什么樣的人才能成為CEO？

在我的職業(yè)生涯中，盡管擔(dān)當(dāng)過(guò)好幾個(gè)公司的CEO，也親自解職和挑選過(guò)十幾個(gè)CEO，可是對(duì)如何才能成為CEO這個(gè)問(wèn)題，我至今不能給出一個(gè)令自己滿意的答案。不像那些經(jīng)過(guò)固定職業(yè)通道，教育和訓(xùn)練出來(lái)醫(yī)生、護(hù)士、工程師、電工和會(huì)計(jì)師等專業(yè)人士那樣，通向CEO這個(gè)職業(yè)的道路不是唯一的。CEO中有很多沒(méi)有受過(guò)正規(guī)商業(yè)管理訓(xùn)練，甚至沒(méi)有受過(guò)高等教育的人。相反，很多名牌商學(xué)院畢業(yè)的高材生卻當(dāng)不上CEO。

因此，我對(duì)這個(gè)問(wèn)題的答案永遠(yuǎn)避實(shí)就輕，只能告訴學(xué)生們：什么樣的人才能成為CEO。至于怎樣才能成為CEO，那要靠每個(gè)人的努力，悟性和機(jī)會(huì)了。

CEO必須具備超凡的溝通能力

我認(rèn)為CEO與其他職業(yè)最大的不同在于：CEO是管理者，像所有管理者一樣，CEO要完成的任務(wù)和達(dá)到的目的是要借別人的手和腦來(lái)取得的。幾乎所有職業(yè)都可以單兵作戰(zhàn)，唯有管理者不行。人是一種會(huì)思考的靈長(zhǎng)目動(dòng)物，要想高效地組織起一群靈長(zhǎng)目動(dòng)物，光有權(quán)利不行。因此，一個(gè)CEO必須具備超凡的溝通能力，才能成功地說(shuō)服董事會(huì)支持他的工作，才能讓下屬甘心為他赴湯蹈火，才能讓政府和客戶配合他公司的工作。正是所有這些企業(yè)參與者的手和腦的共同作用結(jié)果，決定了一個(gè)CEO的成敗與否。

我所說(shuō)的溝通能力，不是指CEO應(yīng)具有像講演家那樣口若懸河的語(yǔ)言能力。恰恰相反，我所見(jiàn)到很多優(yōu)秀的CEO，都是訥于言，敏于行的人。因?yàn)?，人們從骨子里都有點(diǎn)不太信任能說(shuō)的人。我在華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司任職期間，最欣賞的一個(gè)CEO是一個(gè)非常沉默寡言的人，他平時(shí)講話就比一般人少，開(kāi)會(huì)時(shí)就更少了。但每當(dāng)他插話和提問(wèn)題時(shí)，大家就會(huì)知道他說(shuō)到“點(diǎn)”上了。

CEO同別人溝通的最重要手段是行動(dòng)，而不是語(yǔ)言。一個(gè)獎(jiǎng)牌的頒發(fā)，一項(xiàng)人事的任免，一個(gè)新的銷售政策，一個(gè)緊急問(wèn)題的處理，甚至一個(gè)眼神都會(huì)起到語(yǔ)言無(wú)法達(dá)到的溝通效果。請(qǐng)記住溝通一定是雙向的，不能你想溝通的時(shí)候才與別人溝通。如果讓一個(gè)沒(méi)有預(yù)約、來(lái)向你匯報(bào)緊急事件的分公司經(jīng)理在門外等30分鐘，你是在明白無(wú)誤地傳達(dá)了一個(gè)輕視他和他的公司的信息。

有效的溝通首先是建立在聽(tīng)的基礎(chǔ)上：你聽(tīng)不懂對(duì)方的意思和問(wèn)題，怎么能同他溝通？這點(diǎn)對(duì)CEO來(lái)說(shuō)尤其重要，因?yàn)镃EO的地位，別人都會(huì)讓你先講，也不會(huì)輕易打斷你。人天生都有表現(xiàn)欲，如果CEO真的以為別人喜歡聽(tīng)他們的長(zhǎng)篇大論，那就大錯(cuò)而特錯(cuò)了。解決不了別人腦袋里的問(wèn)題，講的再多也沒(méi)用。

