朱士堯：華為如何建立起凝聚人心的文化

我是原子核物理學(xué)教授，曾任職中國科技大學(xué)，其間做了七年的研究生院副院長。退休之后，華為派人去聘請我，2005年3月，我有幸加入了華為。在華為工作的十年，是我的人生軌跡當中非常有意義的、受益匪淺的一段歷程。我是61歲進入華為的，非常巧合的是，我和華為的創(chuàng)始人、中國最偉大的企業(yè)家任正非先生是同年同月出生的。在此，我作為一個76歲的、曾經(jīng)研究核物理學(xué)領(lǐng)域幾十年、在中國最優(yōu)秀最偉大企業(yè)里擔任黨委副書記十年的長者，將與大家分享在華為期間的所見、所聞、所悟。

沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚

這些年來華為一直是中國企業(yè)界的典范。從去年十二月下旬，任正非的女兒孟晚舟被美國指使加拿大無端扣留之后，華為成為了全世界的焦點。眾所周知，華為是一個民營企業(yè)，經(jīng)過了三十幾年的艱苦奮斗，在通信行業(yè)超過了世界級的對手，進入了行業(yè)無人區(qū)。但此時讓人不可思議的事情發(fā)生了。一個當世界警察、當世界大國幾十年、并且還想再當幾十年的，在科技、教育、文化、醫(yī)療等方方面面強大無比的國家，居然為了華為這樣一個民營企業(yè)，全國進入了緊急狀態(tài)，甚至國家總統(tǒng)出面進行干預(yù)，并在他的影響力所及范圍之內(nèi)，聯(lián)合了全球的力量圍剿華為，這種情況是史無前例的。

華為原來一直很低調(diào)，從不愿意接觸任何媒體，國內(nèi)外的各種論壇都不出席，也不加入任何企業(yè)家的團體，只是一心一意地服務(wù)客戶?，F(xiàn)在被推向了前臺，接受世界各國媒體的采訪。這正好也給了華為一個展示自己的機會。

任正非利用這個機會，耐心地、真誠地告訴全世界華為是一個什么樣的公司，是怎么樣一步步成長起來的，它的理念是什么，戰(zhàn)略是什么。而且他對媒體采訪的回答也越來越詳細。這樣做有個好處，就是讓世界更深刻、更全面地了解一個正面的華為。對于那些骨子里對中國、對華為懷有偏見甚至敵意的人來說，你對他講一萬遍也沒有用的。華為這樣做，是對那些沒有敵意、但是在輿論的影響下看不清楚真相的人起作用。

全中國都認為華為是一個值得驕傲的樣本。但是，在國外媒體的報道中，曾經(jīng)95%以上都是關(guān)于華為的負面消息，經(jīng)過這一年來的正面宣傳和行動表現(xiàn)，現(xiàn)在負面的消息也大大地下降了，從原來的95%下降到了現(xiàn)在的70%。這就是華為面臨的現(xiàn)實情況。只有華為才有膽量、有氣魄把真實的自己展示給全世界。隨著華為不斷用實際行動向世界展示自己，會有越來越多的人正確地認識一個真實的華為。

任正非說，華為就像在二戰(zhàn)時期彈孔累累的伊爾2飛機，雖然被打得千瘡百孔，但還要反抗，還要堅持朝著既定方向飛行。這架飛機代表了任正非的想法和感受：沒有傷痕累累，哪來皮糙肉厚？英雄自古多磨難。

當我看到這張圖的時候，我的感受是，華為即使面臨著狂風(fēng)巨浪，照樣要揚帆前進。盡管傷痕累累，還要不停地去修補傷痕，繼續(xù)向著目標飛行?！白尡╋L(fēng)雨來得更猛烈些吧”，這是詩人浪漫的表達?，F(xiàn)實中真正烏云壓頂、雷聲隆隆、狂風(fēng)暴雨的時候，人們還會說這句話嗎？詩人的表達和現(xiàn)實世界是不一樣的。

說華為是傷痕累累、千瘡百孔，那么它究竟有多少個孔？前不久剛剛公布了，這架飛機，被打了4300個洞，好在油箱沒打壞，發(fā)動機是完好的。是美國槍法不準嗎？美國是高科技強國，軍事實力世界第一，精準打擊，指哪打哪，怎么可能打華為不打要害呢？它一定是瞄準了華為的要害。就像任正非講的，美國不是跟華為開玩笑，它是想要打死你的。而且顯而易見，它表面上是打華為，實際上是在打中國。不是它沒有瞄準華為的發(fā)動機，而是瞄準了打不壞。因為華為的發(fā)動機堅強無比，經(jīng)過了幾十年的內(nèi)功修煉。

華為的三個業(yè)務(wù)單元毫發(fā)無損，油箱也一點沒漏，被打擊最大的是終端。所以華為動員了一切力量，抓緊時間補洞?，F(xiàn)在就是一場比賽，比的是華為補4300個洞的速度跟漏油的速度哪個更快。假如補洞的速度趕不上，油一定會漏完，那么飛機的發(fā)動機再好也會掉下去。事實是，華為補洞的速度超過了漏油的速度。

任正非在去年年終一個內(nèi)部講話中講到：“現(xiàn)在我們到了什么時候？提槍跨馬上戰(zhàn)場?！彼呀?jīng)意識到了華為應(yīng)當處于戰(zhàn)時的狀態(tài)。這就是真實的華為，傷痕累累，千瘡百孔，也要繼續(xù)頑強地前行。

很多人關(guān)心的可能是華為究竟損失了多少。到今年六月份為止，在經(jīng)歷了如此大的打壓之下，收入還增長了23.2%。取得耀眼成績的背后是華為的苦難。當然我們也知道，美國對華為采取的極限打壓政策以及各種非常嚴厲的措施，有的效果現(xiàn)在還沒顯現(xiàn)出來，過一段時間后才會逐漸顯現(xiàn)。華為統(tǒng)計的最新數(shù)據(jù)顯示，今年一月到八月，華為增長了19.7%，我估計，到了年底收入的增長還要降下來一點，因為原來的那些損傷要慢慢地體現(xiàn)出來了，但絕對不會是負的，目前幾個事業(yè)部的狀況都非常好。

