IBM的啟示：轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略抉擇

 

90年代初的IBM正在經(jīng)歷著巨額虧損，原來的巨無霸被四處出現(xiàn)的更靈活、更敏捷的對手擊打得節(jié)節(jié)敗退，IBM的銷售額以驚人的速度下滑，從1990年的130億美元下降到1993年的不足70億美元，利潤和現(xiàn)金流方面也面臨危機，整個企業(yè)陷入了困局之中。

 

在這種狀況下，IBM成立了專門的獵頭委員會尋找新的CEO，他們的遴選的主要目標(biāo)是要找到一個能夠駕馭變革的人。最終，IBM選擇了先后在運通公司和RJR納貝斯克公司擔(dān)任CEO的郭士納。事實證明，這個選擇是英明而至關(guān)重要的。在郭士納上任五年后，也即1998年，IBM的收入即超過800億美元，利潤達到歷史性的63億美元。更重要的是，他在商業(yè)模式上重新塑造了IBM，包括重新定義甚至開創(chuàng)了IT服務(wù)與電子商務(wù)等新的戰(zhàn)略方向，幫助IBM重新回到了IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置。

 

在領(lǐng)導(dǎo)IBM轉(zhuǎn)型過程中，對郭士納挑戰(zhàn)最大的是，哪些需要變，哪些不需要變，哪些短期不需要變，但長期需要變，這些都需要作出慎重權(quán)衡。

 

轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者的要務(wù)：深入反思那些流行的觀念，形成你自己的獨立判斷

 

在IBM陷入危機的時候，許多外部觀察家、投資者，甚至許多內(nèi)部的高級管理人員，都認為IBM的龐大已經(jīng)成為一種負擔(dān)甚至累贅，因此，當(dāng)時的普遍觀點是，IBM需要把主要業(yè)務(wù)單元進行拆分，分解成為一個個獨立的企業(yè)，以改變船大難調(diào)頭的問題。這個觀念似乎隱含了這樣一種意味，那就是如果繼續(xù)捆綁在一起，整艘船都要下沉，與其這樣不如分散逃生。如果真是這樣想的話，那么可見當(dāng)時許多人心態(tài)之悲觀。

 

更重要的是，這個分拆的思路之所以得到許多人的認同，那就是當(dāng)時人們對于IT業(yè)發(fā)展趨勢的普遍看法。在那個時候，隨著大量個人電腦公司的出現(xiàn)以及軟件公司的出現(xiàn)，整個IT業(yè)價值鏈被切割得越來越細。專業(yè)的操作系統(tǒng)、專業(yè)的數(shù)據(jù)庫、專業(yè)的存儲設(shè)備越來越多地改變了以往的客戶采購模式，以往客戶需要從一家企業(yè)中獲取從硬件到軟件的一條龍服務(wù)，但現(xiàn)在則擁有了更大的選擇權(quán)，可以從各種專業(yè)廠商中購買自己需要的產(chǎn)品。這個發(fā)展趨勢被當(dāng)時的IT業(yè)普遍接受，因此在IBM分拆這個問題上，很多人認為提供一攬子服務(wù)的模式已經(jīng)過時，IBM應(yīng)該順應(yīng)行業(yè)趨勢的變化，通過分拆形成若干個更專業(yè)的實體各自獨立發(fā)展。

 

但是，郭士納并不這么看，他反而認為，規(guī)模與廣泛的地域本身就是一種優(yōu)勢，它是使IBM保持競爭優(yōu)勢的重要一部分。更重要的是，他對于當(dāng)時IT業(yè)價值鏈分拆的普遍觀點進行了更加深入也是更加符合實際的思考。他認為，IT業(yè)價值鏈細分的背后驅(qū)動力在于，客戶希望把更多的競爭引入進來，從而降低IT系統(tǒng)的整體成本。但是，這并不意味著客戶就愿意或者有能力對自己分散購買的各種設(shè)備進行集成整合，自身曾經(jīng)作為IBM大客戶的郭士納對這一點有很深切體會。

 

此外，強調(diào)IT業(yè)可以按價值鏈細分還隱含著一個假設(shè)在于，硬件、軟件、終端設(shè)備彼此之間的互操作性是高度標(biāo)準化的，郭士納認為這完全是對于客戶不負責(zé)的空頭許諾，IT業(yè)不能將還處于演進路途中的趨勢作為一種承諾提交給客戶，那些認為各種復(fù)雜的、難以整合的技術(shù)，將會由愿意自己成為總承包商的客戶購買的想法是毫無根據(jù)的。

 

無論變與不變，領(lǐng)導(dǎo)者許多時候需要對看起來顯而易見的觀念，進行深層次的思考，特別是形成這些觀念的假設(shè)前提，要進行實事求是的冷靜思考。由此，郭士納做出了后來被他稱為在IBM也是在他整個職業(yè)生涯中，最重要的一個決策，那就是繼續(xù)保持IBM的完整性，在整體企業(yè)形態(tài)上不做變化。