我至今仍清楚地記得，1995年我在同華潤(rùn)啤酒公司的高層管理人員開(kāi)年度預(yù)算會(huì)時(shí)，當(dāng)討論到啤酒戰(zhàn)略，我一時(shí)興起滔滔不絕講了1個(gè)半小時(shí)?？墒钱?dāng)我口干舌燥停下來(lái)，滿心期望能引起熱烈反應(yīng)，沒(méi)想到與會(huì)者都沉默不語(yǔ)。沒(méi)辦法，我點(diǎn)名讓其中一位發(fā)言，他說(shuō)：“黃總，您這些觀點(diǎn)我們都同意。可是我們現(xiàn)在最困惑的是不知道應(yīng)以搶占市場(chǎng)占有率為主，還是以提高利潤(rùn)率為主？”我一下子泄了氣，我那一個(gè)半小時(shí)的“溝通”全費(fèi)了。于是，我又陷入了從我當(dāng)CEO以來(lái)一直伴隨的那種與日俱增的苦惱——為什么能聽(tīng)懂我話的下屬如此之少？

我開(kāi)始在心里給下屬分類，一類是能聽(tīng)懂我的話，屬于有“悟性”的人，可以委以重任；另一類，聽(tīng)不通我的話，沒(méi)有“悟性”的，當(dāng)有合適的候選人就要被替換的人。我開(kāi)始大規(guī)模尋找潛在的高層管理人員，最多的一個(gè)月里，我曾經(jīng)面試過(guò)56個(gè)候選人。

后來(lái)發(fā)生了一件讓我頓悟的事情：一個(gè)還沒(méi)有來(lái)得及被我換掉的，最聽(tīng)不懂我的話的經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)著一個(gè)不為所有人看好的企業(yè)，居然取得了讓所有同行吃驚的業(yè)績(jī)。相反，那些能聽(tīng)懂我的話的人，并不一定都有出色的表現(xiàn)。于是，我終于明白了：別人聽(tīng)不懂我的話，首先是因?yàn)槲覜](méi)有聽(tīng)明白他們的“話”。就想講外語(yǔ)一樣，你聽(tīng)不懂外國(guó)人講的是什么，你的外語(yǔ)講得再好也沒(méi)用。下屬聽(tīng)不懂CEO的話，相對(duì)事??；CEO聽(tīng)不懂下屬的問(wèn)題，則事關(guān)重大，因?yàn)楣镜漠a(chǎn)品和服務(wù)是靠下屬的手和腦來(lái)完成的。

從那之后，我開(kāi)始有意識(shí)地按照溝通專家的教科書(shū)來(lái)訓(xùn)練自己“聽(tīng)”的能力。不僅如此，一個(gè)人會(huì)不會(huì)“聽(tīng)”，成了我日后挑選CEO的必要標(biāo)準(zhǔn)之一。一個(gè)再有能力的人，如不能主動(dòng)“聽(tīng)”別人講話，不能很快理解別人問(wèn)題的人，也不能當(dāng)好CEO。

誠(chéng)信是CEO必備的品德

想借別人的手和腦，完成自己想法的CEO，首先就要取得別人的信任。要想取得別人的信任，你不僅要誠(chéng)實(shí)對(duì)待別人，還要誠(chéng)實(shí)對(duì)待自己。人們不愿意跟不誠(chéng)實(shí)的人交朋友；但是為了生存，可以為不誠(chéng)實(shí)的CEO工作，可是誰(shuí)愿意為一個(gè)不誠(chéng)實(shí)的CEO真心賣命呢？因此，一個(gè)不誠(chéng)實(shí)的CEO，領(lǐng)導(dǎo)的一定是一個(gè)出工不出力的團(tuán)隊(duì)。一個(gè)敢于對(duì)下屬說(shuō)：“我不懂，你教教我”的CEO，才能成為下屬真心佩服的領(lǐng)導(dǎo)；一個(gè)敢于向董事會(huì)說(shuō)：“對(duì)不起，我這個(gè)決定錯(cuò)了。”的CEO才是董事會(huì)真正信任的管理者；于是，這些人才能心甘情愿的為你工作。

