動(dòng)了京東內(nèi)部資源的互動(dòng)和分享，而且形成了一個(gè)非常龐大的鮮活的專業(yè)案例數(shù)據(jù)庫。目前，這個(gè)平臺(tái)已經(jīng)逐漸形成了口碑，甚至業(yè)內(nèi)流行著這樣一句話:沒有在京東Talk上分享過案例和話題的人，就別說你是專家。

這就是我們所說的，搭建一個(gè)平臺(tái)，讓員工敢于表達(dá)，推動(dòng)更多的專家珍惜企業(yè)內(nèi)部的分享。

廣州易積電器的“新玩法”

每天早晨來到公司上班，員工是不是還有困意？員工是否有上班知上刑場(chǎng)的感覺？怎樣讓員工早上上班如上賭場(chǎng)而不是上刑場(chǎng)？

一起看看廣州易積電器對(duì)此的“新玩法”。

工具—大富翁:上班第一件事，每個(gè)部門派1名代表來玩一局大富翁游戲，通過擲骸點(diǎn)數(shù)前進(jìn)，前進(jìn)的每一格都設(shè)計(jì)了不同的“么蛾子”，要么打一桿桌球，要么獲得一只飛鏢，要么獲得一次玩幸運(yùn)轉(zhuǎn)盤的機(jī)會(huì)等。

獎(jiǎng)懲—易積幣:桌球每入一桿獎(jiǎng)20個(gè)易積幣，飛鏢投中者贏得10個(gè)易積幣，當(dāng)然如果你今天運(yùn)氣不好，從兜里吐出幾枚易積幣也是有可能的。

易積幣是什么?它是公司內(nèi)部貨幣，每10個(gè)易積幣=1元人民幣。錢從哪兒來?公司每名員工每月有50元的活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，以前直接發(fā)給部門或員工使用，大家對(duì)此費(fèi)用沒有存在感?，F(xiàn)在每到月底，各個(gè)部門用當(dāng)月累計(jì)的易積幣在公司兌換出現(xiàn)金，用于內(nèi)部員工活動(dòng)經(jīng)費(fèi)。發(fā)下來的錢和自己賺來的錢，那感覺差距老大啦! 效果:每天早上去“賭場(chǎng)”，而不是去“刑場(chǎng)”，員工自然有了上班的動(dòng)力。

豐田的車斗

我去豐田的日本總部，參觀他們的生產(chǎn)線二他們有一道工序的發(fā)明是，有一個(gè)車斗，人需要進(jìn)到車斗里面去，在車廂里面去擰螺絲。

他說這個(gè)就是一個(gè)員工發(fā)明的，那些專家也不去擰螺絲，是不會(huì)知道這件事給員工帶來怎樣的不方便。在豐田工廠，員工每天下班的時(shí)候都會(huì)有一個(gè)品管圈的交流會(huì)。有一次有人就扶著腰說:“擰了一天螺絲，不停地彎腰去做擰螺絲的動(dòng)作，我腰疼得厲害二能不能發(fā)明個(gè)東西，可以讓這件事做起來不那么費(fèi)勁?”后來就有了這個(gè)發(fā)明。

這就是我們所說的，基層員工在一線有大量的有創(chuàng)意的想法，這些想法在組織中如果被淹沒掉，那就太可惜了。還是那句話，人在心不在。員工的抱怨，也是創(chuàng)新的一部分。如果員工的很多抱怨都不敢跟公司說，相反是到別的場(chǎng)合去說，那么就浪費(fèi)了很多創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

羅輯思維：用節(jié)操幣推選企業(yè)的“一代宗師”

羅輯思維是目前影響力最大的互聯(lián)網(wǎng)知識(shí)社群，包括微信公眾訂閱號(hào)、知識(shí)類脫口秀視頻及音頻、會(huì)員體系、微商城、百度貼吧、微信群等具體互動(dòng)形式，主要服務(wù)于80后、90后有“愛智求真”強(qiáng)烈需求的群體。