這一年以來，華為表現(xiàn)得如此優(yōu)秀和頑強，再次用鐵的事實告訴大家，華為是中國的標桿和驕傲。更重要的一點是，華為作為在中國改革開放之后誕生的一個純民營企業(yè)，給了中國所有企業(yè)家極大的信心。原則上講，華為能做到的，你們也能做到。因為華為沒有什么得天獨厚的優(yōu)勢，它沒有背景，也沒有資源，全都是靠自己一步一個腳印踏踏實實走到現(xiàn)在，這一點才是值得大家學(xué)習(xí)的。

根據(jù)我個人在華為所看到、聽到、學(xué)到的，我把華為的特征總結(jié)為以下三點：

第一，超強的實力。當今的世界競爭要靠實力取勝，一切憑實力說話。不管是國內(nèi)企業(yè)之間，還是國際企業(yè)之間的競爭，都要靠實力。華為在大風(fēng)大浪中也表現(xiàn)得如此頑強與卓越，它有超強的實力。

華為的超強實力來自于八個字：長期堅持開放創(chuàng)新。華為始終把發(fā)展的動力聚焦于內(nèi)功的修煉，而不是向外部獲取更多的資源，或者獲取政府的更多支持。長期堅持開放創(chuàng)新包括兩個方面：技術(shù)和管理的開放創(chuàng)新。通過長期堅持技術(shù)創(chuàng)新，構(gòu)建可持續(xù)發(fā)展的強大的技術(shù)創(chuàng)新能力；通過管理創(chuàng)新，構(gòu)建國際最先進的管理秩序、管理制度、管理流程。具備了強大無比的實力，我們的發(fā)動機，任它精準打擊也打不壞。

第二，頑強的意志和超強的戰(zhàn)斗力。人民軍隊在抗戰(zhàn)時期是小米加步槍，最后能取得勝利靠的是頑強的意志和超強的戰(zhàn)斗力。華為把19萬高級知識分子變成了無畏艱難險阻、有頑強意志和超強戰(zhàn)斗力的奮斗者。

第三，在企業(yè)運營上，華為堅持獨特的經(jīng)營理念，概括為四個字是“專精特新”。

以客戶為中心，以奮斗者為本

華為用獨特的文化和經(jīng)營理念，把19萬高級知識分子凝聚起來。高級知識分子是一個特殊人群，要領(lǐng)導(dǎo)好他們，讓他們發(fā)自內(nèi)心地為華為奮斗，不是件容易的事情。任正非講，我這個人就是舍得花錢，賺了錢分給大家，讓大家覺得跟我干值得。表面上看，華為的員工工資相當高，但是任正非說：“把高級知識分子調(diào)動起來，他們創(chuàng)造的價值遠遠高于我給他們的工資和獎金?！?/p>

華為文化在華為的發(fā)展過程中起了不可替代的作用。企業(yè)文化是企業(yè)的軟實力，技術(shù)和管理是硬實力。硬實力雖然很重要，但僅有硬實力是不夠的，軟實力同樣重要，它是一個企業(yè)內(nèi)部的凝聚力量。兩者相輔相成、缺一不可。有的企業(yè)家，只想學(xué)華為的具體管理方法。管理當然重要，但只學(xué)管理不學(xué)文化也不夠，效果是要打折扣的。這相當于只學(xué)習(xí)了華為外部的框架，而沒有學(xué)習(xí)它的本質(zhì)。

企業(yè)的競爭力可以用一個冰山模型來解釋，它包括兩部分，一部分是水上，一部分是水下，水上部分是企業(yè)的創(chuàng)新能力和世界級管理實踐，水下部分是企業(yè)的文化和核心價值觀。我們不能只看到水上的部分。水上部分受風(fēng)的影響，但不是說海上刮起了風(fēng)，冰山就隨著風(fēng)的方向移動，因為冰山在水下面還隱藏著更大的一部分，這部分跟洋流的方向有關(guān)。雖然它看不見、摸不著，但是決定著冰山整體的移動方向。因此，企業(yè)文化作為隱形的競爭力對企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。

辦好一個企業(yè)，不僅僅是舍得花錢引進高等人才、買入先進設(shè)備、到處去聽管理學(xué)大師的課、學(xué)習(xí)EMBA等等。很多人羨慕華為的管理有多先進，流程建得有多好，事實上，華為是花了二十年，200億學(xué)來的，即使把這些免費拷貝了讓你帶回去，你就是第二個華為嗎？沒那么簡單。首先得了解華為文化的作用。華為的文化把所有的員工都凝聚起來，使他們都變成了奮斗者。

人有了靈魂才是真正的人，同樣，企業(yè)也需要靈魂。我把企業(yè)文化定義為“企業(yè)的靈魂”。所有卓越的企業(yè)都是有靈魂的企業(yè)。因此，學(xué)習(xí)華為，首先要把企業(yè)建成為一個有靈魂的企業(yè)。如果靈魂不夠強大，是柔弱的，甚至是邪惡的，那么所有力氣都是白費。

什么是企業(yè)文化？企業(yè)文化有160多種定義，無法說哪個正確，哪個錯誤，哪個先進，哪個落后。哪種說法都是一家之言，都有一點道理。我認為，企業(yè)文化包括兩個方面的內(nèi)容，第一，企業(yè)創(chuàng)造的價值導(dǎo)向；第二，企業(yè)創(chuàng)造的人際關(guān)系和工作關(guān)系。這兩者加起來叫作企業(yè)文化。什么是企業(yè)？企業(yè)是老板花錢雇了一大幫人，它是一個群體，是一群人的結(jié)合。一群人之間就涉及到人際關(guān)系，他們之間怎么相處？每個人都有工作，工作之間的關(guān)系怎么處理？每個企業(yè)創(chuàng)造的企業(yè)文化跟別的企業(yè)都不一樣。假如你認為你的企業(yè)沒有企業(yè)文化，那這就是你的企業(yè)文化，也就是說你的企業(yè)是一個沒有靈魂的企業(yè)。