1997年，華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)接手Esprit在中國(guó)的服裝零售業(yè)務(wù)。我們派了一位沒(méi)做過(guò)服裝業(yè)務(wù)的人出任這家公司的CEO。他把這個(gè)在1997年只有2億元人民幣營(yíng)業(yè)額，盈利不到1千萬(wàn)元的生意，在5年之內(nèi)做到了10個(gè)億的營(yíng)業(yè)額和1個(gè)億的利潤(rùn)。當(dāng)他被請(qǐng)到北京大學(xué)光華管理學(xué)院，講授中國(guó)Esprit案例時(shí)，他說(shuō)：“我是個(gè)外行，接手這樣一個(gè)專業(yè)的公司，一開(kāi)始心很虛。可是當(dāng)我開(kāi)始承認(rèn)我不懂時(shí)，我的心就放下了。當(dāng)我敞開(kāi)心扉向Esprit總部的同事和我的下屬請(qǐng)教時(shí)，我不僅從沒(méi)有受到過(guò)冷遇和難堪，相反所有人都給了我意想不到的幫助。這不僅加快了我的學(xué)習(xí)速度，還使得他們能主動(dòng)為我工作”。

誠(chéng)實(shí)是信用的基礎(chǔ)。除了誠(chéng)實(shí)之外，CEO還必須是個(gè)講信用的人。CEO的話應(yīng)一諾千金，包括錯(cuò)誤的承諾都要兌現(xiàn)。比如：年初你確定的傭金政策有些草率，以至于年末有的銷售人員拿到了天文數(shù)字的傭金，怎么辦？合格的CEO必須吞掉這個(gè)錯(cuò)誤，明年再改。有人問(wèn)：“假設(shè)這個(gè)承諾，是你個(gè)人所承擔(dān)不了的，你還要兌現(xiàn)嗎？”我的回答是：當(dāng)然！否則，沒(méi)有什么比CEO喪失契約精神對(duì)一個(gè)企業(yè)的殺傷力更大了，這是企業(yè)選錯(cuò)CEO的代價(jià)。CEO是企業(yè)的代表，一個(gè)沒(méi)有信用的企業(yè)早晚會(huì)死，早死對(duì)股東的殺傷力最小。

誠(chéng)實(shí)與信用，是判斷一個(gè)好人的基本標(biāo)準(zhǔn)。CEO首先應(yīng)該是一個(gè)好人，因此，誠(chéng)實(shí)與信用是CEO必須具備的基本品德?？墒窃谶x擇CEO時(shí)，這個(gè)問(wèn)題恰恰最難判斷。因?yàn)橐粋€(gè)好人，面臨CEO的重大的責(zé)任和巨大誘惑時(shí)也可能變壞。我相信那些500強(qiáng)中做假賬的CEO們，在他們以前的職業(yè)生涯中也都曾是具有誠(chéng)信的人。否則，他們?cè)跄軙?huì)獲得如此重要的職位呢？

CEO必須有自我學(xué)習(xí)和反省的能力

除了現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)技術(shù)變化日新月異，CEO要不斷學(xué)習(xí)更新知識(shí)，才能保證企業(yè)不被淘汰之外，CEO工作的本身（把別人的手和腦組織起來(lái)），還要求他們必須掌握其他專業(yè)的知識(shí)才能勝任。比如，你有5個(gè)孩子，星期六你打算讓他們上午共同做完家務(wù)，下午帶他們?nèi)ズ＿呁妗Ｓ谑?，你需要在他們中間分配誰(shuí)除草，誰(shuí)澆花，誰(shuí)吸塵和誰(shuí)擦車等等?？墒?，如果你自己都不知道怎么干這些活兒和誰(shuí)擅長(zhǎng)干什么，你怎么能合理分配這些工作？。因此，一個(gè)好的CEO首先應(yīng)該是一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)的行家里手才行。因?yàn)?，管理從?lái)都是具體的。

在一個(gè)好的CEO身上，不論他或她是什么專業(yè)出身，你往往會(huì)發(fā)現(xiàn)他身上會(huì)有半個(gè)會(huì)計(jì)師、半個(gè)律師、半個(gè)工程師甚至半個(gè)銷售專家的影子。沒(méi)有做過(guò)CEO的人往往會(huì)說(shuō)：“你都學(xué)會(huì)了，要專業(yè)人員干什么呢？”豈不知專業(yè)人員是不能代替CEO做決策的。如果你不具備一定的專業(yè)知識(shí)，專業(yè)人員怎么可能把他們的決策難題給你講清楚？如果你不明白別人的問(wèn)題，你怎么可能幫別人做決策呢？比如，在年度財(cái)務(wù)報(bào)告時(shí)，一筆模棱兩可的大額費(fèi)用是放到今年，還是放到明年？這時(shí)財(cái)務(wù)總監(jiān)是不能代你做決策的。有人半開(kāi)玩笑的說(shuō)：“CEO在學(xué)校的時(shí)候，可能不一定是好學(xué)生；可是一開(kāi)始工作，都成了最用功的學(xué)生。”豈不知，這其實(shí)是CEO的職業(yè)要求所然。