羅輯思維的口號(hào)是“有種、有趣、有料”，倡導(dǎo)獨(dú)立理性的思考，推崇自由主義與互聯(lián)網(wǎng)思維，凝聚愛智求真、積極上進(jìn)、自由陽光、人格健全的年輕人，是國(guó)內(nèi)微信營(yíng)銷的典范。羅輯思維大概有600萬訂閱的用戶，其中付費(fèi)的有60萬，大概有40多個(gè)員工。

在其內(nèi)部，員工的考核沒有KPI。在員工的考核中，有個(gè)很有意思的東西叫作“節(jié)操幣”。每個(gè)員工每月10張節(jié)操幣，單張價(jià)值25元，員工可以在附近的超市、便利店、餐廳等使用。但是有一個(gè)要求，節(jié)操幣不能給自己使用，而是分發(fā)給同事，并且說明理由，所有節(jié)操幣發(fā)放的情況要進(jìn)行公示。

而且公司鼓勵(lì)師父帶徒弟的方式，并且鼓勵(lì)底下的人在有能力的情況下另立爐灶，成立新的小組。為了鼓勵(lì)師父對(duì)徒弟的培養(yǎng)，從師父手下走出去且成立新業(yè)務(wù)的員工，第一個(gè)半年中10%的提成給到師父。并且公司每年都有評(píng)選，帶徒弟拿提成最多的師父被稱為“一代宗師”。

京東如何做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)？

我們一直說鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，京東不僅鼓勵(lì)創(chuàng)新，還鼓勵(lì)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)思維強(qiáng)調(diào)要讓用戶尖叫，需要?jiǎng)?chuàng)新型團(tuán)隊(duì)開展創(chuàng)造性的工作。于是，京東著力打造孵化器，不僅對(duì)外部項(xiàng)目進(jìn)行投資，更是大力倡導(dǎo)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化作為新的工作模式終將成為趨勢(shì)，并獲得大多企業(yè)的青睞。

在京東眾創(chuàng)學(xué)院開營(yíng)儀式上，京東O2O服務(wù)副總裁任鑫詳述了京東內(nèi)部創(chuàng)業(yè)那些事。“現(xiàn)在的世界是具有不確定性的，三個(gè)月前對(duì)這個(gè)市場(chǎng)的判斷，可能到今天就不太一樣了。所以，這個(gè)時(shí)候很有可能不需要那么靠譜的大、雜資源，而是要小步快跑。我們希望給京東帶來一點(diǎn)點(diǎn)的影響就是希望不那么靠譜一些”。

京東在進(jìn)行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)嘗試時(shí)，通過“不允許做效率優(yōu)化、目標(biāo)調(diào)整和用引導(dǎo)技術(shù)從下往上把東西給找出來”的玩法，刺激大家去思考如何做“創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目”。

有這樣一個(gè)例子，我們開了一個(gè)微信公眾賬號(hào)，在微信上跟大家說我們現(xiàn)在要做辦公室O2O了，名字叫作“誠(chéng)食”，大家有什么想吃的都可以說。讓人驚喜的是，短短十幾天的時(shí)間，這個(gè)平臺(tái)就差點(diǎn)被做爆了。因?yàn)椋枨筇嗔?，大家覺得這個(gè)太方便了。

之后我們做了一個(gè)平臺(tái)，上面可以做成C2C，想說辦公室里能不能人與人之間促成交易?然后，我們開Marketplace.因?yàn)闆]有人力進(jìn)行地推，我們將水果和生鮮的平臺(tái)撤掉了，接下來推出衛(wèi)生巾銷售服務(wù)，二樓甚至嘗試擺攤賣，再往后在南匯談了一種當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)產(chǎn)品，供應(yīng)本地新鮮農(nóng)產(chǎn)品。

