以戰(zhàn)略為導(dǎo)向 制定實用性人力資源規(guī)劃

人力資源 戰(zhàn)略：是企業(yè)整體戰(zhàn)略的重要組成部分，是要與公司的總戰(zhàn)略目標相適應(yīng)的。在總戰(zhàn)略的前提下，來考慮為了保證總戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，制定人力資源戰(zhàn)略。人力資源戰(zhàn)略是對人力資源的長遠規(guī)劃和方向。

人力資源規(guī)劃：它以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以全面核查現(xiàn)有人力資源、分析企業(yè)內(nèi)外部條件為基礎(chǔ)，以預(yù)測組織對人員的未來供需為切入點，內(nèi)容包括晉升規(guī)劃、補充規(guī)劃、學(xué)習(xí) 開發(fā)規(guī)劃、人員調(diào)配規(guī)劃、 薪酬 規(guī)劃、 績效 規(guī)劃等，基本涵蓋了人力資源的各項管理工作。

無戰(zhàn)略，則無規(guī)劃。公司戰(zhàn)略的明確是第一步的，人力資源戰(zhàn)略是建立在企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略基礎(chǔ)上的，沒有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，那么企業(yè)人力資源戰(zhàn)略就是個空架子無意義的，而科學(xué)合理的人力資源戰(zhàn)略則是最重要的保障。

筆者在管理咨詢項目實施中發(fā)現(xiàn)，越來越多的企業(yè)已經(jīng)把人力資源高層管理者納入企業(yè)高層管理團隊中，直接參與企業(yè)的戰(zhàn)略形成和戰(zhàn)略執(zhí)行過程，負責(zé)向戰(zhàn)略規(guī)劃者提供企業(yè)的人力資源能力方面的信息，來幫助高層管理者做出最佳的戰(zhàn)略選擇。但仍有許多中小型企業(yè)的管理者對人力資源規(guī)劃不夠重視，企業(yè)隨著發(fā)展加速，組織職能需要進行調(diào)整，企業(yè)需要更專業(yè)、更精確，和流程化的管理，簡單陳舊的勞動人事管理制度和方法無法適應(yīng)公司發(fā)展的需要，現(xiàn)代化 人力資源管理 體系與模式建設(shè)是現(xiàn)今發(fā)展中企業(yè)的成功基礎(chǔ)。 

開篇談到人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，兩者的關(guān)系概述起來：戰(zhàn)略是規(guī)劃的前提，規(guī)劃是戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的保障。人力資源規(guī)劃需要解決的問題總結(jié)為以下三點：現(xiàn)有人員與企業(yè)發(fā)展所需人員相匹配問題；制度建立與管理執(zhí)行相統(tǒng)一問題；員工職業(yè)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)問題。

殼牌中國集團的 人力資源總監(jiān) 溫大偉曾自豪地說過：“我們的全球人才觀在中國沒遇到過什么‘水土不服’的問題。因為殼牌針對每個國家、每個市場評估之后，才確定需要什么技能的人才。而且在中國我們擁有95％的本土員工，所以會針對中國及時做出反應(yīng)和調(diào)整。一個公司最大的優(yōu)勢是員工的能力。我們的員工天賦各不相同，殼牌要把他們最好的一面發(fā)揮出來。”

那么如何正確的進行人力資源規(guī)劃呢，通常情況下企業(yè)根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定企業(yè)未來的發(fā)展方向和目標，同時從人力資源管理的角度，對 企業(yè)戰(zhàn)略 以及為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標所需具備的能力進行分析和比較，并制定相適應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。

一、根據(jù)企業(yè)/集團戰(zhàn)略目標，確定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略

根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略制訂人力資源戰(zhàn)略，作用在于支持人力資源部和其他職能部門執(zhí)行人力資源工作事項，為企業(yè)各項管理工作提供必要的資源。人力資源部根據(jù)公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略制訂工作規(guī)劃，開展職位分析，組織招聘，完善各類管理制度，做好人力資源日常工作，如人事考勤、人事檔案、合同管理、員工活動等。

人力資源規(guī)劃的任務(wù)在于通過對企業(yè)當前人力資源的狀況進行統(tǒng)計分析，結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營環(huán)境的變化，預(yù)測企業(yè)未來的人員需求及企業(yè)內(nèi)外部人員供給狀況，分析人力資源的供需平衡，并有計劃地采取內(nèi)部培養(yǎng)、外部引進等多種方式來滿足企業(yè)用人需求，最終實現(xiàn)企業(yè)人力資源在數(shù)量、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)方面的基本平衡，從而滿足企業(yè)發(fā)展對人力資源的需要。

