留住人才，150年歷史的雀巢是這么干的

重視人，才可留住人。盡管在新時(shí)代，雀巢的人才發(fā)展規(guī)劃一直隨著業(yè)務(wù)需求與外界環(huán)境的變化而調(diào)整，但“以人為本”的理念始終未變。

在雀巢工作22年的大中華區(qū)學(xué)習(xí)與發(fā)展總監(jiān)朱美玲表示，“獲取人才的方式無(wú)外乎3個(gè)“b”——買人（buy）、借人（borrow）、培養(yǎng)（build），而相比前兩者，培養(yǎng)帶來的人才忠誠(chéng)度不可估量。在共同的工作和培訓(xùn)經(jīng)歷中，員工對(duì)彼此和對(duì)公司的感情越來越深。事實(shí)上，除了我，雀巢還有很多‘老人’，二十年、三十年的工齡不在少數(shù)。”

雀巢的前任CEO之一赫爾穆特·茂赫（Helmut Maucher）曾反復(fù)提及管理雀巢公司的首要原則，即“必須以人和產(chǎn)品為導(dǎo)向”。這番領(lǐng)悟支持雀巢屹立了150年，長(zhǎng)期站在行業(yè)之巔。

重視培養(yǎng)，百年一貫的人才價(jià)值觀

雀巢對(duì)人才的認(rèn)知是百年一貫的，從一開始就建立了基本的人才觀。

茂赫列出基本的管理原則之后，由繼任CEO彼得·包必達(dá)（Peter Brabeck）傳承修改。盡管這個(gè)時(shí)代，人才價(jià)值觀的措辭有所調(diào)整，但基本原則是不會(huì)變的。比如，尊重、信任、誠(chéng)實(shí)、融合、精益求精、持續(xù)改進(jìn)、積極的態(tài)度……這些仍然是構(gòu)建雀巢人才價(jià)值觀的基石。

高管們認(rèn)同培訓(xùn)的影響力，將培訓(xùn)當(dāng)作非常重要的公司運(yùn)營(yíng)工具，這是雀巢重視人才培養(yǎng)的基本因素。

在雀巢，培訓(xùn)有7個(gè)目標(biāo)

雀巢高管們認(rèn)為培訓(xùn)有七大作用，也希望在培訓(xùn)上的投入最終能達(dá)成這七個(gè)目標(biāo)。

第一，傳播公司文化。

瑞士總部的一些價(jià)值觀與原則在經(jīng)年累月的考驗(yàn)下，非常值得推廣。

公司高層將培訓(xùn)作為傳播渠道，希望能將這些價(jià)值觀傳遞給每一位員工。雀巢相信，每個(gè)員工都是個(gè)人職能領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者，盡管他也許并非處于管理崗位，但仍具備自身的影響力。因此，只有當(dāng)每位員工都了解且遵循公司的價(jià)值觀與原則，公司的正統(tǒng)文化才會(huì)得到有效傳承。

第二，教授產(chǎn)品知識(shí)。

對(duì)于業(yè)務(wù)人員而言，產(chǎn)品知識(shí)非常重要。

雀巢的產(chǎn)品不下萬(wàn)種，每個(gè)業(yè)務(wù)單元的員工都需要了解相關(guān)產(chǎn)品是什么，為什么要去銷售，其質(zhì)量如何等。業(yè)務(wù)人員應(yīng)該信任自己公司產(chǎn)品，對(duì)其了如指掌，就好像產(chǎn)品大使一般。

此外，雀巢的愿景是“營(yíng)養(yǎng)、健康、幸福生活”，由于食品公司的性質(zhì)，員工還需參與一套關(guān)于營(yíng)養(yǎng)的培訓(xùn)。“我們每個(gè)員工都要認(rèn)識(shí)到，雀巢每一個(gè)產(chǎn)品當(dāng)中含有哪些營(yíng)養(yǎng)元素，為什么比其他公司的產(chǎn)品更好。”這種培訓(xùn)在雀巢又稱為培養(yǎng)NQ（Nutrition Quotient），由專業(yè)的營(yíng)養(yǎng)師進(jìn)行指導(dǎo)。

第三，確保食品安全。

作為全球最大的食品公司之一，雀巢必須對(duì)品牌負(fù)責(zé)，食品安全是重中之重。因而，合規(guī)培訓(xùn)在雀巢也有著重要地位，相關(guān)人員須熟知國(guó)際以及大中華區(qū)的食品安全標(biāo)準(zhǔn)，確保過關(guān)。

