孫永玲的＂符號(hào)＂變化

認(rèn)識(shí)孫永玲的人多是從她的博意門平衡計(jì)分卡開始的。兩年前，這位利索精干的知性女人時(shí)常出現(xiàn)在企業(yè)、媒體及演講臺(tái)上，現(xiàn)身之處必與平衡計(jì)分卡密不可分。然而，最近她的名字更多是和戰(zhàn)略管理和執(zhí)行連在一起……

　　最初平衡計(jì)分卡并不被企業(yè)所熟知，直到2003年，孫永玲第一本在中國(guó)本土以中英文雙語(yǔ)出版的管理書籍——《平衡計(jì)分卡中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐》推出，“前后印刷11次，最火時(shí)一天就賣上千冊(cè)”。孫永玲和平衡計(jì)分卡一時(shí)間成為管理學(xué)界的熱點(diǎn)。
自此，她的身上就被打上了平衡計(jì)分卡的符號(hào)烙印。在很多人眼里孫永玲就是平衡計(jì)分卡，平衡計(jì)分卡就是孫永玲。
　　所以，當(dāng)孫永玲與本刊記者說到以后博意門的推廣重點(diǎn)是戰(zhàn)略管理而不是平衡計(jì)分卡時(shí)，熟悉她的人還有些不理解。
“以后再也見不到平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)了”

　　1984年就已走出國(guó)門的孫永玲，在美國(guó)學(xué)習(xí)工作十多年，對(duì)國(guó)外文化相當(dāng)諳熟。美國(guó)Duke大學(xué)MBA畢業(yè)后她在美國(guó)金融界工作多年，1993年回國(guó)后，孫永玲與合伙人創(chuàng)辦了東大門咨詢公司，1997年翰威特咨詢公司并購(gòu)東大門之后，孫永玲在此間擔(dān)任翰威特公司中國(guó)區(qū)總經(jīng)理。
　　2004年，平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)和另外兩家做企業(yè)績(jī)效管理的咨詢公司合并，從而形成了全球最大的專注于戰(zhàn)略執(zhí)行和企業(yè)績(jī)效管理的咨詢公司——百略達(dá)集團(tuán)。但從2004～2007年，人們?nèi)钥梢钥吹狡胶庥?jì)分卡協(xié)會(huì)的名字，這是因?yàn)榘俾赃_(dá)集團(tuán)作為一個(gè)新的公司標(biāo)識(shí)，還沒有被公眾所了解，而平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)已經(jīng)得到了市場(chǎng)高度認(rèn)可，因此百略達(dá)集團(tuán)在推廣新名字的同時(shí)也沒有完全放棄平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)。
　　然而，從2008年開始，百略達(dá)集團(tuán)決定放棄平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)這個(gè)名字，并從所有的宣傳材料中刪除。博意門作為百略達(dá)集團(tuán)在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，雖然目前公司的網(wǎng)站上還可以看到平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)的名字，但事實(shí)上博意門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)已經(jīng)跟隨總部轉(zhuǎn)向了戰(zhàn)略執(zhí)行。
　　“在中國(guó)，我們沒有真正意義上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，雖然普華永道、畢博、艾森哲和翰威特與我們有過業(yè)務(wù)項(xiàng)目的競(jìng)爭(zhēng)，但與他們不同的是，我們只專注于將平衡計(jì)分卡與企業(yè)績(jī)效管理(CPM)結(jié)合起來，幫助企業(yè)形成一整套戰(zhàn)略執(zhí)行體系，而其他公司只是在業(yè)務(wù)范圍上涉及到一些我們的專長(zhǎng)領(lǐng)域。”開始時(shí)孫永玲設(shè)想國(guó)內(nèi)企業(yè)會(huì)對(duì)平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)十分認(rèn)同，因?yàn)榇藭r(shí)平衡計(jì)分卡在國(guó)際上已經(jīng)得到廣泛應(yīng)用并成為最先進(jìn)的管理工具之一。