在華為，我們導(dǎo)向“沖鋒”，導(dǎo)向為客戶創(chuàng)造價值。無論是總的戰(zhàn)略導(dǎo)向，還是人與人之間的工作關(guān)系，人與人的人際關(guān)系——包括和內(nèi)部人員的關(guān)系、和外部客戶之間的關(guān)系，都是為了創(chuàng)造價值，都為了“沖鋒”。這就是華為的文化價值觀。

任正非曾經(jīng)在接受記者采訪的時候詳細描述了華為的創(chuàng)業(yè)歷程。最開始是六個人，每人湊3000塊錢注冊了公司，當時華為的艱苦狀況可想而知，床墊加板凳，就是華為早期艱難的寫照。華為在創(chuàng)業(yè)早期并沒有加班這個說法，因為它從來都不下班，是Always Online。為什么？因為大家就有一個心愿，盡早地把產(chǎn)品做出來賣出去，使公司能夠活下去、壯大起來。員工有時候累得實在不行了，就趴在桌子上歇一會兒。老板心疼員工，有一天，他到南山區(qū)的一家小店里轉(zhuǎn)的時候發(fā)現(xiàn)了床墊，趕緊買一個帶回去。告訴員工：今晚別趴桌子上了，累了就躺床墊上吧。一個床墊不夠用，于是任正非讓行政科的人到小店里訂貨，給每個人發(fā)一個床墊。后來新員工到華為入職的第一件事情，就是去總務(wù)科領(lǐng)一個床墊。這就是華為床墊和加班精神的起源。

華為一個高層領(lǐng)導(dǎo)曾給任正非建議說，我們現(xiàn)在不是當年了，是不是下個文件，讓員工把床墊都去掉？任正非說，要讓我改變可以，要讓我發(fā)文件取消所有員工的床墊，我堅決不同意。床墊是我們起家的象征，我看到床墊就想起華為是怎么起家的，我們艱苦奮斗的精神不能丟。所以，現(xiàn)在華為還是每人一個床墊。但是現(xiàn)在有規(guī)定，除非有工作需要，否則不能整夜在辦公室加班。床墊和加班是華為艱苦奮斗精神的一個表現(xiàn)，但是這種表現(xiàn)還不能概括為一個企業(yè)的文化。

在市場經(jīng)濟條件下，任何行業(yè)在任何時空點，市場份額永遠是全部被瓜分掉的。那么為什么還總有人要創(chuàng)業(yè)？難道這些新的公司不知道沒有剩余的市場份額嗎？事實是，在市場經(jīng)濟中，還存在著一個優(yōu)勝劣汰的規(guī)律，總有一部分新創(chuàng)業(yè)的公司活下來，個別的成長為很優(yōu)秀的企業(yè)。新公司活下來、已有公司擴大規(guī)模的一個前提是，市場中總有一部分企業(yè)由于種種原因，經(jīng)營不善而倒閉了。有了新舊更替，就有了市場份額的改變。新公司要活下來、已有公司要擴大規(guī)模，就靠一個辦法——競爭。競爭的本領(lǐng)關(guān)系到新公司的生死存亡以及已有公司能不能擴大規(guī)模。競爭的行為是市場經(jīng)濟中發(fā)生最頻繁的行為，每時每刻都在發(fā)生，你不和別人競爭，別人就會來找你競爭。那么競爭的能力來自于哪里？它來自于兩個方面，第一，你的父母，他們決定了你的基因。第二，后天的努力，也就是看你有沒有在艱苦環(huán)境中求勝的勇氣和能力。

任正非在二十年前研究了狼，他發(fā)現(xiàn)狼的特性非常有利于提高競爭的本領(lǐng)，這個本領(lǐng)學(xué)到了，活下去的可能性就大。當外界環(huán)境變化惡劣到極端，只允許少數(shù)企業(yè)能活下去的時候，具備競爭的能力，才有可能把活下去的機會留給自己。狼有三點非常值得我們學(xué)習(xí)：

第一，敏銳的嗅覺。狼的嗅覺是人的嗅覺的250倍，任何做市場的人，一定要訓(xùn)練敏銳的市場嗅覺，去發(fā)現(xiàn)機會。機會不是別人告訴你的，要靠自己去發(fā)現(xiàn)。即使人家認為沒有，你也要深入了解到底有沒有。

第二，以堅韌不拔的意志緊緊咬住機會。“咬住機會”，其中大有學(xué)問，狼會咬目標的大腿嗎？不會的。它一定首先咬住目標的要害部位——咽喉，這是狼的天性。企業(yè)在市場上，也要像狼一樣，既要訓(xùn)練自己敏銳地發(fā)現(xiàn)機會的嗅覺，還要訓(xùn)練自己，能以最快的速度判斷出決定市場機會的關(guān)鍵要素，并緊緊地咬住它。“咬住機會”還有另外一種情況，不可能每一次市場機會都對你有利，有時候盡管你發(fā)現(xiàn)了，但是被對手先咬住了，那么只要對手還沒有咽下去，就要調(diào)動一切資源，想盡一切辦法，把機會從對方那里搶過來，再咽下去。對目標永不放棄，這是華為人的特點。咬在嘴里的機會，趕緊咽下去；人家咬在嘴里的，要搶過來咽下去。

第三，團隊合作精神。狼的團隊合作精神非常好，它發(fā)現(xiàn)目標之后會立即召喚同伴，同伴會以極快的速度趕來共同作戰(zhàn)。

社會上有一種誤解，認為任正非對狼有研究，所有華為人都是“狼”，華為是狼性文化。事實上，華為只要求一部分員工有狼性。市場銷售部門的人員必須有狼性，因為他們需要到市場上去搶到“食物”，搶不回來就得餓死。但研發(fā)人員不需要講狼性，“板凳要坐十年冷”；黨委做思想工作的，不要求有狼性，要耐心細致地工作；行政人員、財務(wù)人員和采購人員等也不需要講狼性。

