平衡公司戰(zhàn)略和績(jī)效指標(biāo)

       問(wèn)題：我們是一家外商獨(dú)資企業(yè)，產(chǎn)銷結(jié)合，年產(chǎn)值大約4,000萬(wàn)元。請(qǐng)問(wèn)應(yīng)該如何設(shè)計(jì)研究與開(kāi)發(fā)部、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、營(yíng)銷部、行政部的平衡記分卡的項(xiàng)目或者是KPI呢?（提問(wèn)者：Leo Chen）

       解答：設(shè)計(jì)部門(mén)的平衡記分卡或者KPI之前，你需要先制定公司的戰(zhàn)略圖和平衡記分卡。公司應(yīng)該已經(jīng)設(shè)定了全年的戰(zhàn)略目標(biāo)和重點(diǎn)，應(yīng)該將其分解到各個(gè)部門(mén)。

       在建立考核體系時(shí)，如果不緊盯公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，只顧埋頭完善和補(bǔ)充這個(gè)體系，很容易割裂績(jī)效考核體系與公司的戰(zhàn)略關(guān)系。這種割裂產(chǎn)生的直接后果有兩個(gè)：橫向失衡以及縱向不一致。如果職能部門(mén)的目標(biāo)有矛盾，那么這些部門(mén)在努力實(shí)現(xiàn)自己目標(biāo)的時(shí)候，一定會(huì)置其他部門(mén)的目標(biāo)于不顧，這種內(nèi)耗現(xiàn)象就是橫向失衡。比如，財(cái)務(wù)部門(mén)在努力緊縮預(yù)算時(shí)，可能會(huì)削弱公司研發(fā)部門(mén)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的力度。同樣，如果部門(mén)和個(gè)人的目標(biāo)與公司目標(biāo)不在同一條直線上，即使部門(mén)和個(gè)人的任務(wù)完成得再好，也不能為公司的前進(jìn)增加推動(dòng)力，這就是縱向不一致。

       縱向不一致與橫向失衡，經(jīng)常形影不離，造成企業(yè)筋骨松散，使本應(yīng)該形成合力的公司內(nèi)部的各種力量相互抵消，在競(jìng)爭(zhēng)中打不出重拳。因此，與縱橫協(xié)調(diào)一致的公司相比，雖然不一致的公司付出的努力很可能比前者還要大，但是效果卻有天壤之別。

       在把公司平衡記分卡分解到部門(mén)層面的過(guò)程中，要考慮橫向協(xié)調(diào)問(wèn)題。把平衡記分卡的指標(biāo)和目標(biāo)分解到部門(mén)，是維護(hù)縱向一致性和橫向平衡的重要一步。在這個(gè)步驟中要考慮三個(gè)因素。首先是公司的戰(zhàn)略、指標(biāo)和目標(biāo)值。第二，要考慮誰(shuí)是平衡記分卡所有者的內(nèi)部客戶。必須明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望。這為各個(gè)部門(mén)設(shè)計(jì)自己的目標(biāo)提供了重要信息。第三，應(yīng)該根據(jù)這些因素，并結(jié)合部門(mén)的關(guān)鍵職能來(lái)設(shè)定部門(mén)目標(biāo)。

制定科學(xué)有效的管理制度需要注意哪些重點(diǎn)問(wèn)題？

       問(wèn)題：一個(gè)企業(yè)由小到大，其管理方式也在不斷完善。公司剛起步時(shí)人員少，管理層面也少，基本上是領(lǐng)導(dǎo)直接管理員工。而現(xiàn)在公司慢慢做大了，管理也要分出層面了，制度管理也就變得十分重要。那么要制定出一套適合自己公司的管理制度需要注意哪些重點(diǎn)問(wèn)題呢？（提問(wèn)者：cyanbird）

       解答：公司的管理制度是一個(gè)非常廣泛的問(wèn)題。根據(jù)我對(duì)你問(wèn)題的理解將提出以下建議。管理系統(tǒng)包括公司制度、業(yè)務(wù)流程或SOPs（標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作流程），或是包括績(jī)效考核系統(tǒng)在內(nèi)的HR系統(tǒng)。首先，需要以上所有的系統(tǒng)都到位，這樣公司才能在系統(tǒng)基礎(chǔ)上運(yùn)作而不是依賴個(gè)人指示。但是，建立有效的管理系統(tǒng)的重要目標(biāo)是讓所有員工協(xié)同工作以幫助公司達(dá)成預(yù)期的績(jī)效成果。最關(guān)鍵的問(wèn)題是："預(yù)期的績(jī)效結(jié)果是什么？"公司必須明確其方向，先確定使命與愿景，隨后是達(dá)成三至五年愿景的戰(zhàn)略。

