激勵員工，除了給“錢”還要給“心”

激勵的出發(fā)點(diǎn)是被激勵者的需求，而不是選擇手段

許多人往往關(guān)注于激勵手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎金多一些，到底是物質(zhì)激勵多一些，還是精神激勵多一些，是設(shè)定目標(biāo)還是引入競爭機(jī)制，是優(yōu)化環(huán)境，還是強(qiáng)化制度。而針對員工的需求分析總是被忽視，這樣設(shè)計(jì)的激勵措施效果未必好。

也許有人認(rèn)為，關(guān)于激勵管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實(shí)上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實(shí)際分析可能應(yīng)該多關(guān)注微小的需求點(diǎn)，從一個個具體的個體出發(fā)，然后進(jìn)行綜合分析。

例如，組織上給了某個銷售團(tuán)隊(duì)一項(xiàng)任務(wù)，但是團(tuán)隊(duì)士氣不高，如果運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵需求理論分析，就會是這個思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據(jù)主導(dǎo)，是安全需求還是尊重需求，這個團(tuán)隊(duì)的需求中，保健因素是什么，激勵因素又是什么，他們對權(quán)力的需求如何考量這些問題沒有多大的實(shí)際意義，不如和他們多溝通來得現(xiàn)實(shí)些。為此，我們在設(shè)計(jì)激勵措施時，要調(diào)查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵管理的效果會更好。

上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計(jì)算器市場的競爭中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢？董事會最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。

員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。

激勵應(yīng)更關(guān)注員工的心理體驗(yàn)，而不是給予多少

許多人認(rèn)為激勵管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標(biāo)尺就是物質(zhì)利益的總和，這一點(diǎn)無可厚非。管理者為了調(diào)動員工的積極性，會給下屬相應(yīng)的報(bào)酬、實(shí)物獎勵、晉升機(jī)會、榮譽(yù)、外出旅游、出國學(xué)習(xí)等等“實(shí)惠”，以滿足員工的需要與愿望，以期喚起員工的積極性。

不過，具體效果如何，是否體驗(yàn)到激勵管理的“公平、公開、公正”，是否有發(fā)自內(nèi)心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。

管理者設(shè)計(jì)激勵員工的措施時，一定要贏得員工的認(rèn)可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強(qiáng)迫別人喜歡。要構(gòu)建一種積極向上的激勵文化，通過健康向上、開拓進(jìn)取的組織文化，來創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。

例如，某公司的企業(yè)文化有個主要的內(nèi)容就是“敞開大門”。員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經(jīng)理等。這種感情上的聯(lián)系營造了良好的組織和人際關(guān)系氣氛，調(diào)動了員工的積極性，尤其是員工的主動性和創(chuàng)造性，激勵員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實(shí)現(xiàn)組織和個人的目標(biāo)價(jià)值。

這樣的激勵文化會激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對應(yīng)的“承諾”，并且這樣的激勵文化可以傳承，可以為員工的內(nèi)心體驗(yàn)創(chuàng)設(shè)一個心理情景，為愉快、滿意的心理體驗(yàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個性化，以便采取權(quán)變的對策，靈活地運(yùn)用激勵與處罰的邊界，在適當(dāng)?shù)臅r機(jī)采用處罰，將會產(chǎn)生很好的效果。

古代有個講激勵的故事。一次，國都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵體驗(yàn)不是我得到了什么獎賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎賞”體驗(yàn)。

激勵要關(guān)注持久性，而不是短期目標(biāo)

激勵是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務(wù)去謀劃激勵，更不能僅僅為一件事情而設(shè)計(jì)激勵，激勵管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應(yīng)注重激勵管理的長期性，注重激勵效應(yīng)的持久性。

我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標(biāo)，更要講究效率與效益。多數(shù)人注重效率，因?yàn)椋咝士梢杂辛⒏鸵娪暗男Ч?，而講究效益，尤其是長遠(yuǎn)的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。

戰(zhàn)國時期，齊國相國孟嘗君有一個叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對領(lǐng)地百姓的“大恩大德”，后來孟嘗君落難時，到領(lǐng)地避難，百姓知恩圖報(bào)，他才有安身之所，才有東山再起的機(jī)會。

可見，激勵管理不能只講及時性，要有戰(zhàn)略眼光，要講究長期性。從時間維度看，激勵管理貫穿管理的始終，從這個意義上講，激勵管理就是管理的基本職能。當(dāng)一個項(xiàng)目結(jié)束或當(dāng)年底考評時，我們總要論功行賞，一般總要依據(jù)先設(shè)計(jì)好的績效考核指標(biāo)，看看指標(biāo)完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質(zhì)的或精神的獎勵。

其實(shí)，激勵措施實(shí)施之后的效果如何，往往很少有人關(guān)注。在人力資源管理中，也很少設(shè)計(jì)一個環(huán)節(jié)去考量激勵管理制度或者某次激勵管理的長遠(yuǎn)成效如何，而這個環(huán)節(jié)又是真正需要關(guān)注的，否則，激勵管理的投資收益率大打折扣。

從價(jià)值觀的角度來說，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業(yè)所帶來的生活工作方式是否符合個體的價(jià)值觀念，若符合，就會感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價(jià)值觀，完善激勵機(jī)制，對提升員工積極性、創(chuàng)造性、忠誠度具有重要的實(shí)踐意義。