IBM的秘密和挑戰(zhàn)

可能不為你所知的是， IBM 一直在變化。

“ 今天的云計算、移動技術(shù)、大數(shù)據(jù)，讓我們看到了新的趨勢。 ”IBM 全球副總裁、中國開發(fā)中心總經(jīng)理王陽說。他在 1998 年加入 IBM ，曾在美國范德堡大學(xué)獲得計算機科學(xué)博士學(xué)位。

云計算、大數(shù)據(jù)，最近兩年已經(jīng)在各種公開場合被大佬們提了無數(shù)次。在接受《第一財經(jīng)周刊》采訪時，王陽闡述了 IBM 對此的應(yīng)對： IBM 將在這個時代提供新的平臺和工具， “ 教大家怎么自己做云計算平臺 ” 。

這將是 IBM 的又一次重要轉(zhuǎn)型。在 IBM 內(nèi)部， “ 云計算 ” 并不是新概念。當(dāng) 2009 年時任 IBM CEO 的彭明盛提出 “ 智慧地球 ” 概念時，這個將感應(yīng)器嵌入電網(wǎng)、鐵路等等城市基礎(chǔ)設(shè)施以實現(xiàn)各種物體聯(lián)網(wǎng)的 “ 物聯(lián)網(wǎng) ” ，就是云計算的一種運用。

“ 最早 IBM 跟 Google 等公司一起探討，那些復(fù)雜的大型計算系統(tǒng)對商業(yè)、生活和社會管理意味著什么。這些公司聯(lián)合大學(xué)做了大量數(shù)據(jù)的處理，包括實時處理。得出的結(jié)論是這是一種新的技術(shù)形態(tài)，并把它稱為云計算。 ”IBM 中國開發(fā)中心 CTO 毛新生這樣解釋 “ 云計算 ” 最初的概念。

毛新生參與了 IBM 在中國寧波的一個項目。項目主要針對 物流 ，這是寧波當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的支柱產(chǎn)業(yè)。毛新生以及 IBM 中國開發(fā)中心特意為此成立的物流實驗室派的人一起到寧波調(diào)研，他們找了馬路上舉牌找工作的司機、蕭山物流園的人、第三方物流公司、貨主以及當(dāng)?shù)卣?，希望利用基于云的大型?shù)據(jù)運算改善 物流管理 和運營的方法，給寧波的物流行業(yè)帶來改變。

按照毛新生說法，在 IBM 內(nèi)部，此類項目都是由研究部門 (Research) 開頭，接下來由企業(yè)咨詢服務(wù)部 (GBS) 提供咨詢服務(wù)，最后由軟硬件部門提供相應(yīng)的產(chǎn)品和解決方案。

這種各部門聯(lián)合行動的方法被 IBM 總結(jié)為 “SOA+ 云 ” 。如果解釋一下，就是 IBM 公司的服務(wù)部門、產(chǎn)品部門與數(shù)據(jù)部門的聯(lián)合，這也是 IBM 在云計算時代的部署。而 “SOA” 的正式名稱，叫作 “ 面向服務(wù)的體系結(jié)構(gòu) ” 。

它的核心是數(shù)據(jù)。如果你仔細翻一翻過去幾年有關(guān) IBM 的報道，會發(fā)現(xiàn)這家公司從 2007 年開始就已經(jīng)表現(xiàn)出對計算和數(shù)據(jù)分析價值的判斷。

從 2007 年開始， IBM 先后收購了數(shù)據(jù)分析公司 Cognos 、 OpenPages 、 Applix 、 Algorithmics ，以及著名的數(shù)據(jù)分析軟件 SPSS 。

“IBM 的收購策略是為了填補空隙。 ” 王陽說。以知名的數(shù)據(jù)分析軟件 SPSS 為例，當(dāng)時的這項交易價值大約為 12 億美元，起因是 IBM 內(nèi)部也在使用 SPSS ，它們發(fā)現(xiàn)這一產(chǎn)品與 IBM 自己的產(chǎn)品整合得很好。不足的地方在于，這家公司在平臺、 銷售 、客戶群方面都不如 IBM 。而一旦加入 IBM ，很可能可以實現(xiàn)非常快的增長。

如果回頭看看 IBM 過去收購的歷史，會發(fā)現(xiàn)如今 IBM 軟件部門的五大產(chǎn)品線均來自收購。這是 IBM 在歷次轉(zhuǎn)型中的共同點。即便不能把 IBM 稱為最擅長整合的公司，它恐怕也是其中之一。