自我學(xué)習(xí)的內(nèi)在動(dòng)力來(lái)源于一個(gè)人的自省，只有感到不足的人，才能不斷學(xué)習(xí)。自省對(duì)CEO來(lái)說(shuō)尤為重要，因?yàn)樗粌H促使你不斷補(bǔ)充其他專業(yè)知識(shí)，還會(huì)使你經(jīng)常進(jìn)行管理者的必要反思：比如，別人的手和腦是不是在盡心盡力地為我做事？別人對(duì)我的管理方法適應(yīng)嗎？我應(yīng)從哪里和怎樣獲得更快更多更準(zhǔn)確和更有用的信息？ 這是一個(gè)合格的CEO必須經(jīng)?；卮鸬膯?wèn)題。

與其他職業(yè)不同的是：對(duì)這些影響企業(yè)和CEO本人命運(yùn)的重大問(wèn)題的處理能力，CEO在學(xué)校里和書(shū)本上是學(xué)不到的。這不僅因?yàn)椴辉贑EO的位置上，不可能遇到的這些問(wèn)題，還在于這些問(wèn)題在每個(gè)企業(yè)身上表現(xiàn)的都不同，在企業(yè)不同階段表現(xiàn)的也不同。比如，當(dāng)過(guò)CEO的人都可能有這樣的經(jīng)歷：盡管千斟酌萬(wàn)研究，年底獎(jiǎng)金發(fā)放之后，你的員工總會(huì)有讓你意想不到的反應(yīng)。因此，一個(gè)成功的CEO必須是一個(gè)自省能力很強(qiáng)的人才行，他需要不斷地反省這些問(wèn)題，從中找出對(duì)自己企業(yè)最適合和最合時(shí)的管理方法。

可惜有些CEO在通向CEO的道路中改變了自己，一旦坐上CEO的位置之后，就開(kāi)始自以為是，拒絕學(xué)習(xí)和減少了自?。挥谑?，企業(yè)的下坡路就開(kāi)始了。因此，選擇CEO時(shí)千萬(wàn)不要被他們過(guò)往的成功所迷惑。一個(gè)成功的外科醫(yī)生可以有跡可循；一個(gè)成功的CEO則不一定能保證他明天的輝煌。

CEO必須是一個(gè)做選擇題的高手

如果一定要我用一句話描述CEO的角色，我會(huì)說(shuō)CEO是專門作決策的。企業(yè)的大多數(shù)決策都是不確定因素的決策，因?yàn)闆](méi)有人能預(yù)知未來(lái)。窮盡了所有專家的意見(jiàn)后，一旦CEO決定采取A方案，實(shí)際上就是同意了A方案中對(duì)未來(lái)不確定因素的判斷。判斷錯(cuò)了，不是專家的責(zé)任，而是CEO的責(zé)任，因?yàn)閷＜沂荂EO請(qǐng)來(lái)的。判斷10次，能命中6次的專家，就是超級(jí)專家了。可是一次判斷失誤就可能斷送一個(gè)企業(yè)的前程，所以CEO的職位對(duì)人的心理承受能力要求很強(qiáng)。

回想我當(dāng)華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司CEO時(shí)，每當(dāng)出差回來(lái)，看到那一摞摞擺在我桌上的請(qǐng)示報(bào)告時(shí)，我總會(huì)苦笑著對(duì)自己說(shuō)：“這都是讓我承擔(dān)責(zé)任的。” CEO面臨的大部分決策都是非常規(guī)的，因?yàn)闆Q策一旦有章可循，就可授權(quán)給下屬了。面對(duì)新的決策問(wèn)題，CEO必須要學(xué)習(xí)和研究，否則，連死活都不知道，你怎么決策？可是當(dāng)你學(xué)習(xí)和研究的時(shí)候，企業(yè)的運(yùn)作是不能停的。于是，這個(gè)問(wèn)題從到你手里的那一刻，就開(kāi)始倒計(jì)時(shí)了。

