郭凡生：股權(quán)激勵(lì)該給什么人

公司里有兩類人：一類是短缺型的人才，對(duì)這些人要給，并且給足；一類是過剩型的人才，對(duì)這些人為什么要給？按市場(chǎng)規(guī)則，不但不給，還要壓低他們的工資，直到供需平衡。所以股權(quán)激勵(lì)是看人來的。
給三類人。
      第一類：苗子，即你未來需要的人。
　　苗子很重要，但給苗子的風(fēng)險(xiǎn)非常大：第一，他不是苗子，你看錯(cuò)了，那就白給了；第二，他是苗子，你盡心盡力培養(yǎng)，到讓他作貢獻(xiàn)時(shí)，他離開了，怎么辦?就是這樣還是應(yīng)該給。在這方面，老板不能患得患失，不能太貪心。給了100個(gè)人，留住十個(gè)八個(gè)就足夠了。
　　給苗子不可多給，讓他知道你重視他很重要。老板可以把苗子和骨干之間的差距當(dāng)成一種激勵(lì)，讓苗子有目標(biāo)。這也是給的重要藝術(shù)。比如，你說公司這回主要的是給工齡多少年以上、職務(wù)什么什么以上的，在工齡以下和職務(wù)以下的人，我只給了15個(gè)人。給你們，是讓你們認(rèn)識(shí)到公司重視你們。你看人家，人家手里有100萬股，人家是百萬富翁了，你手里就8萬股，為什么?能力不夠，或者業(yè)績(jī)不夠、職務(wù)不夠，這些你夠了，你就能跟他們一樣。這個(gè)給，變成一種股權(quán)激勵(lì)。
　　第二類：功臣，即你過去需要的人。
　　給功臣是對(duì)歷史的認(rèn)可，還賬是道德。比如喬致庸對(duì)顧掌柜的政策就是如此。顧先生年老昏庸，又犯了大錯(cuò)誤，他對(duì)公司還有什么用呢?辭了他。公司可以減年俸，可以省掉很多東西。但是，喬致庸還是給他。為什么?其實(shí)，馬荀人模狗樣地在那定規(guī)矩，30年就養(yǎng)老，他也是給自己定，因?yàn)樗灿欣系臅r(shí)候。他想，我在復(fù)字號(hào)都干了18年了，定30年，再有12年，我也能享受養(yǎng)老金待遇了。所以對(duì)功臣一定要給到。給功臣就是要穩(wěn)定現(xiàn)在的能臣，功臣不穩(wěn)，能臣難安。對(duì)待功臣的錯(cuò)誤也要包容，當(dāng)然損失不能由公司承擔(dān)，而是由老板個(gè)人承擔(dān)。否則，老板就在忘恩負(fù)義。
　　所有的公司都是這樣。有一個(gè)家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人說，我過去雇我的舅舅、姨姨，跟我一起干，現(xiàn)在我要正規(guī)化管理，把他們?nèi)昧耍屗麄兓丶胰?，我雇一幫人來正?guī)化管理。我說你個(gè)忘恩負(fù)義的小王八蛋，你對(duì)你親舅舅、親姨姨都這德行，別人憑什么給你干?我可以給你干，進(jìn)去第一天，我就給你記黑賬，你炒我那天，我告到稅務(wù)局就把你送到監(jiān)獄去。
      但是有個(gè)能力、程度問題，功臣跟你要的，你沒有，怎么辦?你給功臣之前，得想明白你能給多少，工作還得做細(xì)，所以它是藝術(shù)。
　　第三類：骨干，即你現(xiàn)在需要的人。
　　對(duì)待骨干，要給到他們高興和滿意，給現(xiàn)在也給未來。也就是說，現(xiàn)在我給你這么多，將來還要給那么多，革命理想得讓他有。要讓你的員工知道，老板一定不會(huì)說話不算數(shù)。郭凡生如果同意了這件事，除非他江郎才盡了，否則，只要有一分希望，他也會(huì)把公司做大，讓你掙著錢，這一點(diǎn)很重要。給骨干是最容易的，你心理不會(huì)不平衡，因?yàn)楣歉山裉炀蛶湍銙赍X。