　　早在1996年，孫永玲就開始為一家跨國(guó)企業(yè)實(shí)施了第一個(gè)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。2004年，博意門公司成為卡普蘭與諾頓創(chuàng)立的平衡計(jì)分卡協(xié)會(huì)在中國(guó)的分支機(jī)構(gòu)，自此博意門正式開始為中國(guó)企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡以及相關(guān)咨詢提供服務(wù)。
　　“安然事件”后，美國(guó)企業(yè)管理發(fā)生了一系列的變革，企業(yè)的各種管理數(shù)據(jù)、指標(biāo)需要變得更加透明，企業(yè)績(jī)效管理(CPM)在此時(shí)便產(chǎn)生了。它是管理咨詢和IT的結(jié)合，能使企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)科學(xué)化，通過IT支持，使指標(biāo)、數(shù)據(jù)透明化，并且整個(gè)流程都與戰(zhàn)略相互掛鉤。
　　這對(duì)孫永玲來說似乎是個(gè)契機(jī)，但事實(shí)卻并非如此。

無奈的抉擇
　　“我們合作過的客戶都是真正將平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理工具的，但這樣的企業(yè)只有100多家。大部分公司都是將其作為績(jī)效考核工具去應(yīng)用，他們沒有運(yùn)用卡普蘭/諾頓最新的研究成果，只是把平衡計(jì)分卡作為一個(gè)績(jī)效管理工具，并且沒有與戰(zhàn)略掛鉤。因此很多公司的平衡計(jì)分卡項(xiàng)目都以失敗或不了了之告終。”從2003年以來，孫永玲花了大量的時(shí)間培育市場(chǎng)，幫助企業(yè)理解最新的平衡計(jì)分卡方法和研究成果。盡管如此，還是有很多企業(yè)并沒能理解平衡計(jì)分卡的真正用途。
　　“2003年掀起平衡計(jì)分卡熱后，一夜之間出來很多平衡計(jì)分卡咨詢公司，但他們把平衡計(jì)分卡作為個(gè)人績(jī)效考核系統(tǒng)去推廣，誤導(dǎo)了企業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)不認(rèn)可。作為個(gè)人績(jī)效考核去應(yīng)用，肯定做不下去。”孫永玲說。
　　有一家民營(yíng)企業(yè)引入平衡計(jì)分卡后，結(jié)果應(yīng)用失敗，之后企業(yè)得出的結(jié)論是平衡計(jì)分卡不適合中國(guó)本土企業(yè)。孫永玲得知情況后打電話給公司的人力資源部經(jīng)理，詢問情況。原來人力資源經(jīng)理在一次會(huì)議上無意中了解到平衡計(jì)分卡，覺得很好，很適合自己的公司，便向他的老板推薦。這家民營(yíng)企業(yè)正處于上升期，老板經(jīng)常聽到員工抱怨公司考核不公平等問題。“人力資源經(jīng)理向他推薦既能保證公平、又可量化的平衡計(jì)分卡工具，當(dāng)然求之不得。”
　　于是企業(yè)老板放手讓人力資源部門負(fù)責(zé)引進(jìn)平衡計(jì)分卡項(xiàng)目。之后這位經(jīng)理請(qǐng)來一家人力資源咨詢公司幫助實(shí)施。咨詢公司進(jìn)入后便召集人力資源部門及其他部門經(jīng)理，對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行量化。部門經(jīng)理本身就對(duì)考核指標(biāo)感到厭煩，但無奈引入平衡計(jì)分卡是老板的旨意，只好硬著頭皮參加。之后咨詢公司為他們?cè)O(shè)計(jì)了新的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）體系，由人力資源部門向各部門推廣執(zhí)行。
　　“咨詢公司撤走后，人力資源部門的人就犯難了——如何推廣這些KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）？各部門對(duì)此都不理不睬，人力資源部要看各部門經(jīng)理的臉色行事。結(jié)果只能是不了了之。于是他們得出一個(gè)結(jié)論：平衡計(jì)分卡不適合中國(guó)本土企業(yè)。但是真正的原因是他們沒有運(yùn)用全球最佳實(shí)踐，沒有把平衡計(jì)分卡用作一個(gè)戰(zhàn)略執(zhí)行體系。他們失敗不是因?yàn)檫@個(gè)工具本身，而是應(yīng)用的方法不正確。”孫永玲說。
　　此時(shí)平衡計(jì)分卡推廣仿若走進(jìn)了一條胡同，越走越窄，走得越遠(yuǎn)，越讓人看不清。

順其道行之
　　2006年，孫永玲博士帶領(lǐng)的博意門咨詢團(tuán)隊(duì)在企業(yè)作了一項(xiàng)調(diào)查，調(diào)查針對(duì)100余家企業(yè)展開，跨國(guó)、民營(yíng)、國(guó)營(yíng)各占1/3。通過調(diào)查孫永玲發(fā)現(xiàn)，企業(yè)失敗的原因并非無戰(zhàn)略，而是沒有執(zhí)行好，于是又專門針對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行情況開展調(diào)查。