華為的文化是“以客戶為中心，以奮斗者為本”。這兩句話幾乎回答了所有企業(yè)、所有行業(yè)的兩個問題。第一句是指如何對待客戶，第二句是指如何對待員工。真正地解決了這兩個問題，企業(yè)的發(fā)展就有了保障。華為的“以客戶為中心”的理念是讓客戶都成為自己的粉絲，成為最忠實的客戶，成為戰(zhàn)略合作伙伴?！耙詩^斗者為本”把華為十幾萬高級知識分子變成愿意艱苦奮斗的、能創(chuàng)造奇跡的奮斗者。知道華為苦，知道華為累，知道華為要到打仗的地方，要到地震區(qū)去，他們也心甘情愿地奔赴這些地方。

一、以客戶為中心的四個要素

“以客戶為中心”包括四個要素：

第一，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。

每個企業(yè)都是為客戶服務(wù)的，華為的不同之處在于它站的高度不一樣。任何一件事情，站的高度不一樣，認知不一樣，解決方法就不一樣。華為認為，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，假如不好好為客戶服務(wù)，在這個世界上就沒有華為存在的必要?？蛻粜枨笫侨A為發(fā)展的原動力，要不遺余力滿足客戶的需求，而不是為了老板賺更多的錢。

第二，對客戶需求有宗教般的信仰和敬畏，堅持把對客戶的誠信度做到極致。

這是任正非的一句原話。2015年，有個媒體問了任正非一個問題：華為這些年發(fā)展得這么好，能不能透露一下有什么秘訣？任正非回答，華為沒有任何秘訣可言，我們所做的一切事情都是可以公開的，我們就是做到了對客戶需求懷有的宗教般的信仰和敬畏，堅持把對客戶的誠信做到極致。

這是對華為文化解釋得最深刻到位的一句話，對客戶的需求被上升到了宗教般的信仰和敬畏的高度。宗教是伴隨著人類文明幾千年發(fā)展而形成的意識形態(tài)，當一個人真正發(fā)自內(nèi)心地信仰宗教的時候，他表現(xiàn)出的行為，那些不信宗教的人是無法理解的?，F(xiàn)在的中國人當中就有一部分人沒有信仰和敬畏之心，所以才做出各種危害社會的事。

一般的企業(yè)認為客戶需求要認真對待、要盡力去滿足，這是最基本的。當你滿足客戶需求過程中力量不夠呢？一般企業(yè)的態(tài)度是：那就請原諒，我做不到。也有的企業(yè)天天講誠信，遇到危險或困難的時候，還能做到誠信嗎？請原諒，我就這一次不講誠信。這些企業(yè)的做法遠遠沒有到宗教般信仰的高度。

宗教般的信仰是指為了客戶的利益不惜一切代價。在華為的十年，我也曾經(jīng)去過一線現(xiàn)場。在環(huán)境極其艱難、惡劣的條件下，華為人也要不惜一切代價完成任務(wù)。大家可以通過華為心聲社區(qū)的一個視頻了解一下，它的題目是“奔向九級地震中心”。九級地震是世界上少有的，破壞強度超乎想象，所有人都往震區(qū)外跑，在全世界上就一家企業(yè)員工，逆行奔赴地震中心，那就是華為人。

類似于這樣的事例很多，印象很深刻的還有日本的九級地震海嘯所引起的核泄漏事件。那是一次非常可怕的災(zāi)難，當時在日本的所有外國人，第二天紛紛離開日本，只有一群外國人沒有走，那就是中國華為人。最近任正非在外國記者面前透露了很多細節(jié)。日本九級地震第二天，公司董事會召開會議，任正非當即表態(tài)，他要立即趕到前線，跟客戶們在一起，跟華為員工們在一起。當時的董事長孫亞芳女士說，老板，你年紀大了，你不要過去，我去。第二天，她買了機票前往日本一線，跟員工們在一起。任正非的女兒孟晚舟，也在九級地震的第二天從香港乘飛機趕往日本震區(qū)參加搶險救災(zāi)，當時整個飛機上只有兩個乘客。九級地震誰敢去?。窟@就是華為人。大家知道，日本人實際上非常傲慢，他們從內(nèi)心看不起中國，這些年來，日本的產(chǎn)品遍及全世界。以前的電器也全是日本的，我三十五、六年前在美國留學(xué)的時候，美國的電器全是日本的，現(xiàn)在中國很多人用的電飯煲、馬桶蓋也都是日本的。讓日本企業(yè)采購中國的設(shè)備，尤其是采購中國的高端產(chǎn)品，他們覺得是臉上無光的事，是一種恥辱，所以可以想象華為在開拓日本市場中的難度?，F(xiàn)在呢？華為每年在日本市場的銷售額是10億到20億美金。什么時候開始改變的？就是從日本九級地震時，他們真正地看到了什么是中國，什么是中國員工。華為人的行為改變了世界上很多人對中國和中國公司的看法。

第三，以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值，幫助客戶獲得成功。一般的商人跟客戶打交道是為了賺錢。企業(yè)也要賺錢，但是賺錢不是華為的追求，華為追求的是幫助客戶解決他們所面臨的各種問題，解決他們在發(fā)展過程中遇到的瓶頸，幫助他們成功。在客戶取得商業(yè)成功的同時，把一部分利潤給華為，這就是最后賺的錢。

第四，為客戶提供有效服務(wù)，不謀求華為利益的最大化。“利而勿利也”，真正偉大的企業(yè)家都有大格局，不謀求自身利益的最大化。華為為什么不追求利潤的最大化？因為華為的目標是幫助客戶成功的，而不是為了賺錢。利潤當然重要，沒有利潤就活不下去，但是只要一部分適當?shù)睦麧櫨蛪蛄恕Q位思考，站在客戶的立場上，哪個客戶愿意花最大的成本去做一件事情呢？誰都不是傻子。所以華為的理念是合作共贏，有意地把一部分利益留給客戶和上下游合作伙伴。這樣所有人都愿意跟華為一起合作，從而形成一個良性的生態(tài)。

華為不追求利潤最大化，華為真正的追求是贏得客戶的尊敬，贏得社會的尊敬。這才是更高層次的追求，也是真正應(yīng)該有的追求。具體來講，當華為不追求利潤最大化的時候，利潤可能減少了，只賺了一點點，但是長期來看并不吃虧，而且非常有利。為什么？因為爭取了一個客戶，客戶愿意長期合作，我贏得了客戶的尊敬，客戶信任我，甚至和我結(jié)成了戰(zhàn)略合作伙伴。華為三十年來一直堅持這樣的理念，這使它在全世界擁有了一大批的戰(zhàn)略合作伙伴，從而也保證了華為這些年來的快速增長。

