先從一組報(bào)告來了解中國(guó)制造業(yè)的近況。從2009年12月開始，管理咨詢公司博斯（Booz & Company）對(duì)擁有約1500處制造基地的202家在華制造企業(yè)進(jìn)行了訪談。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，去年中國(guó)在勞動(dòng)力成本、物流成本及勞動(dòng)力可獲得性方面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)均有所下降。今年3月，博斯與上海美國(guó)商會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《中國(guó)制造業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力研究2009-2010》報(bào)告表明，盡管中國(guó)成功地抵御了此次全球經(jīng)濟(jì)衰退，但受訪企業(yè)在2009年中的整體平均息稅前利潤(rùn)率從一年前的15％跌至8.3％。
市場(chǎng)需求的減少，工資和原材料價(jià)格的攀升正成為在華制造企業(yè)的首要顧慮。一半的受訪企業(yè)表示，未來五年內(nèi)將向中國(guó)境內(nèi)或國(guó)外的低成本地區(qū)遷移制造基地或擴(kuò)大產(chǎn)能，這一比例大約比2008年上升了一倍。
不過，報(bào)告亦提出，“企業(yè)日益關(guān)注于實(shí)施成熟的長(zhǎng)期戰(zhàn)略，以提升產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力和供應(yīng)鏈效率”。而受訪企業(yè)也表示，它們正在采取更為先進(jìn)的最佳實(shí)踐。近22％的受訪企業(yè)正在改善內(nèi)部成本控制體系，其他所采取的最佳實(shí)踐包括：提高生產(chǎn)率（17％）、實(shí)施精益制造（17％）、采取節(jié)能措施（16％）和轉(zhuǎn)為使用其他低成本原材料（15％）。
全球的分工正在悄悄發(fā)生變化，在博斯公司副總裁何德高（Ronald Haddock）看來，這種轉(zhuǎn)型給中國(guó)帶來挑戰(zhàn)與壓力的同時(shí)，也蘊(yùn)含著不小的機(jī)會(huì)。因?yàn)樵谟矌诺牧硪幻妫?ldquo;中國(guó)一邊將以成本為核心的低端制造業(yè)往外遷移，一邊逐漸向發(fā)達(dá)國(guó)家倡導(dǎo)的精益制造轉(zhuǎn)型。”
隨著外部環(huán)境的變化，通過向中國(guó)勞動(dòng)力施壓進(jìn)行成本控制的時(shí)代即將結(jié)束。在何德高的觀察中，越來越多的制造公司開始考慮將海外最佳實(shí)踐引入中國(guó)，這些最佳實(shí)踐涵蓋了需求產(chǎn)能規(guī)劃、制造基地分布、精益制造技術(shù)等，“提升供應(yīng)鏈效率正成為在華制造業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。”
何德高頗為欣賞李寧公司的做法。奧運(yùn)過后，運(yùn)動(dòng)品牌對(duì)市場(chǎng)的態(tài)度也更理性， 李寧（行情,資訊,評(píng)論） 也在摸索用更合理的方式改造供應(yīng)鏈，以達(dá)到成本的節(jié)約。
“對(duì)李寧來說，37與38碼的跑鞋銷量最大，相比之下，39碼以上跑鞋的銷量就少得多，且需求難以預(yù)測(cè)。因此，公司對(duì)兩類產(chǎn)品分別設(shè)計(jì)了不同的供應(yīng)鏈，銷量大的鞋碼采用大型卡車運(yùn)輸，而銷量小的品類則可以用更小的車隊(duì)甚至快遞來運(yùn)送。”他表示。
在此基礎(chǔ)上，李寧正試圖讓供應(yīng)鏈變得更加“敏捷”。譬如，公司開展了從工廠直發(fā)至門店的試點(diǎn)，跳過中間的配送中心，從而使物流周期縮短8到10天。直發(fā)模式同時(shí)縮短了運(yùn)輸距離，減少一次出庫(kù)入庫(kù)，從而降低了公司的庫(kù)存和周轉(zhuǎn)成本。不久前，李寧還牽頭在湖北荊門建立了龐大的工業(yè)園，根據(jù)規(guī)劃，汽車從園內(nèi)出發(fā)，7個(gè)小時(shí)內(nèi)便可覆蓋到中國(guó)大陸總面積的一半。
