光敬業(yè)可不夠，怎么才算“有效”的人才？

人們紛紛開(kāi)始聊員工敬業(yè)度，但這依然解決不了本質(zhì)問(wèn)題，也就是企業(yè)最關(guān)心的問(wèn)題：?jiǎn)T工為什么要對(duì)你保持敬業(yè)與忠誠(chéng)？這與提升員工產(chǎn)能、企業(yè)績(jī)效又有什么關(guān)系？

聊到員工產(chǎn)能和績(jī)效，每個(gè)行業(yè)都會(huì)遇到各自的問(wèn)題：

在高科技或IT行業(yè)，很多人會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的工程師都很?chē)?yán)謹(jǐn)，不怎么善長(zhǎng)溝通。曾經(jīng)的個(gè)人貢獻(xiàn)者，如今晉升到管理層的崗位，卻不能有效地提升團(tuán)隊(duì)士氣，調(diào)動(dòng)氛圍；

在汽車(chē)行業(yè)，他們感嘆市場(chǎng)不景氣，應(yīng)對(duì)大量的藍(lán)領(lǐng)成了最頭疼的問(wèn)題；

在房地產(chǎn)行業(yè)，它有一個(gè)特點(diǎn)就是每進(jìn)入一個(gè)不同的城市就建立一個(gè)本土的公司，每家公司都配一個(gè)總經(jīng)理。不同的經(jīng)理也就有不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，形成了各自城市里的文化和氛圍。那作為一個(gè)企業(yè)整體，我們統(tǒng)一的文化和氛圍是在哪里呢？

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每個(gè)行業(yè)都面臨一些挑戰(zhàn)，HR清楚這些問(wèn)題若一直得不到解決，定會(huì)影響公司的業(yè)績(jī)，但我們又該怎么辦？我們不妨從員工敬業(yè)度的角度，看如何解決。

對(duì)于員工敬業(yè)度的問(wèn)題，我的核心觀點(diǎn)是：

觀點(diǎn)1：沒(méi)有正確的測(cè)量，就沒(méi)有科學(xué)的管理

觀點(diǎn)2：光敬業(yè)還不夠，在組織支持下發(fā)揮高效能才是真正的財(cái)富

觀點(diǎn)3：發(fā)現(xiàn)與員工效能最關(guān)鍵的因素，再投入資源

如何從測(cè)量入手？找到問(wèn)題關(guān)鍵

首先，對(duì)于員工敬業(yè)度而言，沒(méi)有正確的測(cè)量，就沒(méi)有科學(xué)的管理。我們需要一個(gè)精準(zhǔn)的工具作為我們測(cè)量的依據(jù)，有了這個(gè)刻度才可以有針對(duì)性地提高。

曾有一位合作多年的客戶(hù)，公司的老總問(wèn)我：現(xiàn)在我想提高我們員工的單位產(chǎn)出，你可以怎么幫我？這幾乎是所有企業(yè)管理層都想要實(shí)現(xiàn)的事情。那從測(cè)量的角度來(lái)看，可以從兩個(gè)辦法來(lái)解決：

1. 從硬性角度

一是傳統(tǒng)的銷(xiāo)售額，也就是KPI，比方說(shuō)人均的KPI和人均產(chǎn)量。從成本來(lái)看，企業(yè)每年投入多少資源在員工身上或者針對(duì)某個(gè)人群，我們花費(fèi)多少，趨勢(shì)是在上升還是下降，這些都是硬性的東西。

2. 從軟性角度

傳統(tǒng)上，我們一般把軟性的東西歸納在員工敬業(yè)度，用這個(gè)刻度或者方式來(lái)預(yù)測(cè)。

3. 兩者優(yōu)缺

采用硬性方式的好處就是容易量化，很容易看到人的產(chǎn)出、用人成本。而采用軟性方式，則會(huì)難以清晰量化，但具有前瞻性。你員工的狀態(tài)可能不會(huì)馬上轉(zhuǎn)化為業(yè)績(jī)，但肯定會(huì)預(yù)測(cè)未來(lái)的業(yè)績(jī)，也就是說(shuō)管理好現(xiàn)在的員工敬業(yè)度是為未來(lái)良好的業(yè)績(jī)做鋪墊。