第四，維護(hù)內(nèi)部平等。

組織中常常會(huì)出現(xiàn)無(wú)意識(shí)偏見（unconscious bias），而雀巢內(nèi)部一直宣揚(yáng)尊重與平等，提倡消除偏見。這些觀念也通過培訓(xùn)灌輸給每一位員工。

第五，提升崗位能力。

這一般屬于常規(guī)培訓(xùn)，針對(duì)不同的職能領(lǐng)域進(jìn)行定制化培養(yǎng)。

第六，培養(yǎng)管理與領(lǐng)導(dǎo)能力。

從普通員工晉升為管理者之后，所需的基本技能也會(huì)增加，例如策劃、組織、監(jiān)督、授權(quán)、教練等。

第七，緊跟時(shí)代潮流。

除了保持優(yōu)良傳統(tǒng)，雀巢也在緊跟當(dāng)前學(xué)習(xí)與發(fā)展趨勢(shì)，嘗試推廣e-Learning與移動(dòng)學(xué)習(xí)，幫助員工更方便快捷地學(xué)習(xí)。

推廣階段即全力支持

雀巢的學(xué)習(xí)與發(fā)展團(tuán)隊(duì)嘗試推廣任何一個(gè)項(xiàng)目時(shí)，都是“從上到下”執(zhí)行。高層先要對(duì)項(xiàng)目有所了解，然后提供支持，甚至成為項(xiàng)目中的導(dǎo)師或?qū)W員——朱美玲認(rèn)為這才是做到了對(duì)培訓(xùn)“全力支持”。

學(xué)習(xí)與發(fā)展部門需要讓高層感受到，這門課是屬于他們自己的。高層作為導(dǎo)師，應(yīng)該了解如何設(shè)計(jì)該門課程，自己安排講授重點(diǎn)，培訓(xùn)部門只需為其布置好授課環(huán)境。

隨后，將任務(wù)傳達(dá)給下一層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者，讓他們發(fā)揮傳播作用。例如，參加過某個(gè)項(xiàng)目的管理者，可以分享自己的培訓(xùn)體驗(yàn)，給正在上課或即將上課的學(xué)員提些建議。有時(shí)，參加過同一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目的人，會(huì)擁有共同的“語(yǔ)言”，他們對(duì)各個(gè)專有名詞十分熟悉，溝通起來也很親切順暢。

朱美玲舉例：“我講到ELS，大家都知道是effective leadership skills；我說EDC，他們能立刻反應(yīng)過來是everyday coaching。”這是雀巢培訓(xùn)時(shí)全球通用的語(yǔ)言詞匯，從管理者層面得到了推廣，員工們被鼓勵(lì)參與這些項(xiàng)目，久而久之就形成了一種文化。

到了直線經(jīng)理的層級(jí)，則需要成為員工的教練。公司安排的教練課程并不只針對(duì)學(xué)員，還有學(xué)員的直線上級(jí)——讓上級(jí)對(duì)下屬進(jìn)行教練，這種行為才會(huì)有持續(xù)性。

“六瓣花”引領(lǐng)職涯發(fā)展

完整的人才發(fā)展路徑是很多大型企業(yè)的“標(biāo)配”，對(duì)雀巢而言也不例外。“我們總部設(shè)計(jì)了Nestlé Leadership Framework（雀巢領(lǐng)導(dǎo)力框架），覆蓋全球的雀巢公司。”

1.雀巢領(lǐng)導(dǎo)力架構(gòu)

朱美玲介紹，“這個(gè)框架由一朵六瓣花的形象呈現(xiàn)，每片花瓣都代表一個(gè)重要的核心技能。”大中華區(qū)在匹配“雀巢領(lǐng)導(dǎo)力框架”的基礎(chǔ)上，自主開發(fā)了新員工入職培養(yǎng)方案和中高層管理者培訓(xùn)項(xiàng)目。

2.不同層級(jí)的“六瓣花”

雀巢將不同國(guó)家地區(qū)的CEO聚集起來，討論全體員工的職責(zé)是什么，每個(gè)層級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的核心技能有哪些。

經(jīng)過多輪討論，最終產(chǎn)出了“雀巢領(lǐng)導(dǎo)力框架”。不同職級(jí)的員工需要不同的核心能力，各自擁有一朵六瓣花。普通員工、中層主管、高級(jí)主管所需的核心能力都被清晰列出，并匹配了相應(yīng)的定制化課程。

