TPS，即豐田生產(chǎn)模式，在中國風(fēng)行多年，卻似乎一直很難做到形神兼?zhèn)?，其根源在于很多管理者對TPS精髓的理解依然停留在“知其然而不知其所以然”的初級階段，而并沒有從管理戰(zhàn)略高度以及企業(yè)文化的輸入層面真正進(jìn)行學(xué)習(xí)和變革。
以下三個(gè)實(shí)踐層面的問題很能說明這種“皮毛式”學(xué)習(xí)的窘境。
第一是現(xiàn)場管理。與中國企業(yè)的生產(chǎn)現(xiàn)場一樣，豐田的生產(chǎn)現(xiàn)場也有監(jiān)督者，但其職能除了監(jiān)督之外，更重要的是協(xié)助員工解決一些突發(fā)問題，而中國企業(yè)生產(chǎn)現(xiàn)場的監(jiān)督者往往扮演的是居高臨下的指揮官角色。
第二個(gè)例子是及時(shí)生產(chǎn)(Just-In-Time)。豐田不僅將JIT的理念應(yīng)用在本公司的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，還能協(xié)助其供應(yīng)商搭建JIT平臺，幫助其進(jìn)行有效的生產(chǎn)運(yùn)營和庫存管理，從而降低供應(yīng)商的運(yùn)營成本。而中國的汽車廠商在將零部件供應(yīng)商集中，并獲得產(chǎn)業(yè)集群優(yōu)勢的同時(shí)，卻忽視了對供應(yīng)商的協(xié)助和投入。為達(dá)到自身的“零庫存”以及滿足其對各類零部件的及時(shí)需求，往往通過設(shè)置苛刻的合同條款等手段，令供應(yīng)商陷入被動的“隨叫隨到”狀態(tài)，結(jié)果使得供應(yīng)商的運(yùn)營成本不降反升 。
學(xué)習(xí)標(biāo)桿不是片面地學(xué)習(xí)其工具，而忽視其背后深層次的系統(tǒng)邏輯、理念和本質(zhì)。要想使豐田生產(chǎn)方式真正在中國企業(yè)落地，除了企業(yè)自身必要的投入外，更重要的是正確理解豐田生產(chǎn)方式的內(nèi)涵。
TPS的核心到底是什么？
對豐田生產(chǎn)方式及其衍生的精益生產(chǎn)模式的研究及著作可謂汗牛充棟，從大野耐一對消除浪費(fèi)的詮釋，到沃馬克提煉的精益思想五大原則，不同人對豐田生產(chǎn)方式的系統(tǒng)性理解各有側(cè)重。不過最容易被忽視的是，從根本上看，TPS及精益生產(chǎn)模式均是圍繞為顧客創(chuàng)造價(jià)值為中心的。其開發(fā)的各種工具和方法——JIT、QC、TQM、5S、TPM等也都是圍繞這個(gè)中心展開的。
因此，小到看板張數(shù)的計(jì)算和生產(chǎn)線的平準(zhǔn)化，大到整體物流的規(guī)劃和品質(zhì)管理系統(tǒng)的建立，從生產(chǎn)現(xiàn)場和工作環(huán)境中簡單的持續(xù)改進(jìn)，到整體制造過程中浪費(fèi)的消除，所有環(huán)節(jié)都必須圍繞這個(gè)最終核心展開。不回避任何可能發(fā)生的問題，積極發(fā)揮員工的主動性，依靠團(tuán)隊(duì)的力量引入科學(xué)方法，積極面對困難和挑戰(zhàn)，從而做到持續(xù)改善。這也正是哈佛大學(xué)的斯皮爾和鮑溫等學(xué)者花了四年時(shí)間，在豐田全球的四十余家工廠進(jìn)行了深度研究，而獲得的結(jié)論。