我相信，在中國，如果越來越多的企業(yè)和企業(yè)家像華為一樣，把贏得客戶和社會的尊敬作為自己的最高追求，那么就會有越來越多的企業(yè)變成優(yōu)秀的企業(yè)，越來越多的企業(yè)家成為優(yōu)秀的企業(yè)家，中國也會真正強大起來。

二、以奮斗者為本

如何讓員工像老板一樣奮斗？

所有的老板都在想，每個員工都像自己一樣奮斗該多好，那老板得反過來想，員工憑什么要跟你一樣拼命？在中國，有一家企業(yè)能做到所有員工都像老板一樣奮斗，那就是華為。很多人知道華為苦，知道華為累，知道華為要去打仗的地方，要去發(fā)生地震的地方，還照樣義無反顧地去了。這靠的是什么？靠的是華為“以奮斗者為本”的文化。任正非很早之前就提出來“奮斗者”這三個字，現(xiàn)在國家領(lǐng)導(dǎo)人以及社會都已經(jīng)普遍關(guān)注了。

人們奮斗的一個前提是，有一個良好的社會制度和穩(wěn)定的社會秩序。但不是說建立了好的制度和社會秩序，每個人躺著就能過上幸福生活了。幸福還需要個人的奮斗。我們要感謝生活在這樣一個國家，趕上這么一個好時代，奮斗者在這樣的條件下才能過上好生活。

在伊拉克、敘利亞這樣的國家，一個人再奮斗，都不一定能保證生命的安全。我2006年去伊拉克的時候深有體會，當時是去處理華為一名伊拉克員工的事故，他在上班途中被打死了。處理過程中我見到了這名員工的母親，伊拉克的母親在兒子上班路上最擔心的是什么？不是能掙多少錢，而是晚上還能不能平安回家。

1.以奮斗者為本的三個基本依據(jù)

第一，以奮斗者為本。

《華為基本法》中提出，華為的以人為本，是視人才為公司最寶貴的財富，尊重個性，集體奮斗。

第二，企業(yè)不是社會，企業(yè)是社會的細胞。

不同的細胞有不同的功能，社會細胞中的企業(yè)，它的主要功能是為社會創(chuàng)造財富。那么企業(yè)的財富是誰創(chuàng)造的？是通過企業(yè)所有員工集體創(chuàng)造的。

第三，企業(yè)員工的表現(xiàn)各異，奮斗者與普通勞動者有根本的區(qū)別。

任何企業(yè)的員工都是具體的。每個員工都不一樣，老板要管什么呢？只管一件事情，員工對待創(chuàng)造財富的態(tài)度和精神。任正非對華為員工講，從每天早上8點半上班開始，到下午六點下班為止，中間這一段時間都不是你們個人的時間，而是我的時間。因為我花錢買了你們的時間，上班這一段時間，你們沒有任何理由去做跟工作無關(guān)的事情。

基于員工在公司的表現(xiàn)差異，不能說所有員工都是企業(yè)的財富。華為的理念是，對具體的員工要具體分析，用不同的政策來對待。

第一種員工叫奮斗者。什么是奮斗者？奮斗者不僅僅是不遲到、不早退、不請假，工作日每天工作八小時，而是即使下了班或節(jié)假日，只要工作需要——哪怕是在半夜，也要爬起來馬上去現(xiàn)場的人；是只要客戶需要，不講時間和條件，馬上去解決問題、創(chuàng)造價值的人。

第二種是普通勞動者，普通勞動者不遲到、不早退、不請假，按規(guī)定完成公司交代的任務(wù)。但是普通勞動者的特點是，只在八小時內(nèi)工作，下了班就走了，節(jié)假日有天大的事也別找他。他的理由是，我這么干已經(jīng)對得起你給我的工資了。這表面上看有道理，但是一個國家、一個企業(yè)中，如果都是普通勞動者，都只愿意一天干八小時，一周只干40個小時，我們的社會、我們的國家還能進步嗎？我們的民族復(fù)興能實現(xiàn)嗎？假如每個人都只愿意一天干八個小時，怎么可能有偉大的科學(xué)家、偉大的教授、偉大的藝術(shù)家呢？各行各業(yè)有杰出貢獻的人，他們的工作時間遠遠不止于每天八個小時。

普通勞動者只完成基本任務(wù)，不能創(chuàng)造奇跡，相應(yīng)的，華為只能給普通勞動者基本待遇。華為給員工講，你要到華為當普通勞動者也可以，但你要想清楚，只完成基本任務(wù)，就只能有基本報酬。華為的巨額獎金和分紅，沒有你的份，因為巨額獎金和分紅是華為奮斗者額外勞動所創(chuàng)造的額外價值。

在華為，只有一種人能被重用，那就是奮斗者。只有奮斗者才能創(chuàng)造奇跡，

2.以奮斗者為本的基本要點

第一，公司的人力資源和干部管理的制度、政策，都是以奮斗者來定位的，聚焦在奮斗者群體上。企業(yè)沒有“照顧”“和諧”之類的說法。一個社會要講和諧，企業(yè)不能講和諧。企業(yè)都是講績效的。員工該不該漲薪，漲多少，有沒有年終獎，發(fā)多少，有沒有股票分紅，分多少，無一例外都是由工作績效決定的。在華為，奮斗者有合理回報，杰出貢獻者必有豐厚回報。

第二，華為的奮斗觀：為客戶創(chuàng)造價值的任何微小活動，均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。在一部分企業(yè)，有一種說法是“有付出者必有回報”，我認為，應(yīng)該改成“有貢獻者必有回報”。付出了但沒有貢獻、不創(chuàng)造價值的就是無效勞動?！皼]有功勞也有苦勞”的說法是一種同情，一個公司如果同情苦勞，就不能形成有效的激勵機制，這個公司死掉也是早晚的事。

