以華為為例告訴你HRBP 到底是什么？

HRBP的核心是什么？

HRBP工作理念——針對(duì)業(yè)務(wù)痛點(diǎn)提供解決方案

為什么說(shuō)HRBP是一個(gè)工作理念？HRBP，叫做業(yè)務(wù)伙伴，“伙伴”給我們帶來(lái)一個(gè)新的理念，我們人力資源的價(jià)值，究竟在哪里，它提出了一個(gè)很好的思路——業(yè)務(wù)伙伴。

而業(yè)務(wù)伙伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業(yè)務(wù)，識(shí)別痛點(diǎn)，能夠針對(duì)痛點(diǎn)提供解決方案。這個(gè)方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒(méi)有什么關(guān)系，但是結(jié)果要能夠解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題和痛點(diǎn)，支撐業(yè)務(wù)成功。

比如我首先給部門做診斷，通過(guò)診斷發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)確實(shí)就很多的問(wèn)題。問(wèn)題很多，但是當(dāng)前最需要解決什么？是員工的士氣改善還是其他的問(wèn)題，那么我又深入做了調(diào)研，通過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當(dāng)前我們的這個(gè)部門，最需要做平臺(tái)規(guī)劃。

經(jīng)過(guò)調(diào)研發(fā)現(xiàn)我們當(dāng)前最需要做平臺(tái)規(guī)劃，因?yàn)槲医o出的這個(gè)建議方案做的很細(xì)致，那么很到位，所以部長(zhǎng)接受了，馬上就投入了有十幾個(gè)骨干去做平臺(tái)規(guī)劃和開(kāi)發(fā)。

半年以后應(yīng)用效果立竿見(jiàn)影，工作量大幅下降，問(wèn)題數(shù)大幅減少，員工有更多的時(shí)間去趕進(jìn)度去解決問(wèn)題，部門的產(chǎn)品就越來(lái)越成功了。

HRBP工作內(nèi)容——源自業(yè)務(wù)的需要

在這個(gè)案例中，我們?nèi)肆Y源好像看似做了一些和人力無(wú)關(guān)的事情，給業(yè)務(wù)部門一個(gè)平臺(tái)規(guī)劃的方案，這個(gè)方案好像是一個(gè)技術(shù)方案，跟人力資源沒(méi)有關(guān)系，但是這個(gè)是我們?nèi)肆Y源做出來(lái)的，是我們BP做出來(lái)的。

這個(gè)案例告訴我們：人力資源必須做什么都是源自業(yè)務(wù)的需要。因?yàn)闃I(yè)務(wù)的痛點(diǎn)需要我們幫助它改善，解決方案，并不一定非得是人力資源方案。

為什么我并不擅長(zhǎng)這個(gè)研發(fā)的領(lǐng)域卻能做出來(lái)？這些理念沒(méi)有一個(gè)字沒(méi)有一句話是我的原創(chuàng)，都是這個(gè)部門的骨干的一些想法和建議，只不過(guò)我通過(guò)訪談，把他們挖掘出來(lái)，整理出來(lái)，形成一個(gè)方案反饋給業(yè)務(wù)主管。我一個(gè)挖掘收集，但是它的價(jià)值我們可以看到，真正給業(yè)務(wù)部門帶來(lái)了業(yè)務(wù)的成功，那么從這個(gè)案例我們能夠感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是為了解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題，解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。

HRBP工作意義——為業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造價(jià)值

BP它強(qiáng)調(diào)人力資源做什么？源自業(yè)務(wù)的需要，我們的專業(yè)知識(shí)本身是沒(méi)有任何價(jià)值的，只有為業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)創(chuàng)造了價(jià)值，它才有價(jià)值。

你花了很多的時(shí)間搞了一個(gè)方案，但是不能給業(yè)務(wù)部門創(chuàng)造成功的這個(gè)方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙，哪怕你用了最好的技術(shù)，最先進(jìn)的理論。只有他為業(yè)務(wù)部門帶來(lái)這個(gè)成功，帶來(lái)了這個(gè)作用，它才有價(jià)值。

所以，BP首先是一個(gè)工作理念，我們說(shuō)公司的人力資源部的部長(zhǎng)，他是公司老板的BP。

HRBP的定位

HRBP定位——是業(yè)務(wù)伙伴而不是業(yè)務(wù)部門的伙伴

其次，BP才是一個(gè)工作崗位，專門設(shè)置BP的崗位人員，深入一線，直接去感受業(yè)務(wù)的需要，直接針對(duì)業(yè)務(wù)的需要，去展開(kāi)人力資源工作。