IBM 歷史上也爆發(fā)過一次大規(guī)模的 “ 新老沖突 ” 。 2003 年， IBM 收購了普華永道咨詢公司 (PWCC) ，這被看作 IBM 降低硬件銷售比例、轉(zhuǎn)型做利潤率更高的 IT 咨詢服務(wù)的轉(zhuǎn)折點。由于普華永道咨詢公司采用合伙制，而 IBM 是機構(gòu)制度，兩家公司的文化沖突造成普華永道咨詢公司一大批人離職。

收購和業(yè)務(wù)層面的整合也還只是第一步。對于 IBM 而言，只有使新業(yè)務(wù)的未來方向也融合到 IBM 的研發(fā)體系中，才是這家公司能夠繼續(xù)被稱為 “ 藍色巨人 ” 的原因。

在 IBM 內(nèi)部，所有的產(chǎn)品研發(fā)都要經(jīng)過 R&D(Research&Development) ，也就是研究和發(fā)展部門的考驗， “ 研究講的是概念，方向?qū)Σ粚?，?dāng)概念被證實時，就可以進入 development ，變成產(chǎn)品被商業(yè)化。 ” 王陽總結(jié)說。

知名的沃森實驗室和它的人工智能機器人沃森也不例外。

胡海 ( 應(yīng)采訪對象要求，我們使用了化名 ) 在 2003 年研究生畢業(yè)后加入 IBM ，他先在開發(fā)中心待了兩年，隨后與 IBM 印度實驗室的同事一起被派往 IBM 美國沃森實驗室。這是 1945 年 IBM 在紐約成立的第一個實驗室。

他覺得那里并不像個 IT 公司的實驗室。 “ 我去的時候非常驚訝，每個科學(xué)家都有一個大房間，門口都是裝滿惰性氣體的罐子，他們在里面戴著面具，用顯微鏡看一些材料。 ” 胡海甚至發(fā)現(xiàn)跟他們一起去沃森實驗室的同事大多數(shù)并不是學(xué)計算機的，而是學(xué)的氣象學(xué)、物理學(xué)等基礎(chǔ)學(xué)科。

2005 年正好是沃森實驗室成立 60 周年。胡海在那里見到了 IBM 全球研究部門的負責(zé)人，他們辦了一場 Party 。他看到了 “ 深藍 ” ，還有 ThinkPad 所有產(chǎn)品的模型機。

胡海并不同意外界對 IBM“ 保守 ” 的評價。 “IBM 非常舍得在研究上花錢，雖然里面一大筆錢打了水漂。 ” 他記得 IBM 每年會給研究機構(gòu)一筆錢，可以用來買器材，也可以和大學(xué)合作科研項目，總之這筆錢每年必須要花掉。

IBM 的實驗室里的確創(chuàng)造出了不少驚人的成果，讓胡海印象最深刻的是在他大學(xué)一年級那一年， “ 深藍 ” 打敗了國際象棋世界冠軍加里 · 卡斯帕羅夫 (Garry Kasparov) 。隨后，超級電腦 “ 沃森 ” 在美國老牌智力游戲節(jié)目《危險邊緣》中挑戰(zhàn)成功，更是代表著 IBM 開始解決語義理解、人機交互等人工智能的課題。

“IBM 的實驗室不是那種人人埋頭寫論文的風(fēng)格，而是能夠?qū)崿F(xiàn)產(chǎn)品化和商業(yè)化的。 ” 胡海說。

在研究成果轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品方面，研究部門的做法通常是在全球范圍內(nèi)尋找一些開發(fā)人員甚至加入一些客戶一起做些小項目，代表 IBM 對未來的看法和投入。

胡海曾參與的一項關(guān)于自動化的項目，就調(diào)用了 IBM 中國和印度實驗室的開發(fā)人員，以及美國 IBM 企業(yè)咨詢服務(wù)部門的人員。他們做好了東西去找潛在客戶驗證，再去找實驗室的負責(zé)人談落實。

在 IBM ，初始項目通常會出現(xiàn)兩種情況：一種是如果你做得很好，就會上升到產(chǎn)品經(jīng)理要討論的層面，軟件開發(fā)實驗室開始負責(zé)實施，產(chǎn)品負責(zé)人也會立刻進入產(chǎn)品的開發(fā)團隊，這是一種良性循環(huán)。另一種情況就是正好相反。

其中起到關(guān)鍵作用的是 “IPD” ，也就是 Integrated Production Development— 集成式開發(fā)管理流程，王陽幾次強調(diào)這是 IBM 不能對外過多公開的 “ 寶貝 ” 。不是因為它獨特，而是因為它在 IBM 被結(jié)合和實施得足夠好。