調(diào)查的第一個(gè)問題是在人力資源創(chuàng)新、管理等10項(xiàng)挑戰(zhàn)中，哪個(gè)挑戰(zhàn)是最大的。結(jié)果顯示戰(zhàn)略執(zhí)行排在第一位。
　　第二個(gè)問題是問企業(yè)在戰(zhàn)略管理中是否有戰(zhàn)略規(guī)劃、執(zhí)行和跟蹤系統(tǒng)，以確保戰(zhàn)略得以執(zhí)行。結(jié)果顯示17%的企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理的流程。
　　“企業(yè)戰(zhàn)略管理包括制定、執(zhí)行和評(píng)估、糾編三方面，其實(shí)平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)的正是后兩方面，中國(guó)企業(yè)的一個(gè)問題就是戰(zhàn)略制定后沒有人去執(zhí)行、跟蹤，這樣就導(dǎo)致戰(zhàn)略不能很好的貫徹到員工層面。”孫永玲說調(diào)查結(jié)果讓她感覺“這一塊的市場(chǎng)需求空間很大”。
　　“企業(yè)建立戰(zhàn)略管理辦公室來完成戰(zhàn)略管理，這一部門必須與財(cái)務(wù)、HR掛鉤，所以我們現(xiàn)在主要做描述戰(zhàn)略、執(zhí)行戰(zhàn)略與管理戰(zhàn)略，HR在其中扮演的角色就是使戰(zhàn)略滲入到所有員工層面，這就要求HR與戰(zhàn)略掛鉤。”孫永玲解釋。
　　平衡計(jì)分卡在國(guó)際和國(guó)內(nèi)的應(yīng)用情況存在很大不同。調(diào)查顯示，在全球財(cái)富1000強(qiáng)企業(yè)中，有70％的公司正在使用平衡計(jì)分卡，在歐洲這個(gè)數(shù)字為45％～50％。但在中國(guó)，還談不上有多少公司已經(jīng)用了平衡計(jì)分卡。
　　孫永玲對(duì)這一現(xiàn)象作了解釋。她說，中國(guó)的市場(chǎng)正處于上升期，本土企業(yè)在管理上不規(guī)范，多數(shù)企業(yè)還沒有認(rèn)識(shí)到全球最佳管理實(shí)踐給他們的企業(yè)帶來幫助。在這種情況下，就需要投入一定的人力、財(cái)力和時(shí)間來培育市場(chǎng)。她相信，雖然中國(guó)企業(yè)目前在管理體系上相對(duì)落后，但是中國(guó)企業(yè)追趕先進(jìn)的速度很快。通常對(duì)于一個(gè)10年的差距來說，中國(guó)企業(yè)只需要幾年就可以趕上。
　　雖然孫永玲和博意門在市場(chǎng)推廣中盡量減少使用平衡計(jì)分卡這個(gè)詞語(yǔ)，但是她認(rèn)為這不是平衡計(jì)分卡的問題，只是很多企業(yè)在應(yīng)用過程中走了樣，導(dǎo)致很多高層對(duì)平衡計(jì)分卡產(chǎn)生誤解，認(rèn)為只是一個(gè)績(jī)效考核工具。
　　1992年，卡普蘭和諾頓剛提出平衡計(jì)分卡時(shí)，確實(shí)是作為一套績(jī)效考核的方法。但是隨著他們不斷對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究，在隨后的幾年里一直對(duì)該方法加以改進(jìn)，并發(fā)展為一套成熟的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。然而國(guó)內(nèi)的很多公司還是在運(yùn)用十幾年前的概念。平衡計(jì)分卡本身是一個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，但“平衡計(jì)分卡”這幾個(gè)字聽起來不能讓人真正理解其內(nèi)涵。
借勢(shì)
　　“我其實(shí)沒有像你說的那樣沉寂了。這幾年主要在做項(xiàng)目，只是接受媒體采訪的時(shí)候少了。”在博意門咨詢北京分公司會(huì)議室里，孫永玲一身職業(yè)裝扮。在過去一年里，她還花了很多時(shí)間在運(yùn)作“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”的評(píng)選項(xiàng)目上。
　　“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”是博意門咨詢公司攜手媒體于2007年共同發(fā)起的首個(gè)中國(guó)戰(zhàn)略管理獎(jiǎng)項(xiàng)。這一獎(jiǎng)項(xiàng)是羅伯特.卡普蘭教授和大衛(wèi).P.諾頓博士所創(chuàng)辦的全球“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”獎(jiǎng)在中國(guó)地區(qū)的本土化，旨在鼓勵(lì)中國(guó)組織關(guān)注戰(zhàn)略管理、促進(jìn)和幫助中國(guó)組織提升戰(zhàn)略管理水平和全球競(jìng)爭(zhēng)力。