在這里面，我們特別強(qiáng)調(diào)我們是叫做業(yè)務(wù)伙伴，而不是叫業(yè)務(wù)部門的伙伴，我們的工作輸入是來(lái)自業(yè)務(wù)部的需要，不是業(yè)務(wù)部門的需要。

有人說(shuō)，業(yè)務(wù)部門和業(yè)務(wù)部不是一回事嗎，不是一回事。

業(yè)務(wù)部門的要求和業(yè)務(wù)部的業(yè)務(wù)要求是不一樣的。業(yè)務(wù)部的要求是被動(dòng)的去接受，而業(yè)務(wù)部門的業(yè)務(wù)呢？我們是主動(dòng)的理解主動(dòng)去識(shí)別痛點(diǎn)，主動(dòng)去提供解決方案，解決業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)。

華為HRBP與三支柱——站在肩膀上整合解決方案

在華為呢，標(biāo)配是150到200會(huì)配一個(gè)HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在業(yè)務(wù)部門，HRBP和業(yè)務(wù)部門在一起辦公，和業(yè)務(wù)部門的員工在一起工作，通過(guò)這樣的要求，我們期望，BP能夠理解業(yè)務(wù)，能夠識(shí)別出痛點(diǎn)，能夠有效解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題。

BP要想做到這個(gè)工作，需要另外兩個(gè)角色的大力支撐，一個(gè)是HRCOE，一個(gè)是HRSSC。

HRSSC：我們稱為人力資源人事服務(wù)共享中心，HRSSC，就是把人力資源人事行政類的工作，比如說(shuō)合同的簽署五險(xiǎn)一金、考勤等等全部把它剝離到這個(gè)人事服務(wù)共享中心，由這個(gè)部門專門去做，通過(guò)這樣的一個(gè)安排，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業(yè)性工作，避免被這個(gè)人事樹(shù)形工作所干擾。

HRCOE：我們稱之為人力資源的領(lǐng)域?qū)＜?，兩個(gè)關(guān)鍵定位，第一是公司各人力資源領(lǐng)域的制度流程的制定者，看護(hù)者，維護(hù)者；第二個(gè)它是公司人力資源這些領(lǐng)域制度、流程在整個(gè)公司一致性落地的一個(gè)推動(dòng)者。

BP定位是什么？

第一個(gè)理解業(yè)務(wù)，識(shí)別痛點(diǎn)，能夠針對(duì)業(yè)務(wù)的痛點(diǎn)，提供人力資源整體的解決方案；第二個(gè)BP是公司人力資源各領(lǐng)域的制度和流程，在本組織有效落地的，一個(gè)支撐者。

為了把這些事情做好，BP你就要具備，HRCOE這些相關(guān)的關(guān)鍵領(lǐng)域的知識(shí)和技能，特別是像這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，績(jī)效管理，人才的這個(gè)管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。

BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關(guān)領(lǐng)域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業(yè)務(wù)的問(wèn)題。

華為HRBP角色——是HRBP團(tuán)隊(duì)的職責(zé)呈現(xiàn)

為了把BP做好，在華為給BP專門定義了這個(gè)相應(yīng)的角色、職責(zé)，一共是6個(gè)：

第一個(gè)是稱之為BP業(yè)務(wù)戰(zhàn)略伙伴；

第二個(gè)BP是HR解決方案的集成者；

第三個(gè)BP是HR的運(yùn)作者；

第四個(gè)BP是員工關(guān)系管理者；

第五個(gè)BP是變革的推動(dòng)者；

第六個(gè)BP是核心價(jià)值觀傳承的驅(qū)動(dòng)者。

這六個(gè)角色就是華為定位BP呈現(xiàn)給業(yè)務(wù)部門的一個(gè)角色職責(zé)，這6個(gè)角色我們說(shuō)既可以說(shuō)是某一個(gè)BP的這個(gè)定位呈現(xiàn)，也可以是BP團(tuán)隊(duì)的整體呈現(xiàn)。

HRBP面臨4個(gè)挑戰(zhàn)