硬性的東西是管理歷史，而軟性的東西是在預(yù)測(cè)未來(lái)。所以現(xiàn)在各個(gè)行業(yè)里，越來(lái)越多的人在思考、在做軟性的員工敬業(yè)度這件事情，例如員工敬業(yè)度的調(diào)查，以此增加員工產(chǎn)能和績(jī)效。

組織的支持和敬業(yè)度同樣重要

當(dāng)然，傳統(tǒng)的敬業(yè)度是有用的，敬業(yè)度高的員工或團(tuán)隊(duì)確實(shí)會(huì)有更好的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。但是靜下心想一想，如果僅僅是敬業(yè)，你的績(jī)效就可以達(dá)到最好嗎？或者說(shuō)你很想做的一件事，你就一定能實(shí)現(xiàn)？

以前，我做過(guò)很多員工訪談，發(fā)現(xiàn)一個(gè)有趣的現(xiàn)象，一些員工績(jī)效很高的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)敬業(yè)度也很高，但這些員工里面有一些人抱怨聲很大。他們一直很想做一些事，卻四處碰壁。

這可能是他們自身能力不夠，但我聽(tīng)出來(lái)實(shí)際上更多是組織層面的問(wèn)題。比方缺少授權(quán)、缺乏技能，當(dāng)員工缺乏技能時(shí)，企業(yè)應(yīng)該提供培訓(xùn)來(lái)解決相應(yīng)能力。這些東西如果無(wú)法解決，將影響員工發(fā)揮效能。

只有當(dāng)你愿意做事情并且有一個(gè)愿意支持你的平臺(tái)，他的產(chǎn)能才能提高，他才愿意真正的留在企業(yè)。而敬業(yè)的員工只能說(shuō)比那些不敬業(yè)的員工離開(kāi)公司的幾率低一點(diǎn)而已。

我們往往會(huì)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)企業(yè)里最優(yōu)秀的人走了，最平庸的人也走了。最優(yōu)秀的人走可能是因?yàn)橛懈玫钠脚_(tái)，但更多的情況是他覺(jué)得組織對(duì)他的支持度不夠，他的資源、權(quán)利和授權(quán)不足。另外一部分——平庸的人離開(kāi)是因?yàn)楸惶蕴?/p>

提到員工有效性，我們一方面要考慮員工敬業(yè)度，包括敬業(yè)度、承諾、主動(dòng)奉獻(xiàn)，還要考慮這個(gè)平臺(tái)的支持度。結(jié)合兩者的概念，我們提出了員工有效性的概念，只有兩者結(jié)合才能產(chǎn)生真正的效率。

可以用以下圖表來(lái)解釋?zhuān)瑱M軸代表員工敬業(yè)度，縱軸代表組織支持度，你所有的員工都可以落在四個(gè)象限里。當(dāng)你落在右上角，也就是你很想做事情，組織的支持度又很高，自然產(chǎn)出最大的時(shí)候，這就是最高效的員工。當(dāng)你落在組織支持度低，但你很想做事情的受挫象限里，也產(chǎn)生不了效率。

我們企業(yè)的目標(biāo)就是將所有的員工轉(zhuǎn)為右上角的高效象限中。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，就是我們要提供一個(gè)平臺(tái)，在這個(gè)平臺(tái)上有合適的角色又有愿意做這個(gè)事情的人，自然效率就上升了。

我們?nèi)驍?shù)據(jù)庫(kù)根據(jù)2014年的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，在全球最重要的20個(gè)經(jīng)濟(jì)體中，員工有效性的排名：中國(guó)位列第七。

那在不同的行業(yè)中，員工效能是否也有一定的趨勢(shì)？我們切分行業(yè)，以不同行業(yè)為緯度分析員工有效性的區(qū)別時(shí)，數(shù)據(jù)顯示：通訊行業(yè)員工的有效比率是最高的，其次是金融、健康生命和服務(wù)行業(yè)。

