正因?yàn)檫@樣認(rèn)識(shí)根深蒂固，某些企業(yè)每次采購(gòu)物料，即使是常規(guī)物料，還是次次貨比三家競(jìng)價(jià)。這樣采購(gòu)回來的物料相對(duì)便宜，看似節(jié)約了成本，但是由于比價(jià)產(chǎn)生時(shí)間耽擱，導(dǎo)致交貨周期拉長(zhǎng)、物料齊套時(shí)間變長(zhǎng)、庫(kù)存變大，以及多于需要量的采購(gòu)導(dǎo)致呆滯物料變多，老板卻很少在乎。因?yàn)樗J(rèn)為這是我自己財(cái)產(chǎn)，關(guān)鍵是自己購(gòu)買回來時(shí)是當(dāng)時(shí)最低價(jià)！
精益管理認(rèn)為實(shí)際上成本是立體的，除了“使用量”維度“、價(jià)格”維度以外，還有一個(gè)獨(dú)立的“時(shí)間”維度，它們彼此獨(dú)立影響著成本構(gòu)成，也即成本=使用量×價(jià)格×時(shí)間。
A、B兩企業(yè)做同類產(chǎn)品，品牌知名度也差不多，假設(shè)做同樣產(chǎn)品物料采購(gòu)價(jià)一樣，出廠企業(yè)產(chǎn)品銷售價(jià)也一樣，不同點(diǎn)A企業(yè)材料庫(kù)存10天、制造周期10天、成品存貨10天，合計(jì)生產(chǎn)組織周期30天，這樣A企業(yè)一年組織產(chǎn)品共周轉(zhuǎn)12次；B企業(yè)材料庫(kù)存3天、制造周期3天、成品存貨4天，合計(jì)生產(chǎn)組織周期10天，這樣A企業(yè)一年組織產(chǎn)品共周轉(zhuǎn)36次，每周轉(zhuǎn)一次假設(shè)獲得利潤(rùn)率一樣，但是因?yàn)锽企業(yè)多周轉(zhuǎn)3倍利潤(rùn)總額就會(huì)高過A企業(yè)3倍。同時(shí)這個(gè)案例每周轉(zhuǎn)一次利潤(rùn)一樣是不可能的，因?yàn)锽企業(yè)周轉(zhuǎn)快，廠房應(yīng)該只需要A企業(yè)30%就夠了，這樣設(shè)備與廠房折舊固定費(fèi)一定低，庫(kù)房也會(huì)小，用人也會(huì)少，用電也會(huì)少，同時(shí)周轉(zhuǎn)快現(xiàn)金流好，借貸會(huì)少，財(cái)務(wù)費(fèi)用會(huì)少，這樣合計(jì)下來，B企業(yè)利潤(rùn)高過A企業(yè)何止3倍！
這個(gè)案例其實(shí)就是電腦PC界戴爾（DELL）與IBM競(jìng)爭(zhēng)的本質(zhì)濃縮，最后技術(shù)實(shí)力強(qiáng)大的IBM敗給了戴爾。IBM不是輸在技術(shù)上，也不是市場(chǎng)占有率，更不是品牌上，就是輸在從接到需求到交付到客戶手上產(chǎn)品整個(gè)生產(chǎn)供應(yīng)鏈時(shí)間太長(zhǎng)，壓貨太多上。戴爾用精益思路實(shí)現(xiàn)了敏捷供應(yīng)，贏在時(shí)間快！
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