不僅如此，有些商業(yè)問(wèn)題像高等數(shù)學(xué)的無(wú)解題一樣——答案是無(wú)解。比如，面對(duì)一個(gè)錯(cuò)誤的投資項(xiàng)目，正確的商業(yè)決定應(yīng)該馬上停止，壯士斷臂才對(duì)。可是股東和董事會(huì)接受不了這個(gè)現(xiàn)實(shí)，不僅要你繼續(xù)運(yùn)作并且還抱有不切實(shí)際的希望。你怎么辦？有人可能會(huì)說(shuō)：“你應(yīng)好好同股東和董事會(huì)溝通呀。”可是，有些商業(yè)問(wèn)題是溝通不了的。做生意的人都知道少虧即是多賺的道理，可是面臨虧錢，很少有人是冷靜的。

我相信當(dāng)過(guò)CEO的人都有這樣的體會(huì)：腦袋里經(jīng)常擠著幾個(gè)懸而未決或根本無(wú)解的問(wèn)題。當(dāng)這些問(wèn)題多了，你的心理壓力就大了。因此，如果沒(méi)有一顆強(qiáng)壯的心臟，我勸你千萬(wàn)不要當(dāng)CEO。

作為專業(yè)的決策者，CEO除了有強(qiáng)壯的心臟，還必須有一個(gè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬆X袋。企業(yè)是一架處在變化環(huán)境中的高速運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，任何一個(gè)部件出現(xiàn)問(wèn)題都需要立即解決。可是這個(gè)機(jī)器的每個(gè)部件都不是標(biāo)準(zhǔn)件，你不可能從備品庫(kù)中找來(lái)一個(gè)同樣的立即換上。因此，你必須在盡短的時(shí)間內(nèi)，在變動(dòng)和不完全確定的情況下，選擇一個(gè)功能相近的部件換上。因此，這就需要你作判斷了，哪個(gè)部件更合適？大部分商業(yè)決策都不是涇渭分明的，恰恰相反，往往是兩害相權(quán)取其輕或兩利相權(quán)取其重的選擇。CEO就像一個(gè)都要經(jīng)常參加選擇題考試的考生一樣，不斷在似是而非的答案中選擇盡可能正確的答案。因此。好的CEO必須是一個(gè)做選擇題的高手。

你如果沒(méi)有較強(qiáng)的取舍能力，CEO這個(gè)誘人的職業(yè)對(duì)你一定是個(gè)折磨。我碰到過(guò)很高學(xué)歷的人，他們分析問(wèn)題時(shí)非常精湛和老到，可是，一旦面臨決策就變得痛苦不堪，因?yàn)樗麄儾桓医邮芤粋€(gè)有不確定性風(fēng)險(xiǎn)的方案。所以，在面試CEO時(shí)，我必須問(wèn)的一個(gè)問(wèn)題是：“在你商業(yè)生涯中作過(guò)最難的決策是什么？”

CEO必須是一個(gè)有操作能力的快刀手

大千商業(yè)世界，企業(yè)間比的就是“效率”二字。人要高效率地完成任何一件事，都需要有個(gè)規(guī)劃。CEO是一個(gè)需要在同一時(shí)間完成幾件事情的人，比如，既要達(dá)到產(chǎn)量高，又要保證質(zhì)量好，還要取得成本低，同時(shí)產(chǎn)品還要賣出去。

因此，CEO必須是一個(gè)規(guī)劃能力較強(qiáng)的人。但是，CEO不是一個(gè)只能做規(guī)劃的戰(zhàn)略家，還必須是一個(gè)具有操作能力（執(zhí)行力）的實(shí)干家。我曾同人打賭：把一個(gè)好的CEO扔到廚房里洗碗，他都能很快地找出又快又干凈又省水的洗碗方法。

