馬成功：一線HR工作者，他們才是最懂員工痛點的人

在管理者與員工之間，你會發(fā)現(xiàn)，管理者更加相信“高手在民間”。在這種新型的組織中，管理者不再那么自信，也不再高高在上。相反，他要低下身段來聽員工的聲音。而在這種模式中，員工要更加自信。

有一檔很火的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)目叫作《奇葩說》，是一檔“嚴肅”的辯論節(jié)目。其中有一期辯論的題目是:如果你的領(lǐng)導(dǎo)是個傻X，你要不要告訴他?作為一檔娛樂節(jié)目，這個題目本身肯定會有一些爭議。但是透過題目，我們會發(fā)現(xiàn)大家對于管理者的權(quán)威性是有質(zhì)疑的。管理者說的一定是對的嗎?也許傳統(tǒng)企業(yè)中，我們被灌輸?shù)睦砟钍牵芾碚呒热灰呀?jīng)坐到那個位置上，那么自然有他的道理，他的視角、層次與我們是有不同的，他就應(yīng)該是高高在上的、富有權(quán)威的。然而，這就可以證明管理者的道理就一定是正確的嗎?管理者的決策就一定是有利于企業(yè)發(fā)展的嗎?

如果真是這樣，那管理者一個人就可以撐起一家公司了，還要員工做什么?正是因為隨著企業(yè)越做越大，管理者與客戶的距離越來越遠。這個時候，管理者一味地自信和獨斷，只能帶著“自己”的企業(yè)走向衰退，甚至滅亡。

如果70后的管理者像領(lǐng)袖、像父親、像兄長，那么在快速發(fā)展的“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，在面對越來越多的富有挑戰(zhàn)和創(chuàng)新性的80后、90后甚至00后，管理者已經(jīng)不能再把自己孤立在一個太過權(quán)威的位置上。管理者應(yīng)該變“自信”為“相信”，相信在這個飛奔中的時代，一線的員工才是離市場和客戶最近的，管理者要俯下身來傾聽來自一線的炮火聲。

傳統(tǒng)企業(yè)的員工仿佛更懂得“職場之道”，希望在企業(yè)中遵從管理者的意愿，希望自己能夠平穩(wěn)地在職場中活下來。然而在互聯(lián)網(wǎng)模式下，員工是企業(yè)的核心價值，員工要懂得如何表達自己，最大限度地發(fā)揮自己的價值，從而與企業(yè)共成長。

HR的工作是什么?HR的工作真的就是做做工資、發(fā)發(fā)獎金那么簡單嗎?也許傳統(tǒng)的人事是這樣的，但是新生代的人力資源管理絕對不僅僅是這樣的。

未來的組織評價HR能做什么樣的事情，有個非常關(guān)鍵的指標，那就是能不能讓員工非常自信地在管理者面前表達自己真實的想法。如果能做到這一點，那么這個HR就是先進的。如果做不到這一點，你還是維護上級的權(quán)威，員工還是講一些符合上級邏輯的想法，那么就是太傳統(tǒng)了。

有句話叫作“讓聽得見炮火的人來調(diào)動資源”。說白了，就是公司里面領(lǐng)導(dǎo)所擁有的資源都是為員工所調(diào)用的。

我相信，所有的創(chuàng)新都不是源于高層，而是來自一線的HR工作者，他們才是最懂員工痛點的人。以下是我和大家分享的一些案例。

京東：京東Talk，18分鐘改變世界

這個平臺就是給京東每個員工18分鐘的時間，講他的“Know How(觀點)”。為了使這個平臺更加有舞臺感，京東專門配備了“京東Talk三件套”，即半人高的燈箱、腳下的18分鐘倒計時和PPT的顯示器、展板。此外，這個平臺還開設(shè)了一個名為“一帶四”的活動。即從京東外部請來一個業(yè)內(nèi)的專家，然后在京東內(nèi)部請三名分享人員，四個人進行一個大約半小時的分享。

京東Talk是一個很好的平臺，它推動了京東內(nèi)部資源的互動和分享，而且形成了一個非常龐大的鮮活的專業(yè)案例數(shù)據(jù)庫。目前，這個平臺已經(jīng)逐漸形成了口碑，甚至業(yè)內(nèi)流行著這樣一句話:沒有在京東Talk上分享過案例和話題的人，就別說你是專家。

這就是我們所說的，搭建一個平臺，讓員工敢于表達，推動更多的專家珍惜企業(yè)內(nèi)部的分享。

怎樣讓員工早上上班如上賭場而不是上刑場

每天早晨來到公司上班，員工是不是還有困意?員工是否有上班知上刑場的感覺?