 

轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者的要務(wù)：在變革的核心方向上敢于傷筋動骨

 

在維持IBM完整性的同時，郭士納認為IBM創(chuàng)造價值的模式需要改變，用他自己的話說，在各種各樣的硬件、軟件最終送達客戶之前，IBM需要成為整個價值傳遞過程的最后一個人，以一種創(chuàng)造價值的方式將所有技術(shù)整合到一起，而客戶也需要有專業(yè)機構(gòu)進行這樣的整合。在這樣的思路指導(dǎo)下，郭士納開始逐步強化原有IT服務(wù)的職能，將全球范圍內(nèi)的IT服務(wù)機構(gòu)統(tǒng)一整合到由丹尼韋爾負責(zé)的整合系統(tǒng)服務(wù)分公司之中。在1996年，又進一步進行了更大規(guī)模的重組，將全球的IT服務(wù)業(yè)務(wù)獨立出來，成立全球服務(wù)部。這樣IBM逐漸轉(zhuǎn)型成為了以IT服務(wù)整合軟件、硬件能力的服務(wù)型企業(yè)。到2001年，IBM服務(wù)業(yè)務(wù)收入已經(jīng)達到300億美元，并在當(dāng)年的收入新增貢獻中貢獻超過80%。

 

總體來看，不變的是IBM作為一個組織的完整形態(tài)，變的是這個組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)關(guān)系與商業(yè)模式。不變是為了保持企業(yè)的整體優(yōu)勢，變是為了使企業(yè)的發(fā)展更加符合客戶需要，使內(nèi)部資源的整體效率最優(yōu)。

 

轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者的要務(wù)：你不必對所有的期望負責(zé)，按照你的判斷和節(jié)奏行事

 

郭士納上任幾個月之后，投資者與媒體都希望聽到IBM的新思路，郭士納也很清楚他們希望聽到他為IBM勾勒的新藍圖，希望看到他提出雄心勃勃的新戰(zhàn)略。但是，他堅持認為當(dāng)前企業(yè)的問題并不在于愿景，而在于生存與止血。

 

在他上任后的第一次新聞發(fā)布會中，郭士納這樣闡述自己的想法，“我知道，對于我什么時候為IBM制訂一個遠景規(guī)劃，有各種各樣的猜測。而我想對大家說的是，現(xiàn)在，IBM不需要什么遠景規(guī)劃。”、“我們現(xiàn)在的頭等大事是使公司重新開始盈利。其次，是打贏客戶信任這一仗。第三，我們繼續(xù)要在客戶機服務(wù)器領(lǐng)域加大力度。第四，我們要繼續(xù)扮演行業(yè)中的絕無僅有的整體服務(wù)供應(yīng)商角色。第五，我們要縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期，加快交付速度。”

 

郭士納在轉(zhuǎn)型變革初期的思路，是在初期對情況還沒有完全思考清楚的情況下，在企業(yè)不斷流血虧損的情況下，最重要的是止損。郭士納要營造整個IBM的緊迫感，驅(qū)動整個企業(yè)的注意力放到市場與客戶身上，盡快恢復(fù)盈利。同時，在對未來完全沒有思考清楚之前，貿(mào)然提出新遠景規(guī)劃也有很大的風(fēng)險。與其冒著風(fēng)險做規(guī)劃，不如扎扎實實首先解決好生存問題。

 

其實在這個時候，他對于遠景規(guī)劃其實已經(jīng)有了一些基本的想法，包括保持公司的完整性、建立一個以客戶為導(dǎo)向的市場驅(qū)動的企業(yè)、持續(xù)投資于大型機業(yè)務(wù)、始終保障企業(yè)的研發(fā)投入等等。又過了一段時間，隨著思考愈發(fā)深入，郭士納又逐步提出了面向服務(wù)、面向電子商務(wù)的整體轉(zhuǎn)型規(guī)劃。不妨假設(shè)，如果當(dāng)時的IBM運轉(zhuǎn)尚屬正常，那么郭士納對轉(zhuǎn)型變革的做法，很可能就是從制訂未來的戰(zhàn)略規(guī)劃切入了。

 

轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是一個優(yōu)秀的司機

 

在企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，領(lǐng)導(dǎo)者就象開車一樣，以到達目的地為最高宗旨。但在整個過程中，由于路況不同、外部環(huán)境變化等因素，會對檔位、車速、行駛路線不斷進行調(diào)整，使車輛的行駛始終符合實際情況的需要。大部分失敗的變革，往往都是由于不能很好地處理好各種平衡關(guān)系，貪大求全、過于強調(diào)速度、只知進不知退，這都是很容易出現(xiàn)的問題。而在成功的案例中，領(lǐng)導(dǎo)者大多具有很高的平衡拿捏能力，始終把變革的狀態(tài)控制在合理的軌道上，象一個優(yōu)秀的司機一樣靈活換檔、規(guī)避風(fēng)險、轉(zhuǎn)換路線，最終到達目的地。