“你上一次了解員工的想法，以及詢問他們對工作的感受，是什么時(shí)候？”對于這個(gè)問題，大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)者恐怕都回答不出來。
根據(jù)蓋洛普公司最新的“全美職場狀態(tài)”（State of the American Workplace）調(diào)查，70%的美國員工對工作不投入。那些回答不出上述問題的領(lǐng)導(dǎo)者，忽視了吸引和留住優(yōu)秀人才的關(guān)鍵信息，更不用說培養(yǎng)人才了。
盡管有關(guān)職場投入（Workplace Engagement）的統(tǒng)計(jì)數(shù)字很糟，但仍有許多明智的領(lǐng)導(dǎo)者做了這件很簡單的事：他們詢問員工的感受。
游戲零售商“游戲驛站”（GameStop）的人力資源主管丹尼爾·帕倫特（Daniel Parent）正屬于這類主管。他懂得了解團(tuán)隊(duì)狀況，他的日程表上經(jīng)常出現(xiàn)這樣一件待辦事項(xiàng)：“詢問員工工作是否開心，以及我該怎么做才能讓他們更開心。”
根據(jù)多年經(jīng)驗(yàn)，丹尼爾發(fā)現(xiàn)，只要詢問團(tuán)隊(duì)成員以上兩個(gè)問題，就能讓員工明白領(lǐng)導(dǎo)是支持他們的。而且，丹尼爾還能了解員工真正面臨的問題，并為他們指明方向。了解團(tuán)隊(duì)動(dòng)機(jī)后，領(lǐng)導(dǎo)者就可以幫助員工提高績效，而且也能提升他們對工作的滿意度。
上述問題同時(shí)扮演早期預(yù)警系統(tǒng)的角色，可以讓領(lǐng)導(dǎo)者在問題變得過分棘手之前進(jìn)行提早處理。以珍妮佛為例，她非常想要成為好員工，但她最近才生完孩子，“職場媽媽”這個(gè)新身份給她帶來很多挑戰(zhàn)。
她休完產(chǎn)假回來工作不久，丹尼爾和她的談話令她印象深刻。丹尼爾問她工作時(shí)是否快樂。她坦承，設(shè)法同時(shí)兼顧兩種角色，讓她覺得很吃力。
得到丹尼爾允許后，珍妮佛得到了更多時(shí)間和剛出生的孩子相處，這樣，她就能把工作之外的時(shí)間用于全身心地照顧孩子。這改變了她的處境。他們共同討論出符合雙方需求的安排。通過定期溝通，丹尼爾確保珍妮佛的工作表現(xiàn)符合甚至超出了預(yù)期。丹尼爾表示：“如果我沒有問她，就根本不可能知道她的困擾。”
丹尼爾又提到另一例子，那位員工將公司需求擺在個(gè)人利益之前。有次開會(huì)前，她告訴丹尼爾她要去看牙醫(yī)，所以必須在四點(diǎn)會(huì)議結(jié)束時(shí)就離開。到了四點(diǎn)十分，討論仍很熱烈，會(huì)議絲毫沒有要結(jié)束的跡象。丹尼爾小聲告訴她，可以現(xiàn)在離開去看牙醫(yī)。她露出了感激的微笑，悄悄離開會(huì)議去看牙醫(yī)……
人們不是為企業(yè)工作，而是替上司工作。曾有一位員工告訴丹尼爾，正是因?yàn)樗?，所以才留在游戲驛站。“這些優(yōu)秀的人才，隨時(shí)都能在別處找到待遇更好的工作。”在丹尼爾看來，他只花了一點(diǎn)時(shí)間來詢問員工是否開心。然而，相較于員工離職，就必須花費(fèi)較大成本重新招聘。這小小的投資獲得超值的回報(bào)。
假設(shè)你的團(tuán)隊(duì)成員都是表現(xiàn)優(yōu)異、高度自我激勵(lì)的人才，你非常希望留住他們，那么，以下計(jì)劃可幫助你監(jiān)測并提高他們對工作投入的程度：