同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)這個(gè)核心目標(biāo)，員工當(dāng)然是推動變革和改善的主體，尊重員工和尊重個(gè)體也就成為豐田重要的管理原則。用豐田的話說，叫職場的活性化。仍以豐田現(xiàn)場監(jiān)督者為例，他們的職能除了對生產(chǎn)過程進(jìn)行監(jiān)督之外，更重要的是在需要的時(shí)候協(xié)助員工解決一些突發(fā)問題，而非高高在上，居高臨下對員工進(jìn)行指揮與呵斥。這種協(xié)助本身就是尊重員工、尊重個(gè)體的體現(xiàn)。這一點(diǎn)也在很多成功復(fù)制了豐田生產(chǎn)方式的案例上有所體現(xiàn)，比如美國鋁業(yè)提出的美鋁商業(yè)體系的三大支柱之一便是“人是系統(tǒng)的關(guān)鍵”。
應(yīng)該說，豐田生產(chǎn)方式之所以成功，全員參與絕對是其根本。無論是提案活動，還是品質(zhì)管理，無論是看板管理，還是設(shè)備維護(hù)，豐田統(tǒng)統(tǒng)強(qiáng)調(diào)全員參與的重要性。此外，豐田還提倡持續(xù)改善，并將其作為豐田生產(chǎn)方式的基石。在西方的精益生產(chǎn)方式的推行中，對持續(xù)改善層面有一個(gè)不成文的經(jīng)驗(yàn)準(zhǔn)則，即“十分之N”原則 ，其中N是員工數(shù)量。“十分之N”原則意為，在精益生產(chǎn)方式下，年度持續(xù)改善的案例或提案件數(shù)至少應(yīng)當(dāng)達(dá)到員工數(shù)量的十分之一。而作為精益生產(chǎn)方式的發(fā)源地，豐田約7萬名員工在2010年提出的改善提案有近90萬件被最終采納，人均提案數(shù)為13.5件/（人·年），遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了“十分之N”原則。
有觀點(diǎn)認(rèn)為，豐田到如今仍然有如此多的改善案例恰恰反映了其管理并不“精益”。但筆者認(rèn)為，豐田以及豐田生產(chǎn)方式的“精”并非來源于其某一時(shí)點(diǎn)“精良”的狀態(tài)，而是源自其不斷“求精”的過程。從這個(gè)角度看，持續(xù)改善也恰恰成為豐田生產(chǎn)方式成功的基因之一。
TPS會影響創(chuàng)新？
近年來，很多中國企業(yè)在實(shí)施TPS的過程中疑慮重重，這是為何呢？
不可否認(rèn)的事實(shí)是，最近一段時(shí)間日本主要的消費(fèi)電子公司，如索尼、松下和夏普等出現(xiàn)巨額虧損，日本的汽車行業(yè)也被質(zhì)量問題和召回事件等困擾，市場份額不斷減少。業(yè)界有觀點(diǎn)認(rèn)為，日本產(chǎn)業(yè)當(dāng)前的疲弱根植于其傳統(tǒng)優(yōu)勢，即關(guān)注于硬件的改進(jìn)和漸進(jìn)的技術(shù)進(jìn)步，而忽略了產(chǎn)品設(shè)計(jì)和使用便利度上的突破和創(chuàng)新。有人進(jìn)而認(rèn)為，持續(xù)改善的管理模式將很難催生突破性創(chuàng)新行為。事實(shí)真的如此嗎？
從本質(zhì)上講，持續(xù)改善和企業(yè)創(chuàng)新的目標(biāo)并無二致，均是為顧客創(chuàng)造價(jià)值。但從手段上看，豐田生產(chǎn)方式下的持續(xù)改善主要通過消除浪費(fèi)來降低成本，而創(chuàng)新活動則更強(qiáng)調(diào)新價(jià)值的創(chuàng)造，一個(gè)是“減負(fù)”，另一個(gè)則為“加正”。同時(shí)，創(chuàng)新活動可能會影響生產(chǎn)組織的各個(gè)環(huán)節(jié)，從而使某些在原有生產(chǎn)組織下的改善活動變得沒有效率。但總體上看，改善活動一般具有靈活性和適應(yīng)性的特征，從而能靈活應(yīng)用于企業(yè)的各種變化和創(chuàng)新活動。