IPD 并不是某個部門，也不是由不同部門組成的機構(gòu)。在由美國 PRTM 咨詢公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》一書中，它被描述成一種產(chǎn)品開發(fā)模式。 IPD 被貫穿在 IBM 所有產(chǎn)品研發(fā)和商業(yè)化的過程中。不少介紹 IPD 的文章，也將 IBM 作為案例介紹。

它的過程可以被概括為產(chǎn)品概念、計劃、研發(fā)、投入市場四個階段。在這些方面， IBM 與其他那些擅長研發(fā)并轉(zhuǎn)換產(chǎn)品的公司一樣，產(chǎn)品在概念階段就會參考市場需求和競爭情況，在研發(fā)階段，市場部門也會提前配合，并在后續(xù)提供客戶服務(wù)和支持。

毛新生認為， IBM 做得可能更細致的一點在于，每個階段都會有更密集的檢查點，以便使 “ 一個產(chǎn)品從頭到尾保證是掙錢的。 ”

在這個云計算和大數(shù)據(jù)的時代， IPD 會需要一些變化。過去先將市場調(diào)查做好、產(chǎn)品定位寫清楚再開發(fā)的模式，已經(jīng)不能適應(yīng)云計算平臺的更新速度，自動化的流程會將過去獨立的各個階段交織在一起。這聽起來是一種理想化的研發(fā)管理體系。

這也是 IBM 需要應(yīng)對的重大挑戰(zhàn)。 “ 因為 IBM 的組織結(jié)構(gòu)非常嚴謹，員工所做的所有事情都有流程來支持， ” 胡海說， “ 就連你改 bug 都有流程管理在其中。 ” 在胡海的眼里， IBM 就像一臺精密運轉(zhuǎn)的機器。現(xiàn)在，這臺機器需要加入一些新零件了。

此前它已經(jīng)經(jīng)歷過一次 “ 升級 ” 。 1993 年， IBM 請來了給這家公司帶來新的輝煌十年的郭士納，這位從來沒有在 IBM 工作過的 CEO ，不僅將 IBM 成功轉(zhuǎn)型為提供服務(wù)和軟件解決方案的公司，還更加強調(diào)科研和產(chǎn)品的對接。 IBM 也不再讓實驗封閉起來，它開始要求研究員必須參加產(chǎn)品項目。這架商業(yè)機器開始形成一切以市場為導(dǎo)向的原則 — 這也是我們現(xiàn)在看到的這個 IBM 。

此后， IBM 做任何技術(shù)方向的戰(zhàn)略決策，根據(jù)都是市場的變化。 “IBM 跟很多公司不一樣的地方就在于我們有非常廣泛的客戶源，轉(zhuǎn)型既是幫助別人也是幫助自己。 ” 王陽說。

從把效益不好的硬盤部門以 30 億美元的價格賣給了日立公司，到 2004 年年底將筆記本和個人電腦業(yè)務(wù)賣給聯(lián)想，都已經(jīng)越來越符合 IBM 作為 “ 商業(yè)機器 ” 公司的宗旨。

在 IT 咨詢領(lǐng)域， IBM 以提供端到端的一整套解決方案出名，也正因此它被看作行業(yè)的壟斷者。但在企業(yè) IT 咨詢服務(wù)和軟件這個高利潤的行業(yè)中，其他人并不甘心看著 IBM 的股價水漲船高。

惠普開始宣布重組，將曾經(jīng)最出名的 PC 部門和打印機部門合并，強調(diào)將向云計算、存儲和安全服務(wù)轉(zhuǎn)型。同時在企業(yè)級服務(wù)中有所動作的還有戴爾和聯(lián)想，它們都在走 IBM 十年前走過的路。

這是 IBM 可以引以為豪的地方 — 無論是對 IT 咨詢服務(wù)的價值還是對大數(shù)據(jù)、云計算趨勢的判斷，它看起來都更有預(yù)見性。但對 IBM 這樣一家已經(jīng)在全球范圍內(nèi)擁有超過 40 萬名員工的公司來說，及時調(diào)整這架 “ 精密機器 ” 的步伐絕對不是一件容易的事。

2011 年年底，著名投資商人沃倫 · 巴菲特用 107 億美元收購了 IBM 的 6400 萬股股票，占 5.5% 的股份，成為 IBM 最大的個人股東。在與 IBM 現(xiàn)任 CEO 羅睿蘭 (Virginia Rometty) 交談時，他提了一個問題：你最擔(dān)心的是什么？

 “ 我害怕我們會錯過轉(zhuǎn)型。 ” 在思考片刻之后，羅睿蘭說。