要保證企業(yè)的高效和正常運(yùn)作，CEO還必須是一個(gè)果斷的人。為什么大部分CEO在日常與人交往中，往往會(huì)給人一種刪繁就簡(jiǎn)、干凈利落的感覺(jué)？這是他們的職業(yè)習(xí)慣所然。CEO不同于董事長(zhǎng)，CEO要對(duì)日常運(yùn)作負(fù)責(zé)，因?yàn)槟悴豢赡茏寙T工停下手中的活，等著你做決策。這如同在上面做家務(wù)的例子中，當(dāng)其中兩個(gè)孩子為了爭(zhēng)一件工具吵起來(lái)，或者一個(gè)孩子肚子疼不想干時(shí)，你必須立即協(xié)調(diào)，才能保證上午做完家務(wù)，下午去海邊玩。CEO對(duì)一個(gè)決策拖延的本身，實(shí)際上就是做了一個(gè)按兵不動(dòng)或者繼續(xù)執(zhí)行現(xiàn)行政策的決策。

在剛剛過(guò)去的那場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)泡沫大潮中，很多企業(yè)被卷了進(jìn)去。然而，損失少的不正是那些犯錯(cuò)誤快、改正錯(cuò)誤也快的企業(yè)嗎？既然CEO是一個(gè)要在有限的時(shí)間里不斷參加選擇題考試的考生，魯莽相對(duì)于優(yōu)柔就是可以原諒的了。因?yàn)椴辉徱粋€(gè)CEO的魯莽，實(shí)際上就是扼殺他的果斷。這是企業(yè)管理中經(jīng)常碰到的典型兩難選擇——你必須在果斷與謹(jǐn)慎或者魯莽與優(yōu)柔之間選擇，而不能單純避免魯莽或者優(yōu)柔。

因此，好的CEO必須是一個(gè)有操作能力的快刀手，一個(gè)做事沒(méi)有條理、眼高手低和優(yōu)柔寡斷的人不可能指揮一個(gè)高效的企業(yè)。這種高效率的做事能力是人在日常生活和工作中一點(diǎn)一滴積累和訓(xùn)練出來(lái)的。好的CEO一定是從基層一步步打拼出來(lái)的。因此，我在選擇CEO時(shí)，非?？粗睾蜻x人是不是有處理具體問(wèn)題的能力和管理過(guò)獨(dú)立運(yùn)作組織的經(jīng)驗(yàn)，因?yàn)镃EO需要的這種高效操作能力比他們的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)更為重要和難得。

CEO還必須是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者

學(xué)院派的管理專家們習(xí)慣于把企業(yè)管理者定義為：主要是戰(zhàn)術(shù)層面的執(zhí)行者，著重計(jì)劃，手段和行動(dòng)；把企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者定義為：主要是戰(zhàn)略層面的設(shè)計(jì)者，著重洞察，方向和文化。但是現(xiàn)實(shí)中，CEO作為管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的角色是不能分開(kāi)的。

CEO作為企業(yè)的第一行政領(lǐng)導(dǎo)人，不僅需要帶領(lǐng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)，完成企業(yè)中短期的目標(biāo)；還需要在戰(zhàn)略上為企業(yè)確定方向。你不僅要為下屬的錯(cuò)誤承擔(dān)責(zé)任，還要為董事會(huì)決策的失誤糾偏。你不僅要在硬指標(biāo)（營(yíng)業(yè)額，利潤(rùn)率，市場(chǎng)占有率）上合格，還要在軟指標(biāo)（愿景規(guī)劃，企業(yè)文化，團(tuán)隊(duì)建設(shè)）上有建樹(shù)。有人可能問(wèn)：“難道CEO是超人？” 對(duì)！這就是為什么CEO的工資是公司中最高的原因，因?yàn)樯鐣?huì)承認(rèn)你是經(jīng)營(yíng)這個(gè)企業(yè)最合適的人。因此，CEO除了是一個(gè)精明的管理者之外，還必須是一個(gè)有洞察力、有膽量、有勇氣、有影響力和心有定數(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者。

企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)比的就是出類拔萃，不是所有違反常規(guī)的商業(yè)模式和管理模式都能創(chuàng)造出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；但能使企業(yè)處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一定是有別于常規(guī)的。能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)創(chuàng)造出這種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的CEO，一定是敢為天下先和堅(jiān)韌的人。只有不懼權(quán)威和傳統(tǒng)，才可能有創(chuàng)新；只有頂住壓力，創(chuàng)新才可能成功。難怪優(yōu)秀的CEO在性格上或多或少都有偏執(zhí)的一面。