　　2007年第一屆“戰(zhàn)略執(zhí)行明星組織”評(píng)選，一共有6家組織獲獎(jiǎng)。青島啤酒是其中之一。
　　青啤戰(zhàn)略擴(kuò)張之初，提出的口號(hào)是做大做強(qiáng)，后來改為做強(qiáng)做大。當(dāng)時(shí)青啤面臨很多變革：管理層能力變革、營(yíng)銷變革、國(guó)際化技能變革……
　　2004年，博意門幫助青島啤酒實(shí)施了平衡計(jì)分卡試點(diǎn)項(xiàng)目，項(xiàng)目范圍包括兩個(gè)事業(yè)部、兩個(gè)工廠、6個(gè)部門。一年后，青啤將其分解到50多個(gè)工廠，2.5萬多名員工。通過實(shí)施平衡計(jì)分卡，青啤成功實(shí)現(xiàn)了品牌整合，從1000多個(gè)品牌聚集到六大主品牌，并取得了巨大進(jìn)展。因?yàn)樗械膯T工都朝著共同的戰(zhàn)略目標(biāo)努力，一年后青啤前六大品牌的銷量就占到了總銷量的59%，到2006年，這一比例又上升到了79%。同年青啤的收入和利潤(rùn)都躍升為行業(yè)第一。
　　企業(yè)在明晰了公司戰(zhàn)略并開發(fā)了有效的戰(zhàn)略執(zhí)行體系以后，接下來面臨的關(guān)鍵問題就是他們是否有合適的人才并具備合適的能力來實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。為了幫助企業(yè)解決這一問題，孫永玲又帶領(lǐng)博意門公司開發(fā)出一套帶有軟件支持的“戰(zhàn)略人才管理系統(tǒng)”，通過這套體系可以實(shí)現(xiàn)“科學(xué)性地管理人才”。
　　這套系統(tǒng)的方法論主要包含以下內(nèi)容：
　　1.通過公司戰(zhàn)略圖，找出公司戰(zhàn)略相關(guān)的崗位，包括管理、營(yíng)銷、技術(shù)人員等；
　　2.建立這些戰(zhàn)略性崗位的能力素質(zhì)模型，即崗位檔案，如營(yíng)銷崗位必須具備戰(zhàn)略性思維，很好的溝通能力，并且具備專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)素質(zhì)；
　　3.建立公司戰(zhàn)略性人才的現(xiàn)有檔案，即進(jìn)行現(xiàn)有員工能力素質(zhì)評(píng)比，可以通過一套軟件進(jìn)行評(píng)估；
　　4.評(píng)估匹配度，即發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略需求的技能與崗位現(xiàn)有能力的差距。
　　“在這一模式下，企業(yè)可進(jìn)行招聘、培訓(xùn)、提升、繼任等一系列人才管理工作。目前我們也把這一體系作為我們的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，可以和平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略管理體系很好的結(jié)合起來。”孫永玲很看好目前這一市場(chǎng)，“畢竟中國(guó)管理現(xiàn)狀與國(guó)外相差很多，平衡計(jì)分卡目前在中國(guó)只是剛剛起步，而在歐美已經(jīng)有50～60%左右的企業(yè)都實(shí)施了平衡計(jì)分卡。中國(guó)的組織需要快速提升戰(zhàn)略管理的有效性，以便獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但是中國(guó)有一個(gè)特點(diǎn)就是追趕速度快，因此我們有信心幫助中國(guó)企業(yè)通過提升戰(zhàn)略執(zhí)行力，快速躋身國(guó)際市場(chǎng)，并贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。”
　　有了此前推廣平衡計(jì)分卡的前車之鑒，孫永玲對(duì)目前的項(xiàng)目顯得小心審慎。“很多企業(yè)把平衡計(jì)分卡當(dāng)成績(jī)效考核體系，因此有很多案例不成功，這樣下去我們推廣起來會(huì)很難。另外，國(guó)內(nèi)企業(yè)高層與國(guó)外領(lǐng)導(dǎo)觀念和知識(shí)結(jié)構(gòu)不一樣，中國(guó)高層重業(yè)務(wù)輕管理，對(duì)戰(zhàn)略不夠重視，他們也沒有很多時(shí)間關(guān)注戰(zhàn)略的管理，這也是困難之一。”

（文/本刊記者 程海濤）