       公司需要明確基于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點(diǎn)及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。這些目標(biāo)需要逐級(jí)分解到部門(mén)與個(gè)人，這樣所有員工才能為達(dá)成公司的目標(biāo)而共同努力。開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)的過(guò)程中，必須保證縱向與橫向的統(tǒng)一，后者指的是公司部門(mén)間的統(tǒng)一，各部門(mén)在建立自己的KPI時(shí)要考慮其他部門(mén)的需求與期望。

       此外，有效的執(zhí)行包括一個(gè)持續(xù)的循環(huán)系統(tǒng)：計(jì)劃---執(zhí)行---核查---改善，簡(jiǎn)稱為"PDCA"循環(huán)圈。它能保證公司的績(jī)效管理系統(tǒng)成為一個(gè)持續(xù)的流程，在這個(gè)流程中公司能得到不斷的學(xué)習(xí)與提升。

公司"管理處"的工作職能有哪些？

       問(wèn)題：我是一家臺(tái)資企業(yè)的資材部經(jīng)理，近期公司因發(fā)展需要須組建一個(gè)"管理處"部門(mén)，并要求我擔(dān)任該部門(mén)主管。請(qǐng)問(wèn)："管理處"的具體工作職能有哪些？如何很好地組建該部門(mén)？（提問(wèn)者：德平）

       解答：首先我需要了解貴公司的組織架構(gòu)及各部門(mén)的職能，這樣才能準(zhǔn)確回答有關(guān)貴公司"管理處"應(yīng)該包含的工作職能的問(wèn)題。各公司的組織結(jié)構(gòu)不一樣，有些公司沒(méi)有管理處，有的公司有管理處，其職能也不相同，這取決于整個(gè)公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。

       我可以提供以下信息供你參考：

       ⒈有些公司除了設(shè)置管理處之外，還會(huì)設(shè)立戰(zhàn)略計(jì)劃部。這樣管理處的主要職責(zé)就可能包括：建立、推廣、完善公司的管理體系；建立公司制度立法，開(kāi)展內(nèi)部制度評(píng)審；推進(jìn)公司流程的改進(jìn)，促進(jìn)新流程組織化/制度化；開(kāi)展部門(mén)績(jī)效評(píng)價(jià)（HR部門(mén)的職責(zé)則是做個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)）；設(shè)定公司各項(xiàng)目的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，控制項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)，以及評(píng)審公司各項(xiàng)目成果；保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)及重點(diǎn)得到溝通與執(zhí)行。

       ⒉有的公司沒(méi)有設(shè)置戰(zhàn)略計(jì)劃部，因此除了以上提到的職責(zé)外，管理處的主要職責(zé)可能還會(huì)包括與高管溝通并協(xié)助制定公司的戰(zhàn)略計(jì)劃。

什么樣的副總才是合格的副總？

       問(wèn)題：在總經(jīng)理心目中，什么樣的副總才算合格的副總？（提問(wèn)者：俠客行江湖）

       解答：我的回答非常簡(jiǎn)單---能幫助公司達(dá)成預(yù)期的績(jī)效成果的副總就是合格的副總。如何衡量副總是否做到這一點(diǎn)呢？總經(jīng)理必須明確定義副總的主要職責(zé)并與其共同制定SMART（明確的、可衡量的、可達(dá)成的、注重結(jié)果的、有時(shí)間范圍的）目標(biāo)。

       除了出色地完成以上這些可量化指標(biāo)之外，總經(jīng)理還需要衡量副總的一些必須的品質(zhì)，如：有主動(dòng)性與責(zé)任感；能接受新思想，學(xué)習(xí)能力強(qiáng)并能迅速適應(yīng)新的有效的管理方法；有戰(zhàn)略管理的能力；能做員工的好導(dǎo)師與好教練；需要的時(shí)候?yàn)檫_(dá)成公司出色績(jī)效愿意承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)；有卓越的領(lǐng)導(dǎo)技巧---能指揮其員工向戰(zhàn)略重點(diǎn)靠齊，設(shè)計(jì)有效的執(zhí)行流程，帶領(lǐng)員工走向成功的執(zhí)行；懂得何時(shí)和總經(jīng)理磋商，何時(shí)自己做決策，何時(shí)必須授權(quán)。