一切看似無厘頭的東西，好像擺攤做小買賣不是大公司的作為。但是京東就是這樣，抱著“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，做著別人認(rèn)為在胡鬧的事情。其實(shí)，一些公司現(xiàn)在越來越可以用看似胡鬧的方法獲取更多的探索和認(rèn)知。

很多大公司都在憋著，想著大創(chuàng)新，做大事。憋著憋著，不是把自己憋出了“內(nèi)傷”，就是你所謂的創(chuàng)新已經(jīng)被別人變成了產(chǎn)品和新的市場(chǎng)。這是一個(gè)需要“搶”的時(shí)代，創(chuàng)新也要先發(fā)制人，搶在別人前面才叫“新”。其實(shí)很多時(shí)候，我們正是在小的創(chuàng)新中發(fā)現(xiàn)了大的機(jī)會(huì)，成就了更大的事業(yè)。

海底撈的每年六千條創(chuàng)新

海底撈把創(chuàng)新分為幾個(gè)檔次，最基礎(chǔ)的創(chuàng)新，只要你能寫二十多個(gè)字，甚至連提議和具體方案都不用寫，只要能把顧客最大的吐槽點(diǎn)和抱怨提交就好。比如，顧客反映地面太油膩。提交之后，有評(píng)委會(huì)每個(gè)月從提案里去篩選，只要覺得有價(jià)值，就會(huì)給提交的員工200元的獎(jiǎng)勵(lì)。

在海底撈的辦公室里有很多本科生，他們沒有時(shí)間接觸客戶，但是他們文案的功底都很強(qiáng)二他們把會(huì)被公司認(rèn)為不錯(cuò)的獎(jiǎng)勵(lì)200元的相對(duì)粗糙的提議做成一種工作指引，形成文案、工作說明等，去指引和管理員工。這樣的文案只要被評(píng)委選上，就會(huì)有500元的獎(jiǎng)勵(lì)。

很多店長(zhǎng)也沒有時(shí)間接觸客戶，他們拿著員工提出的好的創(chuàng)新或者成型的工作指引在自己的店鋪中推行，如果收到了好評(píng)并形成了項(xiàng)目結(jié)果，就會(huì)拿到2 000元的獎(jiǎng)勵(lì)。

海底撈號(hào)稱國(guó)內(nèi)餐飲知名品牌，每年五十億元營(yíng)業(yè)額，而且很多三線城市還沒有海底撈，市場(chǎng)前景還是非?？捎^的。在這樣一家餐飲連鎖企業(yè)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)他們的創(chuàng)新層出不窮，甚至每家門店的玩兒法都不一樣。   

據(jù)了解，海底撈每年從公司搜集的創(chuàng)新提案有六千多條，核心的做法就是讓員工“人在心也在”，鼓勵(lì)每個(gè)基層員工主動(dòng)幫著公司想著怎么去改進(jìn)和創(chuàng)新。

所以我們發(fā)現(xiàn)，這六千條創(chuàng)新就這樣被邊提出、邊采納、被使用，創(chuàng)新就這樣蔓延開來。他們有一個(gè)知名的裝手機(jī)的袋子叫“包丹袋”，因?yàn)檫@個(gè)提議是一名叫“包丹”的員工提出的。可見，這種創(chuàng)新給到員工的不僅是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，還有讓人倍感激勵(lì)的精神獎(jiǎng)勵(lì)。海底撈公司里面大量的智慧就是用這樣的方式提煉出來的，并且把員工的心也聚攏起來了。

很多其他公司的創(chuàng)新是只有當(dāng)你的創(chuàng)意形成方案并且落地實(shí)施帶來效益后，才能給員工獎(jiǎng)勵(lì)。能達(dá)到這種程度的員工恐怕只有10%吧，而剩下的90%就與所謂的創(chuàng)新擦肩而過了。于是我們發(fā)現(xiàn)，海底撈的激勵(lì)創(chuàng)新的方式，哪怕剛?cè)寺毜膯T工也能參與，很多店員為什么跟顧客關(guān)系那么好，積極主動(dòng)地去了解顧客的需求和抱怨，這背后的推手就是非常有吸引力的員工激勵(lì)。通過這樣的方式，海底撈的基層員工不斷把顧客這樣那樣的聲音往上傳遞，不斷帶給公司創(chuàng)新源泉。