一起看看廣州易積電器對此的“新玩法”。

工具—大富翁:上班第一件事，每個部門派1名代表來玩一局大富翁游戲，通過擲骸點數(shù)前進，前進的每一格都設(shè)計了不同的“么蛾子”，要么打一桿桌球，要么獲得一只飛鏢，要么獲得一次玩幸運轉(zhuǎn)盤的機會等。

獎懲—易積幣:桌球每入一桿獎20個易積幣，飛鏢投中者贏得10個易積幣，當然如果你今天運氣不好，從兜里吐出幾枚易積幣也是有可能的。

易積幣是什么?它是公司內(nèi)部貨幣，每10個易積幣=1元人民幣。錢從哪兒來?公司每名員工每月有50元的活動經(jīng)費，以前直接發(fā)給部門或員工使用，大家對此費用沒有存在感?，F(xiàn)在每到月底，各個部門用當月累計的易積幣在公司兌換出現(xiàn)金，用于內(nèi)部員工活動經(jīng)費。發(fā)下來的錢和自己賺來的錢，那感覺差距老大啦! 效果:每天早上去“賭場”，而不是去“刑場”，員工自然有了上班的動力。

豐田的車斗

我去豐田的日本總部，參觀他們的生產(chǎn)線二他們有一道工序的發(fā)明是，有一個車斗，人需要進到車斗里面去，在車廂里面去擰螺絲。

他說這個就是一個員工發(fā)明的，那些專家也不去擰螺絲，是不會知道這件事給員工帶來怎樣的不方便。在豐田工廠，員工每天下班的時候都會有一個品管圈的交流會。有一次有人就扶著腰說:“擰了一天螺絲，不停地彎腰去做擰螺絲的動作，我腰疼得厲害二能不能發(fā)明個東西，可以讓這件事做起來不那么費勁?”后來就有了這個發(fā)明。

這就是我們所說的，基層員工在一線有大量的有創(chuàng)意的想法，這些想法在組織中如果被淹沒掉，那就太可惜了。還是那句話，人在心不在。員工的抱怨，也是創(chuàng)新的一部分。如果員工的很多抱怨都不敢跟公司說，相反是到別的場合去說，那么就浪費了很多創(chuàng)新的基礎(chǔ)。

邏輯思維：用節(jié)操幣推選企業(yè)的“一代宗師”

羅輯思維是目前影響力最大的互聯(lián)網(wǎng)知識社群，包括微信公眾訂閱號、知識類脫口秀視頻及音頻、會員體系、微商城、百度貼吧、微信群等具體互動形式，主要服務(wù)于80后、90后有“愛智求真”強烈需求的群體。

羅輯思維的口號是“有種、有趣、有料”，倡導(dǎo)獨立理性的思考，推崇自由主義與互聯(lián)網(wǎng)思維，凝聚愛智求真、積極上進、自由陽光、人格健全的年輕人，是國內(nèi)微信營銷的典范。羅輯思維大概有600萬訂閱的用戶，其中付費的有60萬，大概有40多個員工。

在其內(nèi)部，員工的考核沒有KPI。在員工的考核中，有個很有意思的東西叫作“節(jié)操幣”。每個員工每月10張節(jié)操幣，單張價值25元，員工可以在附近的超市、便利店、餐廳等使用。但是有一個要求，節(jié)操幣不能給自己使用，而是分發(fā)給同事，并且說明理由，所有節(jié)操幣發(fā)放的情況要進行公示。

而且公司鼓勵師父帶徒弟的方式，并且鼓勵底下的人在有能力的情況下另立爐灶，成立新的小組。為了鼓勵師父對徒弟的培養(yǎng)，從師父手下走出去且成立新業(yè)務(wù)的員工，第一個半年中10%的提成給到師父。并且公司每年都有評選，帶徒弟拿提成最多的師父被稱為“一代宗師”。