HRBP挑戰(zhàn)之一——如何才能真正了解業(yè)務(wù)

BP到底怎么樣才算是理解業(yè)務(wù)，說(shuō)核心的思想，是要站在公司領(lǐng)導(dǎo)，站在組織管理者，它的角度去理解。

業(yè)務(wù)成功它怎么樣做才能成功，決定業(yè)務(wù)成功背后的關(guān)鍵要素是什么。你在這些關(guān)鍵要素上面組織當(dāng)前的現(xiàn)狀是什么，那么現(xiàn)狀和期望的差距，差距就是痛點(diǎn)，這個(gè)痛點(diǎn)可能就是我們?nèi)肆Y源的一個(gè)價(jià)值切入點(diǎn)。

HRBP挑戰(zhàn)之二——如何執(zhí)行落地

執(zhí)行有三個(gè)關(guān)鍵要素，一個(gè)是組織，一個(gè)人才，一個(gè)是文化氛圍。

組織呢，就包括組織的結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)、流程、規(guī)章、制度，那么人才呢，就包括在各個(gè)職能點(diǎn)和流程上的人，就包括我們管理干部還有專業(yè)崗位上的員工，那么這些人他們的能力和他們的意愿。

文化氛圍是非常的關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)，華為極為重視。資源是會(huì)枯竭的，只有文化才會(huì)生生不息，華為呢一直強(qiáng)調(diào)，奮斗文化。華為認(rèn)為，公司的成功不是靠什么金錢，不是靠什么技術(shù)，也不是靠什么背景，而是靠奮斗，老板說(shuō)，華為的成功是基于奮斗。我們說(shuō)這個(gè)文化行為一點(diǎn)也都不虛，直接影響員工的觀念，而觀念又影響行為，那么通過(guò)文化氛圍來(lái)去建立，與員工向上的一種觀念，達(dá)成共識(shí)激發(fā)員工去為工作積極的進(jìn)去。

HRBP關(guān)鍵工作——聚焦干部管理

BLM這個(gè)痛點(diǎn)，無(wú)外乎就是組織，在人才，在文化氛圍方面，這也是我們?nèi)肆Y源能夠做的事情，那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面。簡(jiǎn)單看一下BP在人才方面做什么，主要就是來(lái)看管理干部，BP人才重點(diǎn)管理對(duì)象也是管理干部，一個(gè)團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力取決于這個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理者。

團(tuán)隊(duì)的管理者的能力和水平直接決定這個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，所以說(shuō)提升業(yè)務(wù)主管他的這個(gè)管理意識(shí)和管理水平就是BP的一個(gè)關(guān)鍵性的工作。

怎么來(lái)提升這個(gè)管理者的它的這個(gè)意識(shí)和管理水平？

就要去看我們當(dāng)前管理者遇到的這個(gè)痛點(diǎn)在哪里，痛點(diǎn)我們大家其實(shí)都很清楚。我們很多的管理者，特別是從業(yè)務(wù)骨干部門上來(lái)的，他們知道是什么問(wèn)題，也就是忙于具體的業(yè)務(wù)，忙于技術(shù)問(wèn)題，對(duì)管理對(duì)組織能力建設(shè)的這個(gè)重視和投入，非常的不足。

HRBP干部管理——解決好三大問(wèn)題

所以，我們?cè)谶@個(gè)干部的管理方面，需要解決好三大問(wèn)題。

第一個(gè)問(wèn)題，管理干部的意識(shí)問(wèn)題。我在這個(gè)層面，我在這個(gè)領(lǐng)域的管理崗位上，什么是我的工作重點(diǎn)，我的工作方向應(yīng)該在哪里。

第二個(gè)要掌握做好這些職責(zé)所需的知識(shí)和技能。

第三個(gè)我有意愿去履職我有意愿去學(xué)習(xí)成長(zhǎng)。這個(gè)是關(guān)鍵的。那么要想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)的話，單純靠培訓(xùn)，培養(yǎng)是不夠的，那么要靠一個(gè)管理體系。

好干部，是管理出來(lái)的。好干部的管理在華為主要包括三各方面，第一個(gè)是管理崗位的認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)，第二個(gè)是基于管理崗位認(rèn)知標(biāo)準(zhǔn)的選任與預(yù)留，第三個(gè)確保選任與預(yù)留能夠真正落地的運(yùn)行機(jī)制。