第三，奮斗的動力是為了員工自己和家人過上體面的生活。人為什么要奮斗？奮斗應(yīng)該是個人自愿的，奮斗者主觀上是為自己，不是為老板，也不是為了別人。從人性的角度來講，沒有一個人愿意為別人奮斗。奮斗的動力來自于哪里？人與動物的一個根本的差別就是，人追求體面的生活。體面生活的必要條件是物質(zhì)基礎(chǔ)，而物質(zhì)基礎(chǔ)需要錢，沒有錢不行。

關(guān)于錢，社會上有兩種極端的看法。一種是有了錢就有了一切，有了錢就有了幸福。另一種是幸福跟錢沒關(guān)系，現(xiàn)在就流行一種說法，說現(xiàn)在的年輕人，尤其是九零后和零零后都不在乎錢了，華為提倡多干活多賺錢過好日子，對60、70年代出生的人管用，對年輕人不管用，年輕人在乎的是Happy work, Happy life。這是一種輿論的誤導(dǎo)。不管是零零后以后，還是一百年以后，都不存在不在乎錢的人類。錢不是一切，但十分重要。

還有兩句話很有意思。第一句是，“世界那么大，我想去看看”，你當然有這個權(quán)利，去追求詩和遠方，沒人不尊重你的權(quán)利。第二句是，“包里錢太少，哪都去不了”，這才是現(xiàn)實。假如有一天，你錢包里沒有錢，不要說漫游中國、漫游世界，除了一個地方，你哪兒都去不了。那就是你家小區(qū)的樓下，從前門逛到后門，那不要錢；你出了小區(qū)，去哪兒都得要錢。

年輕人追求快樂工作快樂生活的說法，聽起來很吸引人。事實是，工作都是辛苦的，工作就是要流汗的。上班的地方就是打仗的地方，是創(chuàng)造價值的地方，是流汗的地方，而不是享受快樂的地方。當然在少數(shù)的發(fā)達國家，尤其美國的一小部分高科技企業(yè)，有看上去非常輕松的工作制度和環(huán)境，員工一周有兩到三天可以在家里上班。但那也不叫快樂工作，人家在家辦公，也是需要動腦筋的，是要解決客戶的問題，為公司創(chuàng)造價值，并不意味著在家里就是享受。在家里工作，靠的是員工的自覺性。

華為經(jīng)過三十多年的努力，通過完善的制度建設(shè)為員工搭建了一個非常好的平臺。企業(yè)要通過一系列的制度建設(shè)，創(chuàng)造一個良好的平臺，讓有志青年在這個平臺上，把他們的知識、智慧、能力轉(zhuǎn)化為財富，并獲得相應(yīng)的報酬，讓他們和家人過上更體面的生活。

第四，奮斗者主觀是為自己，客觀為國家，為人民、為他人。華為通過制度建設(shè)，保證不讓奮斗者吃虧。不要把奮斗者當傻子，也不要認為奮斗者覺悟高，華為從來不講“覺悟”兩個字。我在華為當黨委副書記的時候，就只講奮斗者奉獻，從來不講覺悟者奉獻。

第五，以奮斗者為本，一定要有制度保障。以奮斗者為本的文化得到傳承的基礎(chǔ)是不讓雷鋒吃虧的理念?，F(xiàn)代化的企業(yè)制度，應(yīng)該保障奮斗者獲得他們應(yīng)該得到的回報。有人問任正非，你給員工工資那么高，員工不感謝華為和你啊？任正非講，我從來不需要感謝，也不存在感謝，公司和員工之間兩不相欠。對于公司來講，你創(chuàng)造了多少價值，就給你多少錢；對于員工來講，我拿到這么多錢，是因為我創(chuàng)造了相應(yīng)的價值。

華為的經(jīng)營理念的創(chuàng)新——專精特新

華為經(jīng)營理念的創(chuàng)新可以用四個字來概括，就是“專精特新”。具體包括以下四個方面：“?！笔菓?zhàn)略上的高度專注聚焦；“精”是產(chǎn)品上的高質(zhì)量精品化追求；“特”是經(jīng)營上注重自身的特色；“新”是長期堅持創(chuàng)新是根本。

一、戰(zhàn)略上的高度專注聚焦

華為做到了三十年的高度聚焦。公司只有幾百人的時候，對準一個“城墻口”沖鋒，幾千人、幾萬人、十幾萬人沖鋒，還是對著同一個“城墻口”，并沒有轉(zhuǎn)變。任正非在公司內(nèi)部講話中也經(jīng)常講到壓強原則。物理學(xué)的基本原理中，壓力和壓強是兩個不同概念。壓力是垂直作用于物體表面的力，壓強是單位面積的受力。壓力大不一定壓強就大。同樣的壓力下，受力面積越小，壓強越大。比如鐵釘，質(zhì)量雖小，卻可以穿透硬物；縫衣服的針，針尖那么小，一使勁就能穿透衣服。做企業(yè)也是一樣的道理，因為每個企業(yè)的精力、資源、能力有限，關(guān)注的范圍太大，分散了精力，往往不一定有好結(jié)果。相反，如果企業(yè)把所有的精力、資源、能力集中投入到一個非常小的領(lǐng)域，重點突破，就可能在市場中勝出。

華為的通信設(shè)備成為全球第一之后，公司有高管就提出，我們企業(yè)要全方位超過美國，被任正非制止了。美國幾十年都不可能超過，但是在某一個細小的領(lǐng)域，華為可以做得比美國好。事實也證明，華為已經(jīng)做到了。但要全方位超過美國并不現(xiàn)實。由于美國對華為的制裁和遏制政策，華為現(xiàn)在總共有4300個“洞”要補齊，這些“洞”都是美國生產(chǎn)的、華為沒有的零部件。因為華為不做原材料，現(xiàn)在要重新開始研究原材料、所有的零部件，并不是那么容易的事。所以，我們只能集中力量，在某一個非常小的領(lǐng)域內(nèi)，超越競爭對手。

投資界有一句名言，“雞蛋不能放在同一個籃子里”。我認為，關(guān)于籃子和雞蛋的關(guān)系，要具體問題具體分析。首先要想清楚自己有幾個雞蛋，你一共就有三、五個雞蛋，還需要考慮放幾個籃子？當然，如果你有一個養(yǎng)雞場，有幾百個雞蛋，那是另外一回事。