讓聽得見炮火的人來決策

我們一直說鼓勵員工創(chuàng)新，京東不僅鼓勵創(chuàng)新，還鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。互聯(lián)網(wǎng)思維強調(diào)要讓用戶尖叫，需要創(chuàng)新型團隊開展創(chuàng)造性的工作。于是，京東著力打造孵化器，不僅對外部項目進行投資，更是大力倡導(dǎo)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化作為新的工作模式終將成為趨勢，并獲得大多企業(yè)的青睞。

在京東眾創(chuàng)學(xué)院開營儀式上，京東O2O服務(wù)副總裁任鑫詳述了京東內(nèi)部創(chuàng)業(yè)那些事。“現(xiàn)在的世界是具有不確定性的，三個月前對這個市場的判斷，可能到今天就不太一樣了。所以，這個時候很有可能不需要那么靠譜的大、雜資源，而是要小步快跑。我們希望給京東帶來一點點的影響就是希望不那么靠譜一些”。

京東在進行內(nèi)部創(chuàng)業(yè)嘗試時，通過“不允許做效率優(yōu)化、目標調(diào)整和用引導(dǎo)技術(shù)從下往上把東西給找出來”的玩法，刺激大家去思考如何做“創(chuàng)業(yè)項目”。

京東是如何做內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的呢?

有這樣一個例子，我們開了一個微信公眾賬號，在微信上跟大家說我們現(xiàn)在要做辦公室O2O了，名字叫作“誠食”，大家有什么想吃的都可以說。讓人驚喜的是，短短十幾天的時間，這個平臺就差點被做爆了。因為，需求太多了，大家覺得這個太方便了。

之后我們做了一個平臺，上面可以做成C2C，想說辦公室里能不能人與人之間促成交易?然后，我們開Marketplace.因為沒有人力進行地推，我們將水果和生鮮的平臺撤掉了，接下來推出衛(wèi)生巾銷售服務(wù)，二樓甚至嘗試擺攤賣，再往后在南匯談了一種當?shù)氐霓r(nóng)產(chǎn)品，供應(yīng)本地新鮮農(nóng)產(chǎn)品。

一切看似無厘頭的東西，好像擺攤做小買賣不是大公司的作為。但是京東就是這樣，抱著“與其被別人顛覆，不如自我顛覆”的想法，做著別人認為在胡鬧的事情。其實，一些公司現(xiàn)在越來越可以用看似胡鬧的方法獲取更多的探索和認知。

很多大公司都在憋著，想著大創(chuàng)新，做大事。憋著憋著，不是把自己憋出了“內(nèi)傷”，就是你所謂的創(chuàng)新已經(jīng)被別人變成了產(chǎn)品和新的市場。這是一個需要“搶”的時代，創(chuàng)新也要先發(fā)制人，搶在別人前面才叫“新”。其實很多時候，我們正是在小的創(chuàng)新中發(fā)現(xiàn)了大的機會，成就了更大的事業(yè)。

海底撈的每年六千條創(chuàng)新

海底撈把創(chuàng)新分為幾個檔次，最基礎(chǔ)的創(chuàng)新，只要你能寫二十多個字，甚至連提議和具體方案都不用寫，只要能把顧客最大的吐槽點和抱怨提交就好。比如，顧客反映地面太油膩。提交之后，有評委會每個月從提案里去篩選，只要覺得有價值，就會給提交的員工200元的獎勵。

在海底撈的辦公室里有很多本科生，他們沒有時間接觸客戶，但是他們文案的功底都很強二他們把會被公司認為不錯的獎勵200元的相對粗糙的提議做成一種工作指引，形成文案、工作說明等，去指引和管理員工。這樣的文案只要被評委選上，就會有500元的獎勵。

很多店長也沒有時間接觸客戶，他們拿著員工提出的好的創(chuàng)新或者成型的工作指引在自己的店鋪中推行，如果收到了好評并形成了項目結(jié)果，就會拿到2 000元的獎勵。

海底撈號稱國內(nèi)餐飲知名品牌，每年五十億元營業(yè)額，而且很多三線城市還沒有海底撈，市場前景還是非?？捎^的。在這樣一家餐飲連鎖企業(yè)，你會發(fā)現(xiàn)他們的創(chuàng)新層出不窮，甚至每家門店的玩兒法都不一樣。