不信你們看：從外國(guó)的松下幸之助到韋爾奇，從中國(guó)的張瑞敏到王石，他們身上都有一種與常人不同的執(zhí)著。因此，一個(gè)好的CEO，必須同時(shí)是一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者。一個(gè)四平八穩(wěn)和經(jīng)常想到“退一步海闊天空”的CEO，一個(gè)不敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任的CEO，一個(gè)沒(méi)有遠(yuǎn)見(jiàn)左右搖擺的CEO，不可能有真心的追隨者，不可能打造出一個(gè)爭(zhēng)奇斗艷的企業(yè)。

我在華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)任職時(shí)， 曾有一個(gè)下屬公司的CEO用國(guó)際長(zhǎng)途電話里跟我談了2個(gè)小時(shí)，想說(shuō)服我同意他的方案，最后他實(shí)在失去了耐心竟摔了我的電話。我非常惱火和郁悶，同一個(gè)身兼過(guò)幾個(gè)公司董事局主席的前輩談起此事時(shí)，他輕輕說(shuō)了一句：“那些敢摔你電話的CEO，才是真正頂用的CEO。”

CEO不是學(xué)校培養(yǎng)出來(lái)的

上面所說(shuō)的CEO應(yīng)具備的這些品德、性格和心理能力以及他們的溝通、學(xué)習(xí)和管理能力，是由人的先天基因和后天的生活實(shí)踐相互作用逐漸形成的素質(zhì)，這是正規(guī)教育和專業(yè)訓(xùn)練教不出來(lái)的東西。因?yàn)椋褐R(shí)是可以傳授的，而素質(zhì)則不能。人類盡管能克隆人了，可是仍然不能克隆CEO。因?yàn)槿说幕蚩梢詮?fù)制，人的生活是不可以復(fù)制的。因此，至今商學(xué)院仍沒(méi)有CEO這個(gè)專業(yè)，我相信未來(lái)也不會(huì)有。

CEO所應(yīng)具備的這些素質(zhì)，是由CEO這個(gè)管理職業(yè)的要求所決定的。近一個(gè)世紀(jì)以來(lái)，盡管學(xué)院派的專家們對(duì)管理者的工作內(nèi)容、角色和性質(zhì)從各個(gè)角度作了大量的研究，然而管理者的工作內(nèi)容沒(méi)有發(fā)生任何變化。管理者究竟是干什么的？這個(gè)問(wèn)題的最經(jīng)典論述我認(rèn)為仍然是法國(guó)工業(yè)家亨利。法約爾（Henri Fayol）在1916年提出的規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。

美國(guó)現(xiàn)代管理學(xué)家明茨伯格曾講：“我所觀察的首席執(zhí)行官都是很有能力的，從根本上說(shuō)同100年前（或1000年前）的管理者沒(méi)有什么區(qū)別。他們需要的信息不一樣，但是，他們獲取信息的方法是一樣的——都是通過(guò)口頭交流獲得的。他們所作的決策涉及到現(xiàn)代技術(shù)，但是他們做出這些決定所用的程序跟十九世紀(jì)的經(jīng)理所用的程序是一樣的，甚至連對(duì)組織的專業(yè)工作如此重要的計(jì)算機(jī)都沒(méi)有對(duì)總經(jīng)理的工作程序產(chǎn)生任何影響。” 這是因?yàn)榻裉斓腃EO面對(duì)的仍然是企業(yè)規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制這四個(gè)基本管理內(nèi)容，所不同的只是他們是在一個(gè)變化更快的環(huán)境中罷了。因此，過(guò)去，今天和未來(lái)，商業(yè)社會(huì)對(duì)CEO的素質(zhì)要求也都是一樣的。

然而，一個(gè)人是不是具備了這些素質(zhì)，就一定能成為一個(gè)好的CEO？答案是：不一定。因?yàn)橐氤蔀橐粋€(gè)好的CEO，除了人和，還必須有天時(shí)和地利。商場(chǎng)畢竟是一個(gè)成者為王敗者寇的地方，一個(gè)不能給股東賺錢的CEO，無(wú)論如何都不是一個(gè)好的CEO。過(guò)去，今天和未來(lái)，都是如此。但是，如果不具備這些素質(zhì)，就是有了天大的機(jī)會(huì)，你也不可能成為一個(gè)好的CEO。