怎樣制訂好公司的年度計(jì)劃？

       問(wèn)題：如何制定好一年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃？（提問(wèn)者：vfull）

       解答：一年的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃應(yīng)該以公司愿景及戰(zhàn)略為基礎(chǔ)。因此年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須回答一個(gè)關(guān)鍵的問(wèn)題，也就是公司如何能夠逐年達(dá)成公司3－5年的愿景。也就是說(shuō)公司在制定其年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃時(shí)，首先要明確經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么。

       在中國(guó)，戰(zhàn)略已經(jīng)成為管理上的熱門(mén)話題。但是，很多公司卻沒(méi)有明確的戰(zhàn)略重點(diǎn)。他們面臨著缺乏明確戰(zhàn)略的危機(jī)?，F(xiàn)在中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境日趨成熟，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，市場(chǎng)空白也越來(lái)越小。只有那些既有戰(zhàn)略、又管理有效的組織才能成為基業(yè)長(zhǎng)青的好企業(yè)。     公司一旦有了明確的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，就需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為清晰的目標(biāo)，包括財(cái)務(wù)目標(biāo)與非財(cái)務(wù)目標(biāo)，需要與公司的預(yù)算流程掛鉤。公司的財(cái)務(wù)預(yù)算需要考慮下列因素：市場(chǎng)調(diào)查與未來(lái)公司與行業(yè)的增長(zhǎng)的預(yù)測(cè)；公司歷年收入增長(zhǎng)與費(fèi)用狀況；對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的理解；公司長(zhǎng)期增長(zhǎng)的定位與投資戰(zhàn)略。

       公司也需要在客戶、流程與學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面建立非財(cái)務(wù)的目標(biāo)，從而支持公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)間應(yīng)該存在因果關(guān)系。

       制定公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃只是第一步驟。最重要的管理實(shí)踐是保證其實(shí)施，其主要的管理措施包括：與各利益相關(guān)者磋商目標(biāo)的確定；注意保持精確的公司預(yù)測(cè)模型及影響它的因素；制定有效的溝通計(jì)劃；跟蹤實(shí)際的和預(yù)測(cè)的結(jié)果數(shù)據(jù)；理解預(yù)測(cè)以及目標(biāo)之間的差距，并采用這樣的信息改進(jìn)管理與經(jīng)營(yíng)流程的質(zhì)量；通知利益相關(guān)者，或是通過(guò)正式的報(bào)告流程或是通過(guò)允許利益相關(guān)者對(duì)控制信息進(jìn)行質(zhì)詢。

如何管理出口業(yè)務(wù)人員的績(jī)效？

       問(wèn)題：我公司屬下有出囗業(yè)務(wù)部，負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品和關(guān)聯(lián)企業(yè)的出口銷售業(yè)務(wù)。其人員大部分是年輕人，有沖勁，有文化，也有一定的積極性。但是如何對(duì)他們實(shí)行績(jī)效管理，一直是公司的難題，比如如何均衡協(xié)調(diào)和分工合作，量化記錄如何建立，等等。（提問(wèn)者：qihengxu）

       解答：為了建立有效的個(gè)人績(jī)效管理系統(tǒng)，需要注意以下幾點(diǎn)：

       1.員工必須明白建立該系統(tǒng)的重要性，并了解該系統(tǒng)將會(huì)為公司及其個(gè)人帶來(lái)的益處。

       2.個(gè)人的績(jī)效管理系統(tǒng)要與公司的使命、愿景及戰(zhàn)略相鏈接，這樣員工能看到他們對(duì)公司成功做出的努力。公司的目標(biāo)則逐層分解到部門(mén)與個(gè)人。

       3.目標(biāo)應(yīng)該SMART（即，明確的、可衡量的、可達(dá)成的、結(jié)果導(dǎo)向的、有時(shí)間限制的）?？?jī)效管理系統(tǒng)必須是客觀公正。

