階段性人才用其才，長期性人才用其人

 

    隨著社會的發(fā)展，經(jīng)濟發(fā)展和職場變化的速度越來越快，由于技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)用人的方式也在不斷的變，比如，一家電視節(jié)目制作公司，可能自己的人很少，當制作某一個節(jié)目的時候，可能會從各個渠道找到一大批臨時性的合作伙伴，節(jié)目做完，大家各奔東西；有了新的節(jié)目，大家再重新看檔期重聚。

 

    除了文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)如此，高科技產(chǎn)業(yè)、咨詢行業(yè)、學(xué)習(xí) 行業(yè)也出現(xiàn)這樣的趨勢，傳統(tǒng)的行業(yè)也出現(xiàn)了類似的兆頭，比如制造企業(yè)等。

 

    面對如此趨勢，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者該如何聚合需要的人才呢？

 

    從實踐的經(jīng)驗看，我的提議是，階段性人才用其才，長期性人才用其人。

 

    所謂階段性人才用其才，指的是有些人才出于工作本身的性質(zhì)、待遇、價值觀、生活方式、性格以及其他各類原因不可能把人才完全招進企業(yè)或者長期擁有這樣的人才，可是，我們現(xiàn)在還非常需要，那就采取階段性使用的方式，也就是說，既然不能成為“老婆”，那也可以成為短期的“女友”。對待這類的人才，我們一般不再強求與他們之間價值觀的認同、性格的特征，以及內(nèi)部團隊建設(shè)需要的條規(guī)，而是集中精力看中這個人的才能，用盡其才，之后分手，比如特殊時期的專門技術(shù)人才、某個項目的資深創(chuàng)意人才，等等，某種意義上講，部分 職業(yè) 經(jīng)理人 也屬此類。為什么很多民營企業(yè)老板與職業(yè)經(jīng)理人發(fā)生重大沖突而釀成悲劇，一個基本的原因是明明這位經(jīng)理人就是一個“情人”特質(zhì)，但你非要一廂情愿的讓他當“老婆”，最好變成了愛恨交加；為什么茅忠群與一個又一個來來往往的外企經(jīng)理人沒有鬧翻，即使離開了，還是朋友，就是因為他從開始就認清了與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，甚至還幫著離開的職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)。

 

    這樣的例子提醒我們，當你聘用一些人才或職業(yè)經(jīng)理人的時候，從心里就要搞清楚，你需要對方的什么，如果不能用你的價值觀同化他，你會如何做.曹操很懂得這一點，比如他對關(guān)羽的態(tài)度，他是真喜歡關(guān)羽的能力，也力圖同化，當他發(fā)現(xiàn)無法同化的時候，心里也就認了，酌情使用，而關(guān)羽也確實給了曹操回報。如果按照曹操的習(xí)性，一看不能完全臣服，殺了算了。

 

    對待這類的人才，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)更多的關(guān)注用他的什么才能、如何使用、究竟能夠使用多長時間，而不是花力氣進行完全的同化上。

 

    對于第二類人才的用法也要值得注意，有的人能力確實一般，或者沒有啥一技之長，或者有能力但這種能力的替代性較強，如司機、出納等等，需要長期使用，領(lǐng)導(dǎo)者更看重的是環(huán)境和技能熟練，是這個人的忠誠或者性格較好，即使遇到能力更出色的人，一般也不輕易更換。

 

    當然，還有一種人，有很強的才干，但是領(lǐng)導(dǎo)者在使用的時候，還是更要看重人本身的品質(zhì)和性格，比如關(guān)鍵崗位的人員，如 財務(wù)總監(jiān) 、保鏢等。一般而言，凡是要長期使用的人員，我們要更關(guān)注其人本身的特質(zhì)，更關(guān)注其能力之外的要素。何謂長期？這要看領(lǐng)導(dǎo)者的想法，一般都是指幾年以上的，如合伙創(chuàng)業(yè)、主要經(jīng)營者、財務(wù)人員、等等。

 

    漢高祖劉邦就曾經(jīng)對此很有專長，他在很多重要的位置上都使用了投誠者或者臨時招聘來的人，甚至對韓信這樣明知不好駕馭、想法太多的人也給予重要，但是對于自己身邊的保鏢，他一定要樊噲這樣的子弟兵，而且在韓信身邊布置了武將灌嬰、文者曹參這樣的鐵桿嫡系，以防不測。這說明劉邦對如何用人是心中有數(shù)的，知道哪些位置上，只要有才就可用，而哪些位置上必須是親信。

 

    聚人的關(guān)鍵不在于擁有，而在于使用！