華為很早就開始自己研發(fā)產(chǎn)品，由于在當時資金有限，只能集中所有的精力拼一個項目。有一些看著華為長大的深圳市領(lǐng)導(dǎo)就表示過去曾經(jīng)很擔心華為。他們講，華為作為一個民營企業(yè)，把那么多的錢都用于做研發(fā)了，在那時候來看簡直是一種冒險。雞蛋放同一個籃子里的確是一種冒險，但是在特定的情況下，尤其是在初期資源有限的情況下，企業(yè)家需要有冒險精神，傾其力量，集中投入。事實證明華為的做法是對的。

從中國及全世界的范圍來看，做多元化成功的企業(yè)也是有的，但是數(shù)量相當少。有的企業(yè)做得風(fēng)生水起，卻在一個產(chǎn)品或一個領(lǐng)域里輝煌了十年二十年之后消亡了，究其原因，正是因為采取了多元化和盲目擴張的戰(zhàn)略。

多元化是個誤區(qū)，華為堅決不搞多元化。因為企業(yè)也好，個人也好，精力，能力和資源都有限。在一個領(lǐng)域你能比別人資歷深、有經(jīng)驗、看得深刻，已經(jīng)很不容易了，這說明你很優(yōu)秀。如果說你在每個領(lǐng)域都比別人認知更深刻，更有經(jīng)驗，那是不可能的。不可否認世界上有天才，像喬布斯、馬斯克，但全世界75億人中也只有兩個。

任正非講，不在非戰(zhàn)略機會點上消耗戰(zhàn)略競爭力量。這句話也在華為的廣告中出現(xiàn)過。一個企業(yè)的資源是有限的，一定要用在自己最擅長的領(lǐng)域。一旦戰(zhàn)略機會點來了，就緊緊地把握它，把所有的資源和注意力都投入到與戰(zhàn)略相關(guān)的突破上。但如果不是戰(zhàn)略性的機會，就不能盲目跟風(fēng)。很多人一看到市場上稍有機會或者所謂的風(fēng)口，根本不考慮自己的實際情況，就把所有資源投進去了，這實際上是很危險的做法。

任正非身上體現(xiàn)出來的是企業(yè)家需要具備的難能可貴的定力。企業(yè)家要訓(xùn)練這種能力，要經(jīng)得起誘惑。隨著社會的進步和科技的發(fā)展，每年都會涌現(xiàn)出新的商業(yè)機會，不要看到是個新的機會你就想去抓，而要根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的資源和能力，做你自己最擅長的事，并堅持下去。不要以為所有的商業(yè)機會都是為你準備的，那是為全體創(chuàng)業(yè)者準備的。

華為從1987年注冊公司，到現(xiàn)在三十多年，也面臨過很多誘惑。周圍有人炒股，有人炒房地產(chǎn)，但任正非堅決不做。房地產(chǎn)是中國的奇葩現(xiàn)象，這些年來發(fā)展太快，房價已經(jīng)高到宇宙之王的程度了，有些人也在這個階段靠做房地產(chǎn)賺取了巨大的財富。作為商人，趁這個機會發(fā)點財?shù)南敕ㄊ强梢岳斫獾?，但一定要想清楚。有人因此賺了，但也有人因此垮掉了。有一家武漢的餐飲企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)挺知名的，由于老板拿著三十億投入到房地產(chǎn)，導(dǎo)致現(xiàn)在瀕臨倒閉的邊緣。這是一個活生生的例子。一擲千金的決策，當時好像很痛快，但老板沒有想過，要做多少道菜才能賺來這三十個億！如果踏踏實實一心一意做餐飲，一定是另一種完全不同的結(jié)果。

一言以蔽之，高度聚焦才是企業(yè)成功的關(guān)鍵。企業(yè)家要保持定力，做自己最擅長的事。只有在你的能力超越別人，并且能在特定領(lǐng)域具備充分資源的時候，才能建立你的相對優(yōu)勢，才更有競爭力。你進入到一個你的資源、能力都不及別人的領(lǐng)域，其結(jié)果可想而知。

二、產(chǎn)品上的高質(zhì)量精品化追求

追求高質(zhì)量的產(chǎn)品和追求體面生活一樣，是人類的需求。隨著社會的發(fā)展、生活水平的不斷提高，人們會越來越追求高質(zhì)量的產(chǎn)品。

對于企業(yè)來講，產(chǎn)品的精品化是贏得客戶的正道，經(jīng)營中片面追求低價政策是一種毒藥。企業(yè)有發(fā)展的眼光，追求產(chǎn)品的高質(zhì)量精品化，才能給企業(yè)帶來好的回報，同時有利于整個行業(yè)的良性發(fā)展。蘋果把產(chǎn)品價位定到10000，那么行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)的產(chǎn)品，就可以把價位定在9000、8000、5000等等，大家都能生存；如果蘋果把價位定到500，那么別的中小企業(yè)就無法生存了。一個負責任的企業(yè)要引導(dǎo)行業(yè)的良好生態(tài)，犧牲了產(chǎn)品質(zhì)量去片面追求低價、靠打價格戰(zhàn)去贏得客戶，會在行業(yè)內(nèi)形成惡性循環(huán)，是不可取的。

“價廉物美”是個偽命題。價廉物一定不美，物美也一定價不廉。一般來說，一個好產(chǎn)品需要更多的投入，包括原材料、工藝、設(shè)計的投入，怎么可能價格低呢？為了價格低，一定用的是更便宜的材料，工藝上本來應(yīng)該做五道的，減少到三道，不用請什么設(shè)計師，設(shè)計上馬馬虎虎過得去就行了。在我們目前的社會，價格低廉的產(chǎn)品還有相當大的市場，這不是一個好現(xiàn)象?？康蛢r占領(lǐng)市場的企業(yè)也不可能成為偉大的企業(yè)，沿著“價廉物美”的方向走下去，一定會越走路越窄。因為人類社會的發(fā)展不是向下的，而是不斷向上、追求高品質(zhì)生活的。世界上偉大的企業(yè)都追求高質(zhì)量。當然隨著產(chǎn)品生產(chǎn)的規(guī)模化，價格會降下來一點，但企業(yè)不能一味追求低價。