據(jù)了解，海底撈每年從公司搜集的創(chuàng)新提案有六千多條，核心的做法就是讓員工“人在心也在”，鼓勵每個基層員工主動幫著公司想著怎么去改進和創(chuàng)新。

所以我們發(fā)現(xiàn)，這六千條創(chuàng)新就這樣被邊提出、邊采納、被使用，創(chuàng)新就這樣蔓延開來。他們有一個知名的裝手機的袋子叫“包丹袋”，因為這個提議是一名叫“包丹”的員工提出的。可見，這種創(chuàng)新給到員工的不僅是物質(zhì)獎勵，還有讓人倍感激勵的精神獎勵。海底撈公司里面大量的智慧就是用這樣的方式提煉出來的，并且把員工的心也聚攏起來了。

很多其他公司的創(chuàng)新是只有當你的創(chuàng)意形成方案并且落地實施帶來效益后，才能給員工獎勵。能達到這種程度的員工恐怕只有10%吧，而剩下的90%就與所謂的創(chuàng)新擦肩而過了。于是我們發(fā)現(xiàn)，海底撈的激勵創(chuàng)新的方式，哪怕剛?cè)寺毜膯T工也能參與，很多店員為什么跟顧客關(guān)系那么好，積極主動地去了解顧客的需求和抱怨，這背后的推手就是非常有吸引力的員工激勵。通過這樣的方式，海底撈的基層員工不斷把顧客這樣那樣的聲音往上傳遞，不斷帶給公司創(chuàng)新源泉。

但是很多公司的做法是把員工的吐槽和創(chuàng)新卡住了，最后變成私下吐槽，沒有變成對員工的正向激勵，浪費了可能給公司帶來的創(chuàng)新。

韓都衣舍，267個扁組織的輕運營， 每個小組都是一個獨立作戰(zhàn)單位

有個比較知名的互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌叫韓都衣舍，它創(chuàng)立于2006年，致力于為都市時尚人群提供高品質(zhì)的流行服飾。作為中國互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌，韓都衣舍憑借“款式多，更新快，性價比高”的產(chǎn)品理念深得全國消費者的喜愛和信賴。

2010年，韓都衣舍獲得“十大網(wǎng)貨品牌”以及“最佳全球化實踐網(wǎng)商”的榮譽稱號;2012 - 2014年，在國內(nèi)各大綜合類電子商務(wù)平臺，連續(xù)三年女裝排名均在第一位。2014年，韓都衣舍女裝取得了天貓歷史上第一個全年度、雙十一、雙十二“三冠王”，男裝取得了天貓原創(chuàng)年度第一名，童裝取得了天貓原創(chuàng)年度第三名。

經(jīng)過八年的深耕細作，韓都衣舍獨創(chuàng)了一套自己的玩兒法叫“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系”，英文名稱“Integrated OperatingSystemfor Single Product"，簡稱“IOSSP”?！皢纹啡踢\營體系”以產(chǎn)品小組為核心，產(chǎn)品小組之間既獨立運營、獨立核算，同時又相互配合、全面統(tǒng)籌。它們圍繞“產(chǎn)品運營”該核心，在企業(yè)的整體規(guī)劃下獨立開展業(yè)務(wù)。公司內(nèi)部幾千人的團隊分成了267個小組，每個小組都是一個獨立的作戰(zhàn)單位。產(chǎn)品、運營、采購、談判、生產(chǎn)等，三個人就可以組成一個小組，負責(zé)一個類目。

這個輕運營的組織模式，使韓都衣舍每年可以推出三萬個新款。而市場上非常知名的快銷品牌ZARA，推出的新款大概在一萬五，僅僅是韓都衣舍的一半。其實這種組織模式的優(yōu)勢就是把大量的利益和權(quán)利給到小組，這對于小組是很大的激勵。在中國過去的30年中，分紅和承包制起到了很大的作用。這樣的激勵，讓員工忘記了工作時間和freetime的界限。拿固定工資的員工，一般上下班是分得很清楚的。韓都衣舍的這種模式就是要激發(fā)各小組的力量，用最小作戰(zhàn)單位，像一個獨立的生命體一樣，去快速拿出他們的創(chuàng)意和產(chǎn)品。這種公司的最大特點就是，在公司里面能叫作部門的只有財務(wù)部，其他都是平臺型的。

（編自《重新定義組織:用戶如何與企業(yè)聯(lián)盟》/馬成功 著）