但是很多公司的做法是把員工的吐槽和創(chuàng)新卡住了，最后變成私下吐槽，沒有變成對(duì)員工的正向激勵(lì)，浪費(fèi)了可能給公司帶來的創(chuàng)新。

韓都衣舍，267個(gè)扁組織的輕運(yùn)營(yíng)， 每個(gè)小組都是一個(gè)獨(dú)立作戰(zhàn)單位

有個(gè)比較知名的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌叫韓都衣舍，它創(chuàng)立于2006年，致力于為都市時(shí)尚人群提供高品質(zhì)的流行服飾。作為中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)快時(shí)尚品牌，韓都衣舍憑借“款式多，更新快，性價(jià)比高”的產(chǎn)品理念深得全國(guó)消費(fèi)者的喜愛和信賴。

 2010年，韓都衣舍獲得“十大網(wǎng)貨品牌”以及“最佳全球化實(shí)踐網(wǎng)商”的榮譽(yù)稱號(hào);2012 - 2014年，在國(guó)內(nèi)各大綜合類電子商務(wù)平臺(tái)，連續(xù)三年女裝排名均在第一位。2014年，韓都衣舍女裝取得了天貓歷史上第一個(gè)全年度、雙十一、雙十二“三冠王”，男裝取得了天貓?jiān)瓌?chuàng)年度第一名，童裝取得了天貓?jiān)瓌?chuàng)年度第三名。

經(jīng)過八年的深耕細(xì)作，韓都衣舍獨(dú)創(chuàng)了一套自己的玩兒法叫“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運(yùn)營(yíng)體系”，英文名稱“Integrated  OperatingSystemfor Single Product"，簡(jiǎn)稱“IOSSP”。“單品全程運(yùn)營(yíng)體系”以產(chǎn)品小組為核心，產(chǎn)品小組之間既獨(dú)立運(yùn)營(yíng)、獨(dú)立核算，同時(shí)又相互配合、全面統(tǒng)籌。

它們圍繞“產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)”該核心，在企業(yè)的整體規(guī)劃下獨(dú)立開展業(yè)務(wù)。公司內(nèi)部幾千人的團(tuán)隊(duì)分成了267個(gè)小組，每個(gè)小組都是一個(gè)獨(dú)立的作戰(zhàn)單位。產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、采購、談判、生產(chǎn)等，三個(gè)人就可以組成一個(gè)小組，負(fù)責(zé)一個(gè)類目。

這個(gè)輕運(yùn)營(yíng)的組織模式，使韓都衣舍每年可以推出三萬個(gè)新款。而市場(chǎng)上非常知名的快銷品牌ZARA，推出的新款大概在一萬五，僅僅是韓都衣舍的一半。其實(shí)這種組織模式的優(yōu)勢(shì)就是把大量的利益和權(quán)利給到小組，這對(duì)于小組是很大的激勵(lì)。

在中國(guó)過去的30年中，分紅和承包制起到了很大的作用。這樣的激勵(lì)，讓員工忘記了工作時(shí)間和freetime的界限。拿固定工資的員工，一般上下班是分得很清楚的。韓都衣舍的這種模式就是要激發(fā)各小組的力量，用最小作戰(zhàn)單位，像一個(gè)獨(dú)立的生命體一樣，去快速拿出他們的創(chuàng)意和產(chǎn)品。這種公司的最大特點(diǎn)就是，在公司里面能叫作部門的只有財(cái)務(wù)部，其他都是平臺(tái)型的。

本文編自《重新定義組織：用戶如何與企業(yè)聯(lián)盟》馬成功/著