我們可以發(fā)現(xiàn)，有了測(cè)量，知道該測(cè)量什么后，我們不僅要測(cè)量員工敬業(yè)度還要測(cè)量組織支持度，從而了解我們的平臺(tái)做得是否足夠好。

發(fā)現(xiàn)最關(guān)鍵的因素，投入資源

每個(gè)企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，測(cè)量之后我們會(huì)做一些相關(guān)的分析，看這家企業(yè)哪些因素最影響員工的有效性。然后借助一些最新有效的技術(shù)平臺(tái)，將不同人群進(jìn)行切分，看針對(duì)不同人群，提升的點(diǎn)在哪里。大家普遍認(rèn)為員工效能低下的原因只會(huì)局限在一些客觀的問(wèn)題上，而大量的研究和項(xiàng)目實(shí)踐發(fā)現(xiàn)，提高員工產(chǎn)能的因素來(lái)自方方面面。

給大家看一張復(fù)雜的總覽圖：我們可以發(fā)現(xiàn)提高員工的產(chǎn)能涵蓋所有內(nèi)容，包括工作流程與薪酬系統(tǒng)是否支持；組織、團(tuán)隊(duì)和崗位設(shè)計(jì)是否匹配；領(lǐng)導(dǎo)力是否做得足夠好，最后才能達(dá)到不斷提升效能的結(jié)果。

在資源有效的情況下，我們思考的是我們最應(yīng)該做什么，針對(duì)什么？市面上有很多關(guān)于員工滿(mǎn)意度、敬業(yè)度、忠誠(chéng)度、有效性的調(diào)研，最終的解決方案落腳點(diǎn)都在領(lǐng)導(dǎo)力上。

首先我先順著領(lǐng)導(dǎo)力這條線來(lái)說(shuō)，提升員工效能多數(shù)思路是落在領(lǐng)導(dǎo)力上。領(lǐng)導(dǎo)力如何做，存在一個(gè)自我認(rèn)知的過(guò)程，就是先讓管理人員有自我認(rèn)知，其次就是與員工感受和效能關(guān)系更為密切的一點(diǎn)——領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。定義了六種風(fēng)格：指令型、愿景型、親和型、民主型、領(lǐng)跑型和輔導(dǎo)型。

大量的項(xiàng)目證明這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)管理人員提高員工效能有很大的作用，尤其對(duì)一些初級(jí)的管理人員，他們對(duì)管理不甚了解，這種效果會(huì)更加明顯。當(dāng)然，這也需要管理者掌握不同的管理風(fēng)格，并在不同的環(huán)境下應(yīng)用。

我們人力資源的朋友，花了很多的經(jīng)歷和時(shí)間與第三方人力咨詢(xún)公司合作，設(shè)計(jì)相應(yīng)的課程、項(xiàng)目，甚至設(shè)計(jì)換崗來(lái)培訓(xùn)人才，但企業(yè)最終獲得了什么？不可思議的是，很多客戶(hù)這樣告訴我：他們開(kāi)始關(guān)注員工和他們的感受了。

我們投入了這么多精力和時(shí)間，最后才發(fā)現(xiàn)“員工很重要”這一件事。這不僅僅是像聽(tīng)起來(lái)那么簡(jiǎn)單，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)會(huì)產(chǎn)生巨大的效益。企業(yè)管理者真正在意員工，就代表在管理的過(guò)程中把人力資源提升員工效能放在首位，而不僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)。這已經(jīng)是一個(gè)很大的進(jìn)化。

要想真正解決一個(gè)問(wèn)題，就要清楚每一個(gè)問(wèn)題都有它的復(fù)雜性。就拿領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)說(shuō)，我們可以針對(duì)不同的人群、職位、年齡等去提升；而工作流程，我們也可以根據(jù)不同的緯度來(lái)提升員工的效能。領(lǐng)域之多，緯度之細(xì)，很多因素和細(xì)節(jié)值得我們?nèi)ネ魄?，?lái)提升員工產(chǎn)能與企業(yè)的績(jī)效。