在日程表固定（每個(gè)月或每季度）都寫下相同的待辦事項(xiàng)，也就是要詢問員工工作是否開心，以及你要怎么做才能讓他們工作得更愉快。不要等到年度總結(jié)時(shí)才問這些問題。
確保溝通渠道順暢，以便在問題徹底惡化之前，為他們提供支援并解決問題。
幫助所有團(tuán)隊(duì)成員管理自己的專業(yè)職責(zé)，讓他們能兼顧個(gè)人需求，以及在上班期間能夠?qū)Ｐ墓ぷ鳌?/div>
持續(xù)詢問近況。不要以為只要向員工詢問一次是否開心，就能掌握所有信息。職場內(nèi)、外的環(huán)境會(huì)持續(xù)改變，感覺也會(huì)隨之持續(xù)改變。
請記住，各種關(guān)系都是建立在一連串的短暫時(shí)刻，長期累積之后會(huì)產(chǎn)生重大影響。體貼地讓某人去看牙醫(yī)，本身不是什么驚天動(dòng)地的大事。但它肯定了員工個(gè)人需求的重要性。整體來看，很多小動(dòng)作累積起來可以載舟也可以覆舟。你應(yīng)該要鼓舞他人，而不是打擊他人的士氣。
正如丹尼爾所說，詢問員工的情況如何，是為了留住人才。他定期和員工溝通，因此，知道哪些是激勵(lì)他們的動(dòng)力，以及哪些是他們必須克服的挑戰(zhàn)。了解到這些信息之后，他就能用頂尖團(tuán)隊(duì)成員最看重的方式來獎(jiǎng)勵(lì)他們——這要視員工的私人和職場生活的變化而定。
如今，丹尼爾所獲得的回報(bào)，就是他的團(tuán)隊(duì)成員在高投入、高效率工作的同時(shí)，還很快樂。
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隨機(jī)讀管理故事：《阿氏實(shí)驗(yàn)》
半個(gè)世紀(jì)以前，心理學(xué)家所羅門·阿氏有過一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)，并且從此后不斷被人們效仿。
半個(gè)世紀(jì)以前，心理學(xué)家所羅門·阿氏有過一個(gè)著名的實(shí)驗(yàn)，并且從此后不斷被人們效仿。
這個(gè)實(shí)驗(yàn)由8個(gè)人來共同完成。實(shí)驗(yàn)者請這8個(gè)隨意選擇的實(shí)驗(yàn)對象，集中在同一個(gè)房間里，然后向他們展示一張劃有四條垂直線段的卡片，并要求每個(gè)實(shí)驗(yàn)對象依次分辨出，右邊的三根線段中，哪一根線段與第一根線段長度相同。
其實(shí)，在8個(gè)測試對象中有7名在實(shí)驗(yàn)之前已經(jīng)被安排串通好，他們都毫不猶豫地選擇了最右邊那根線段與第一根等長。但實(shí)際上，他們的選擇是錯(cuò)誤的。而最后一名實(shí)驗(yàn)對象就要面臨這樣的抉擇；是茍同于其他7個(gè)人的選擇，宣布他明知是錯(cuò)誤的結(jié)果，還是提出與眾人不同的答案。
通過這樣的幾組試驗(yàn)，有3∕4的人都至少一次放棄了正確的答案去選擇了大多數(shù)人選擇的錯(cuò)誤結(jié)論。
管理故事哲理
德國哲學(xué)家弗蘭德里克·尼采發(fā)現(xiàn)：人們更愿意相信被別人認(rèn)定的事物。這就是人們常說的從眾心理。人們在對一件事物做判斷時(shí)，往往會(huì)受外界的影響。而優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該具備抵御這種隨他性的能力，從而進(jìn)行獨(dú)立思考。
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