近期，雀巢制作了一個(gè)關(guān)于“10-20-70”原則的培訓(xùn)手冊(cè)。盡管這一基本原則看起來已不再新鮮，雀巢卻賦予了它一些不同之處。對(duì)普通員工而言，“10”仍指培訓(xùn)；“20”是直線經(jīng)理的任務(wù)，他們應(yīng)教練下屬，或者進(jìn)行同伴教練（peer coaching）及反饋；雀巢設(shè)計(jì)的“70”是給員工多種鍛煉和靈活學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，例如領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)項(xiàng)目、做跨部門溝通、成為本地培訓(xùn)師等。針對(duì)每一片花瓣上的核心技能，雀巢都有“10-20-70”的安排，使技能得到很好的提升與鍛煉。

3.為新員工打造學(xué)習(xí)“小屋”

為了匹配全體員工的六個(gè)核心技能，雀巢大中華區(qū)安排了“Starting at Nestlé（從雀巢開始）”的入職大禮包。

朱美玲展示了一個(gè)房屋形狀的彩色小紙盒，每一面都印著新員工入職后的學(xué)習(xí)發(fā)展關(guān)鍵計(jì)劃，包括學(xué)習(xí)的時(shí)間段，學(xué)習(xí)主題和形式（課堂、公司內(nèi)網(wǎng)、e-Learning等）。

比如，入職的第一天，公司為新員工開通e-Learning學(xué)習(xí)通道；其后的第一個(gè)月，“Starting at Nestlé”會(huì)告訴員工需要了解什么，引導(dǎo)他們獲取相關(guān)素材；第一個(gè)月結(jié)束后，員工應(yīng)當(dāng)進(jìn)入課堂培訓(xùn)的階段，學(xué)習(xí)公司歷史、企業(yè)文化……正式學(xué)習(xí)的過程中，基本方式是課堂教學(xué)和e-Learning相結(jié)合。

比較有趣的是，這個(gè)紙盒小屋還可以作為筆筒，對(duì)新人而言是相當(dāng)實(shí)用的日常工具。放置桌上，一抬眼便可看到自己現(xiàn)階段需要學(xué)習(xí)的內(nèi)容，這使新人能更快更主動(dòng)地融入學(xué)習(xí)環(huán)境。

同時(shí)，集團(tuán)學(xué)習(xí)與發(fā)展部也為管理培訓(xùn)生計(jì)劃的兩年培養(yǎng)期提供若干門培訓(xùn)課程，幫助每年數(shù)十名管理培訓(xùn)生在學(xué)習(xí)與職業(yè)發(fā)展中取得快速進(jìn)步。

NEXT1&2，幫助管理者起飛

雀巢大中華區(qū)有兩門著名的領(lǐng)導(dǎo)力課程——NEXT1和NEXT2（Nestlé EXecutive Training）。

2000年，為了幫助大中華區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)者勝任更高的職位，雀巢開發(fā)出NEXT1項(xiàng)目，自此延續(xù)了17年。所有學(xué)員都是被篩選出來的高潛人才，須經(jīng)歷人才盤點(diǎn)與校準(zhǔn)、定義高潛人才、提名高潛人才、確定人選這一系列嚴(yán)格的甄選流程。

類似mini MBA項(xiàng)目，NEXT1的培訓(xùn)內(nèi)容包含八個(gè)模塊，分8次授課，每次持續(xù)三天時(shí)間。每堂課上都安排了Q&A環(huán)節(jié)（1～2小時(shí)），相應(yīng)部門負(fù)責(zé)人甚至CEO會(huì)受邀到場(chǎng)與學(xué)員對(duì)話。

1.NEXT1培訓(xùn)內(nèi)容模塊

期間，CEO會(huì)時(shí)不時(shí)傳達(dá)一些業(yè)務(wù)信息，例如哪些業(yè)務(wù)部門做得好，哪些業(yè)務(wù)部門需要加油等。作為一線干部，學(xué)員們也會(huì)結(jié)合基層的人才狀況給出反饋，與CEO談?wù)撟约旱膱F(tuán)隊(duì)。

不同的課程模塊由相對(duì)應(yīng)的部門管理者來主導(dǎo)。例如，HR模塊的課程，由HR部門的負(fù)責(zé)人帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行培訓(xùn)，部門成員可以作為培訓(xùn)師，講授學(xué)習(xí)與發(fā)展、領(lǐng)導(dǎo)力等；如果是供應(yīng)鏈的課程，就會(huì)由供應(yīng)鏈的負(fù)責(zé)人進(jìn)行組織，安排倉(cāng)庫(kù)參觀等活動(dòng)。