對(duì)物流動(dòng)完“手術(shù)”的下一步，公司要做的就是在上游實(shí)施同樣的戰(zhàn)略。具體說來，李寧需要“將不同質(zhì)量的品類與不同層次的供應(yīng)商相匹配，來實(shí)現(xiàn)對(duì)成本的精細(xì)管理。”
通過不同產(chǎn)品的市場(chǎng)特性來設(shè)計(jì)不同的供應(yīng)鏈，能讓每條產(chǎn)品線獲得最佳的生產(chǎn)和配送條件。根據(jù)何德高的經(jīng)驗(yàn)，“在歐美，這種變革能節(jié)省20％至40％的供應(yīng)鏈成本。”
“李寧公司的嘗試只是剛剛起步，眼下，大多數(shù)中國(guó)企業(yè)還是用比較單一的方案滿足不同的需求。”何德高認(rèn)為，“對(duì)中國(guó)企業(yè)來說，供應(yīng)鏈的變革和優(yōu)化并不容易，它需要克服四個(gè)方面的障礙——包括觀念意識(shí)的改變，歷史數(shù)據(jù)的分析，IT系統(tǒng)的預(yù)測(cè)以及對(duì)流程的學(xué)習(xí) 。只有這樣，公司才能快速響應(yīng)市場(chǎng)的需求。”
但僅僅做到這些并不足夠。在速度和成本之外，管理者需要隨時(shí)根據(jù)戰(zhàn)略的變化改進(jìn)供應(yīng)鏈。要知道，如今多數(shù)行業(yè)的供需波動(dòng)比以往更快，幅度也更大，供應(yīng)鏈幾乎永遠(yuǎn)處于市場(chǎng)變化之中。若想保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力，供應(yīng)鏈必須隨時(shí)適應(yīng)環(huán)境的變化。
朗訊公司的例子能為中國(guó)企業(yè)提供一些借鑒。在行業(yè)變革中，朗訊曾一度貽誤戰(zhàn)機(jī)：當(dāng)它的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手意識(shí)到，一些中等規(guī)模的元件生產(chǎn)商已經(jīng)具備了足夠的技術(shù)實(shí)力和規(guī)模效應(yīng)時(shí)，它們果斷地采用了外包生產(chǎn)。由于成本下降，這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在產(chǎn)品報(bào)價(jià)上比朗訊更低。而此時(shí)，朗訊已投資建立了新工廠，并不愿意將生產(chǎn)外包。結(jié)果不出意料，朗訊最后無奈地關(guān)閉了位于亞太的工廠，并進(jìn)行了供應(yīng)鏈的外包，但一切都來得太晚了。
在此基礎(chǔ)上，讓供應(yīng)鏈順暢運(yùn)作的“命門”，便是讓鏈上的各方與自己的利益保持一致——如果有任何一方與其他公司的利益產(chǎn)生分歧，就會(huì)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈產(chǎn)生破壞。
這種“協(xié)調(diào)一致”包括兩個(gè)方面：首先是信息的一致，供應(yīng)鏈中的所有公司都應(yīng)該及時(shí)地分享各種信息預(yù)測(cè)、銷售數(shù)據(jù)和工作計(jì)劃；其次是“各司其責(zé)”，各個(gè)公司應(yīng)該有明確的分工和責(zé)任，從而避免彼此產(chǎn)生沖突。
用何德高的話說，“供應(yīng)鏈的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該為原料供應(yīng)商、生產(chǎn)商、經(jīng)銷商或零售商制定共贏的戰(zhàn)略”，譬如用激勵(lì)機(jī)制來更好地協(xié)調(diào)各方，但他同時(shí)承認(rèn)，“目前只有非常少的中國(guó)公司在做這方面工作”。
事實(shí)上，當(dāng)以往的種種成本優(yōu)勢(shì)面臨被取代，中國(guó)制造業(yè)到了重新思索競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候了——從供應(yīng)鏈中挖掘利潤(rùn)其實(shí)并不難，只要你愿意用一種全新的態(tài)度和價(jià)值觀擁抱變化。
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