怎么能做到高質(zhì)量？除了提高認知之外，要建立大質(zhì)量概念和大質(zhì)量管理體系。華為在發(fā)展過程中，請德國咨詢公司為自己設(shè)計了大質(zhì)量管理體系。大質(zhì)量管理體系，是指根據(jù)企業(yè)自身的特點，在企業(yè)內(nèi)部建立的，加強從設(shè)計研制、生產(chǎn)、檢驗、銷售，到使用全過程的質(zhì)量管理，并把它制度化、標準化，以確保產(chǎn)生真正高質(zhì)量的產(chǎn)品。一個高質(zhì)量的產(chǎn)品絕不僅僅是靠質(zhì)量科、檢驗科的人員就能保證的。

在全球市場范圍內(nèi)手機的銷量排名中，華為目前排名第二。如果沒有美國的打壓，華為在今年年底有可能超過三星，成為世界第一。雖然華為手機這個“油箱”在“漏”，到六月份為止仍然賣出了1.18億，今年年底應(yīng)該能達到2億多的銷售額。全中國乃至全世界，手機的產(chǎn)量都在下降，只有華為是在快速增長。

產(chǎn)品安全方面，雖然美國的質(zhì)疑是個借口，但華為也意識到安全的重要性，今后幾年華為將投入20億美金用于提高網(wǎng)絡(luò)安全。除了高質(zhì)量的產(chǎn)品之外，高質(zhì)量的服務(wù)同樣重要。華為在為客戶的服務(wù)方面，也做到了極致。

三、經(jīng)營上注重自身的特色

市場上的同質(zhì)化競爭是一個普遍現(xiàn)象。怎樣避免同質(zhì)化競爭？要建立一個不是任何人都能進入的壁壘。產(chǎn)品特色是同質(zhì)化競爭中取勝的法寶。產(chǎn)品要追求高檔次的特色，有排他性，讓競爭對手短期內(nèi)做不到，至少不能輕而易舉就做到，這樣的特色才有意義。

上世紀九十年代，中國通信設(shè)備行業(yè)主要有四家公司，叫“巨大中華”。“巨”是解放軍的巨龍通信，它發(fā)明了國內(nèi)第一家數(shù)字程控交換機，“大”是大唐，是國家郵電部的研究院做了交換機之后成立的公司，“中”是指中興通信，“華”是指華為。前三家企業(yè)都是國企，只有華為是民營企業(yè)，在這四家公司中排名最后。

1996年，華為集中研發(fā)力量，研發(fā)出支持大容量的7號信令接入服務(wù)器A8010。由于美國的人口是我們的四到五分之一，思科的服務(wù)器沒有考慮到中國市場對大容量產(chǎn)品的需求，它的接入服務(wù)器只能支持1號信令，容量很小。因此，華為靠自身產(chǎn)品大容量的特色占領(lǐng)了中國市場的90%，在數(shù)據(jù)領(lǐng)域第一次超越了全球老大思科，實現(xiàn)了農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略。

華為的分布式基站，也是華為洞悉客戶需求、圍繞客戶需求而研發(fā)的特色產(chǎn)品。什么叫分布式基站？分布式基站是新一代用于完成網(wǎng)絡(luò)覆蓋的現(xiàn)代化產(chǎn)品。以前做3G、4G網(wǎng)絡(luò)，要拿到執(zhí)照，有錢投資，并有地方蓋機房。但是在荷蘭，沒有地方蓋機房。了解到這一點之后，華為的幾百名高級工程師連夜奮戰(zhàn)，封閉式開發(fā)了分布式基站。分布式基站可以掛在墻上、路燈上，解決了原來蓋機房選址難的問題?？窟@項發(fā)明，華為一舉打開了歐洲市場。在國內(nèi)，這項技術(shù)獲得了國家科技進步獎二等獎。愛立信、諾基亞等公司也都紛紛向華為學(xué)習(xí)。

華為十五年前在俄羅斯建立了研究所，引進了一批數(shù)學(xué)家，其中有一位年輕的天才數(shù)學(xué)家，不愛說話，不會談戀愛，只會做數(shù)學(xué)。他到公司的十幾年天天在玩電腦，別人也不知道他在做什么。但有一天，他有了一個重大發(fā)現(xiàn)，完成了從2G到3G算法上的突破。這意味著從2G到3G的轉(zhuǎn)換，不用更換設(shè)備，通過簡單的軟件升級就能實現(xiàn)，從3G到4G上也可以用同樣的原理，實驗也驗證了這一點。通過這項突破，華為迅速在全世界取得了領(lǐng)先地位。

華為在手機上也追求自己的特色。手機使用保時捷設(shè)計，蘭卡相機，手機的外形是華為設(shè)在法國的美學(xué)研究所設(shè)計的。華為手機還使用了零下30度不凍膠，保證在零下30度以下也能夠正常使用?，F(xiàn)在華為手機已經(jīng)成為華為的主要業(yè)務(wù)領(lǐng)域之一。5G技術(shù)方面，就像任正非所講的，在全世界，只有華為能夠巧妙地把5G和微波結(jié)合起來，這也是華為的特色。

四、長期堅持創(chuàng)新是根本

華為的創(chuàng)新是雙驅(qū)動，一是圍繞客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新，另一個是知識驅(qū)動型創(chuàng)新，即，出于對自然的好奇心，對基礎(chǔ)科學(xué)領(lǐng)域進行研究。華為的全球19萬員工中，研究人員占到45%；它在研發(fā)上的投入巨大，僅去年一年就在研發(fā)上投入了1000億，未來五年將超過1000億美元。華為還有強大的創(chuàng)新平臺，在全世界設(shè)有20多個研究所，引進世界頂級人才。

結(jié)論：華為能夠長期持續(xù)穩(wěn)定高效增長的秘訣，就在于長期堅持把公司發(fā)展的動力聚焦于不斷增強內(nèi)功修煉上，始終保持冷靜的頭腦和理智的心態(tài)，建立了能凝聚人心的企業(yè)文化，并堅持獨特的經(jīng)營理念的創(chuàng)新。