每一屆NEXT1項(xiàng)目的周期是兩年。學(xué)員們集體加入了項(xiàng)目微信群，有任何想法都可以在群內(nèi)互動(dòng)。他們?cè)谌褐羞x出了“學(xué)生會(huì)主席”和“秘書”，以便畢業(yè)后常聯(lián)系，繼續(xù)組織活動(dòng)。根據(jù)對(duì)項(xiàng)目學(xué)員的統(tǒng)計(jì)，近年來有47%的學(xué)員得到晉升，人才流動(dòng)率不足10%，極大保障了雀巢的人才保留率。

第一屆NEXT2項(xiàng)目開展于2013年。當(dāng)時(shí)，中國(guó)市場(chǎng)的變化十分迅速，雀巢的管理者需要同時(shí)關(guān)注內(nèi)部與外部環(huán)境，因此雀巢最初選擇與光輝國(guó)際（Korn Ferry）和中歐國(guó)際商學(xué)院等外部資源合作。此外，雀巢在中國(guó)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)從2011年開始進(jìn)入高速增長(zhǎng)期，非常需要本土高管人才，所以NEXT2的學(xué)員受眾被圈定為高層管理者（CEO或總裁之下兩級(jí)以內(nèi)），其中不乏外籍管理者和參與過NEXT1的學(xué)員。

為了進(jìn)一步提升高管的領(lǐng)導(dǎo)技能和商業(yè)意識(shí)，使他們認(rèn)識(shí)到中國(guó)商業(yè)環(huán)境的現(xiàn)狀與最新趨勢(shì)，NEXT2整體被針對(duì)性地分為課堂培訓(xùn)和課外培訓(xùn)。課堂培訓(xùn)的內(nèi)容包括五個(gè)模塊——戰(zhàn)略思維、領(lǐng)導(dǎo)自己、戰(zhàn)略模擬與反思、管理創(chuàng)新，以及領(lǐng)導(dǎo)高績(jī)效團(tuán)隊(duì)。

在課外培訓(xùn)中，除了開展行動(dòng)學(xué)習(xí)與生意模擬，學(xué)員們結(jié)束每個(gè)模塊的課堂學(xué)習(xí)之后，還需實(shí)地參觀一些代表性本土企業(yè)，其中甚至包括90后創(chuàng)立的新興公司。管理者們可以從中洞察不同的業(yè)務(wù)模式，更多地了解中國(guó)企業(yè)現(xiàn)狀，顛覆對(duì)傳統(tǒng)商業(yè)模式的認(rèn)知。

2.高層培養(yǎng)，調(diào)動(dòng)全球資源

作為全球型企業(yè)，充足且豐富的國(guó)外資源也是雀巢人才培養(yǎng)的優(yōu)勢(shì)之一。

大中華區(qū)會(huì)將高層送往國(guó)外商學(xué)院進(jìn)行培訓(xùn)，與倫敦商學(xué)院（LBS）、洛桑國(guó)際管理發(fā)展學(xué)院（IMD）等皆有合作。例如，雀巢領(lǐng)導(dǎo)力（Nestlé Leadership Program）和“Leading the Nestlé Way”這兩個(gè)項(xiàng)目都是由倫敦商學(xué)院協(xié)助執(zhí)行。而IMD的前身之一是原雀巢公司行政代表恩里科·貝格美（Enrico Bignami）創(chuàng)辦的IMEDE（原洛桑商學(xué)院），最初的生源基本局限于雀巢的內(nèi)部員工；雖然現(xiàn)今仍有很多雀巢人在IMD學(xué)習(xí)，但已有不少其他公司的學(xué)員加入。

3.Leading the Nestlé Way

與NEXT2類似，本項(xiàng)目也是課外與課堂的結(jié)合，其中的一周時(shí)間在上海度過。雀巢將全球的領(lǐng)導(dǎo)者送往上海，了解當(dāng)前中國(guó)的發(fā)展速度與現(xiàn)狀；之后，還需回到瑞士總部的課堂，再學(xué)習(xí)一周。

此外，在雀巢的瑞士總部，坐落著瑞士韋威培訓(xùn)中心，開設(shè)有高級(jí)市場(chǎng)營(yíng)銷、領(lǐng)導(dǎo)力、供應(yīng)鏈、技術(shù)等方面的課程，涵蓋各個(gè)職能部門的學(xué)習(xí)需求。