       4.為設(shè)計(jì)和制定個(gè)人的KPI指標(biāo)，需要有縱向與橫向的統(tǒng)一。說(shuō)績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是均衡協(xié)調(diào)和注重分工合作。

       5.績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該與個(gè)人浮動(dòng)薪酬相掛鉤，這樣公司與個(gè)人才能實(shí)現(xiàn)雙贏，這是浮動(dòng)薪酬設(shè)計(jì)的原則。

       如果你想要進(jìn)一步了解如何建立這樣的戰(zhàn)略績(jī)效系統(tǒng)，你可參考我與畢意文博士合著的《平衡記分卡在中國(guó)的戰(zhàn)略實(shí)踐》一書(shū)，我們就如何建立戰(zhàn)略績(jī)效管理系統(tǒng)做了詳細(xì)的說(shuō)明。

如何提高管理質(zhì)量？

問(wèn)題：管理質(zhì)量的提高是提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的根本，那么提高計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等管理職能的質(zhì)量，提高管理者素質(zhì)，或構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織等，這三個(gè)方面哪個(gè)更重要？如何有效提高其質(zhì)量？（提問(wèn)者：發(fā)現(xiàn)者）

       解答：這三個(gè)因素對(duì)公司業(yè)務(wù)的成功都至關(guān)重要。這表明需要建立能夠促進(jìn)這三個(gè)方面改進(jìn)的管理框架。我認(rèn)為平衡記分卡針對(duì)這三方面提供了一個(gè)最有效的管理框架。卡普蘭和諾頓教授發(fā)明的平衡記分卡從多個(gè)角度描繪了戰(zhàn)略和績(jī)效管理。典型的平衡記分卡有四個(gè)角度。（見(jiàn)圖一）

       從圖一可以看出，平衡記分卡方法包括了你描述的這三個(gè)方面：

       首先，它是一個(gè)有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制流程。公司一旦明確其戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為四個(gè)層面的特定目標(biāo)。公司可以通過(guò)對(duì)這些目標(biāo)的完成情況進(jìn)行績(jī)效衡量。這四個(gè)角度之間存在著清晰的因果關(guān)系：學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)角度的目標(biāo)做得好，通常會(huì)帶動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)，業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)又會(huì)提升組織在客戶眼中的形象，滿意的客戶最終又會(huì)帶來(lái)理想的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。

       公司使用平衡記分卡這一工具來(lái)跟蹤它們的記分卡財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，并監(jiān)督公司的短期績(jī)效。他們用這一工具來(lái)評(píng)估其行動(dòng)方案是否按計(jì)劃實(shí)施。這一過(guò)程與月度工作回顧相類似，不同的是，管理者不僅評(píng)估財(cái)務(wù)績(jī)效，而是評(píng)估平衡記分卡的所有指標(biāo)并采取糾正措施。這一過(guò)程不但確立了戰(zhàn)略重點(diǎn)，同時(shí)促進(jìn)了戰(zhàn)略性學(xué)習(xí)，以提高績(jī)效評(píng)估的及時(shí)性、客觀性和可追溯性，為客戶戰(zhàn)略和計(jì)劃的有效執(zhí)行建立科學(xué)、均衡的監(jiān)控和分析平臺(tái)。

       其次，平衡記分卡方法注重的是"平衡"這個(gè)概念。需要的是財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)間的平衡、短期與長(zhǎng)期間的平衡、外部與內(nèi)部的平衡、結(jié)果與驅(qū)動(dòng)間的平衡。（參考圖二）

       建立戰(zhàn)略目標(biāo)與指標(biāo)只是第一步驟。如何達(dá)成預(yù)期結(jié)果？行動(dòng)方案是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而設(shè)計(jì)的變革流程或行動(dòng)，是為了取得為指標(biāo)設(shè)計(jì)的目標(biāo)值所做的努力。行動(dòng)方案的范圍可大可小，通常由一個(gè)人或一個(gè)小組負(fù)責(zé)，當(dāng)作項(xiàng)目來(lái)管理。例如，為了實(shí)現(xiàn)衡量指標(biāo)的預(yù)期結(jié)果，行動(dòng)方案應(yīng)該包括設(shè)計(jì)有效的領(lǐng)導(dǎo)力能力模型，定義學(xué)習(xí)型組織的含義，以及如何實(shí)現(xiàn)它，如何衡量結(jié)果。