二、完善崗位職責(zé)，規(guī)范工作管理

對公司的組織機構(gòu)和各部門職位進行梳理、整合，編寫規(guī)范的部門職責(zé)、職位描述、工作規(guī)范、作業(yè)說明書，確定各部門、各職位的工作職責(zé)、任職條件、考核方法，杜絕因人設(shè)職、職位業(yè)務(wù)重疊、部門職責(zé)交叉等不合理現(xiàn)象，使公司機構(gòu)和職位設(shè)計流程清晰、職責(zé)明確、分工合理、協(xié)調(diào)方便、溝通流暢。

三、重視人才的引進、儲備和培養(yǎng)，健全學(xué)習(xí) 制度

人才培養(yǎng)、人才引進的目的都是為了讓其發(fā)揮聰明才智，推進企業(yè)工作快速健康發(fā)展。所以，創(chuàng)建完善的用人機制非常重要。首先 企業(yè)管理 者從思想認識上要高度重視對人才的使用，切實把引進人才、培養(yǎng)人才和用好人才結(jié)合起來。通過市場化的手段引進戰(zhàn)略性的關(guān)鍵核心人才，強化團隊建設(shè)。

招商銀行是本土股份制銀行中發(fā)展速度較快的，，需要充實人才梯隊，企業(yè)首先在培養(yǎng)現(xiàn)有員工上大力投入，此外通過外部人才輸送為企業(yè)更新血液。招商銀行每年在國內(nèi)外的知名院校進行招聘，對新入職人員計劃 基層實習(xí)鍛煉，要求員工對每個崗位都要熟悉，最后根據(jù)員工的專業(yè)特長進行培養(yǎng)。招商銀行一直把培養(yǎng)人才作為一個重要任務(wù)，最基層的客戶經(jīng)理送到新加坡學(xué)習(xí)，中層副職則主要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力，到清華 北大 學(xué)習(xí) 。分行和部門一把手培養(yǎng)的是員工的視野?？傂卸ㄆ谵k學(xué)習(xí) 班，培養(yǎng)視野，觀察事務(wù)的能力以及戰(zhàn)略眼光。“一個銀行視野很重要，有了視野，才能有正確的戰(zhàn)略選擇。”招行行長馬蔚華如是說。對開展業(yè)務(wù)急需的人才，比如信用卡、私人銀行業(yè)務(wù)，無法進行定向長期培養(yǎng)的就采用外部選拔的方式。

四、完善薪資體系，提升績效考核，形成激勵機制

建立全員的鑒定考核體系，制定相應(yīng)的考核標準和獎懲制度，使每位員工的工作表現(xiàn)、工作能力、貢獻大小與個人薪資、晉升充分掛鉤，激勵先進，淘汰落后。每個崗位的績效指標決定著企業(yè)總戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況。對于企業(yè)來說根據(jù)定期的考核進行相應(yīng)的薪酬調(diào)整是對員工工作的一種肯定和鼓勵，能夠激發(fā)員工的積極性。

五、營造良好的 企業(yè)文化

公司文化的核心就是培育公司的價值觀，培育一種創(chuàng)新向上、符合實際的公司文化。在公司的人力資源規(guī)劃中必須充分注意與公司文化的融合與滲透，保障公司經(jīng)營的特色，以及公司經(jīng)營的戰(zhàn)略的實現(xiàn)，和組織行為的約束力，只有這樣，才能使公司的人力資源具有延續(xù)性，具有自己的符合公司的人力資源特色。

企業(yè)文化的營造是以嚴格管理和制度建設(shè)為前提，強化員工的企業(yè)精神，建立平等、互動的交流平臺，企業(yè)文化的核心共同價值觀是維系公司員工的一條無形的精神紐帶，只有全體員工能夠了解公司的戰(zhàn)略意圖、管理風(fēng)格、激勵方式，并得到認可，使員工知道自己應(yīng)該干什么，不能干什么，充分珍惜自己的工作，以身在公司為榮，從而激發(fā)工作熱情，更通過公司的各種保障措施和激勵機制，使全體員工能齊心協(xié)力為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標而努力。

作者系天元鴻鼎咨詢集團  趙璐   更多最新觀點，請關(guān)注天元鴻鼎咨詢集團最新動態(tài)。