谷歌的神秘內部考核制度大起底

目標管理思想由來已久，在互聯(lián)網思想和扁平組織的推動下，目標管理這棵老樹開出了OKR這朵新花，并且格外茂盛。OKR和KPI兩者各有所長，誰都無法真正替代對方，根據(jù)自身企業(yè)特性找到最適合的績效管理方法，才能有效激發(fā)員工為達成企業(yè)目標而共同努力。

傳統(tǒng)KPI的管理困境

傳統(tǒng)KPI在企業(yè)運用中往往遇到兩個問題：

1. 有些事情值得去做，但在計劃階段無法測量，因此無法制訂目標。于是，出現(xiàn)大量考核期末修改 KPI 甚至弄虛作假的現(xiàn)象，各項KPI都處于達成狀態(tài)，考核流于形式。

2. 過度追求目標值數(shù)字達成，背離數(shù)字目標背后不可測量的愿景。KPI要求將目標轉化為關鍵績效并以數(shù)字衡量，這對制定者提出了很高的要求。如：一家互聯(lián)網公司希望用戶喜歡他們的產品，KPI制定者錯誤地以“頁面瀏覽量”來衡量“喜歡”，并下達了KPI。員工為了完成KPI，把用戶原本可以在一個頁面上完成的事情分到幾個頁面上完成。最終KPI達成了，用戶卻更討厭這個產品了。

谷歌的OKR實踐

OKR全稱是 Objectives and Key Results(目標和關鍵結果)，源于Intel為公司、團隊、個人量身定制的一套考核系統(tǒng)。1999年，Intel的VPJohn Doerr將OKR引入谷歌，并一直沿用至今。不僅僅是Intel和谷歌，其他大量互聯(lián)網公司，甚至一些基金公司都曾經全部或部分采用OKR系統(tǒng)。

谷歌執(zhí)行OKR的基本要求

1.最多5個O(目標)，每個O最多4個KR(關鍵結果)。

2.60%的O(目標)最初來源于底層。

3.所有人都必須根據(jù)OKR協(xié)同，不能出現(xiàn)任何命令。

4.一頁寫完最好，兩頁是最大限值。

5.OKR不是績效評估工具，不與薪酬和晉升直接掛鉤。分數(shù)永遠不是最重要的，只是起一個直接的引導作用。

6.爭取0.6-0.7的得分。滿分1分并不意味著成功，反而說明O(目標)不具有野心。0.4以下也不意味著失敗，但要考慮項目是不是應該繼續(xù)進行，明確該做什么及不該做什么。只有在KR仍然很重要的情況下，才持續(xù)為它而努力。

7.公司聯(lián)合會保證每個人都朝同樣的目標行進。每個員工都能夠獲得大家的認可和幫助。

OKR的四個關鍵要素

1.明確O(目標)。目標要具有野心，由個人和公司共同選出。目標要有一定的難度，有一些挑戰(zhàn)，會讓員工有一些不舒服。這樣的目標不斷督促員工奮斗，不會出現(xiàn)期限不到就完成目標的情況。

2.對KR(關鍵結果)進行可量化的定義。如：“使gmail達到成功”的描述是不合格的，而要采用“gmail在9月上線，并在11月?lián)碛?00萬用戶”。

3.OKR在個人、團隊、公司層面上均有，公開透明。在谷歌，OKR的內容和成績都是公開的，每名員工的介紹頁都會顯示他們的OKR記錄。公司內所有人能夠知道每個人的下一步工作是怎樣的，以及每一個人過去都做過什么。一方面，自然產生群體監(jiān)督的作用;另一方面，方便合理有效地組建項目團隊。

4.季度和年度評估，用0-1分來對每一個關鍵結果打分。季度OKR保持一定剛性，年度OKR可以不斷修正。谷歌最佳的OKR分數(shù)在0.6-0.7之間，高分并不一定受到表揚，如果本期目標制定野心不夠，下期OKR制定則需要調整。低分也不會受到指責，而是通過分析工作數(shù)據(jù)，找到下一季度OKR的改進辦法。

相較于KPI，OKR的優(yōu)勢

OKR與績效考核分離，不直接與薪酬、晉升關聯(lián)，強調KR(關鍵結果)的量化而非O(目標)的量化，并且 KR(關鍵結果)必須服從O(目標)，可以將KR(關鍵結果)看做達成O(目標)的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執(zhí)行過程中更改KR(關鍵結果)，甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR(關鍵結果)始終服務于O(目標)。這樣就有效避免了執(zhí)行過程與目標愿景的背離，也解決了KPI目標無法制定和測量的問題。

與此同時，OKR定期促使員工、團隊、公司進行思考，排列目標和任務的優(yōu)先級。在公開透明的氛圍下，促進各層面溝通協(xié)同，使上下集中精力為某幾件重要工作而努力，并且形成了目標完成過程的監(jiān)督和衡量。如果KPI起到了激勵員工努力工作的目的，那么OKR則進一步保證了員工工作方向的正確。0-1的評分大致相當于完成任務的百分比，不鼓勵100%完成，不與直接利益掛鉤，不涉及具體數(shù)字，并不會給員工很大壓力，也不會產生弄虛作假的現(xiàn)象。

結束語：OKR雖好，還需慎用

OKR和KPI的根本目的是不同的。OKR致力于如何更有效率的完成一個有野心的項目，是“監(jiān)控我要做的事”。而KPI則強調如何保質保量的完成預定目標，是“要我做的事”。KPI類似流水線式的制造，需要制定者對于流程及產能完全了解。OKR類似自由團體的群起響應，需要流程的參與者與組織同心同德。聽上去，后者更加人性化，更加符合當今社會潮流，但實質上只有在特定文化下才能適用。

谷歌的文化是impact，衡量的是員工為谷歌做出了多大的impact，而不是員工的工作量和是否努力，也不是員工是不是完成了老板布置的任務。在這種文化下，OKR也是為了讓員工有可能做出更大的impact而設計。OKR的思路更多是自下而上，目標是模糊的，更達不到計劃的程度，只是統(tǒng)一共同努力的方向，使個人、團隊、公司目標協(xié)調一致，具體如何實現(xiàn)可以慢慢探索。OKR存在的主要目的不是考核某個團隊或者員工，而是時刻提醒每一個人當前的任務是什么，相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務，使自由和方向達成一種平衡。

自上而下有利于執(zhí)行，自下而上有利于創(chuàng)造。如果企業(yè)領導人非常清楚企業(yè)的發(fā)展目標和方向，更需要的是員工執(zhí)行力，那么自上而下的KPI有利于高效組織，逐級履行職責并完成任務，推進最終目標達成。當企業(yè)發(fā)展到行業(yè)或者領域尖端，或行業(yè)本身依賴于創(chuàng)新、創(chuàng)意、創(chuàng)造，沒有可跟隨的目標和方向，需要企業(yè)自己探索，那么自下而上的OKR則更能激發(fā)員工的創(chuàng)造力。