此外，豐田幾十年的歷史經(jīng)驗(yàn)也說明，持續(xù)改善的企業(yè)文化與豐田的創(chuàng)新活動并不抵觸。根據(jù)咨詢公司Booz & Co.自2005年起至今每年進(jìn)行的Global Innovation 1000調(diào)研，如果用研發(fā)投入來衡量一個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新水平，那么豐田公司在過去近十年中的研發(fā)投入均穩(wěn)居全球前六強(qiáng)，2012年其研發(fā)投入更是達(dá)到歷史最高的99億美元，位居全球所有公司之首（見圖表）。
持續(xù)改善和創(chuàng)新活動可能更多的是一種互補(bǔ)的關(guān)系，而非相互替代。企業(yè)家應(yīng)當(dāng)盡量找尋將持續(xù)改善和創(chuàng)新有機(jī)結(jié)合的新思路，使二者形成合力，為顧客創(chuàng)造更大的價(jià)值，而絕不該片面理解，認(rèn)為持續(xù)改善會妨礙顛覆性創(chuàng)新。
學(xué)習(xí)TPS的重要原則
那么，中國企業(yè)該如何更好實(shí)現(xiàn)豐田生產(chǎn)模式，以下三點(diǎn)值得關(guān)注。
第一，只有充分理解行業(yè)和企業(yè)現(xiàn)狀，才能將豐田生產(chǎn)方式活學(xué)活用。比如雖同屬制造業(yè)，汽車生產(chǎn)與有色金屬冶煉在產(chǎn)品性質(zhì)上就大相徑庭。簡單而言，汽車的產(chǎn)品差異性是很大的，這與消費(fèi)者偏好和需求關(guān)系密切。然而有色金屬冶煉的最終產(chǎn)品卻基本同質(zhì)，其生產(chǎn)除了考慮市場需求外，原料供應(yīng)也是極為關(guān)鍵的。因此，假如完全照搬豐田生產(chǎn)方式，在整個(gè)價(jià)值鏈上進(jìn)行JIT拉動式生產(chǎn)，原材料資源的獲取就很可能淪為從屬地位，這無疑將威脅企業(yè)競爭優(yōu)勢的維持乃至企業(yè)的生存。比如美鋁，就是在深刻理解了行業(yè)和企業(yè)的現(xiàn)狀后，對豐田生產(chǎn)方式進(jìn)行了批判性學(xué)習(xí)和運(yùn)用，創(chuàng)新性地提出了美鋁商業(yè)體系（ABS）。
第二，從價(jià)值創(chuàng)造出發(fā)，要克服企業(yè)固有的文化和體制障礙。中國式的管理模式常常阻礙上下級和跨部門合作以及共同決策，因此，豐田生產(chǎn)方式強(qiáng)調(diào)的全員參與往往很難得以真正實(shí)施。只有打破傳統(tǒng)文化和體制弊端的桎梏，運(yùn)營變革和新的生產(chǎn)方式的引入才能真正圍繞價(jià)值創(chuàng)造落地生根。
第三，不能急于求成，不求甚解，僅僅為了一時(shí)的變革需求，就進(jìn)行急功近利的改革和復(fù)制。在過去的30年里，豐田生產(chǎn)方式在世界各國的傳統(tǒng)制造、精密制造、航空航天、政府及醫(yī)療服務(wù)等多個(gè)行業(yè)都有成功的復(fù)制和推廣，這也說明TPS完全可以做到形神兼?zhèn)?，并且在原有基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新發(fā)展，當(dāng)然這需要管理者的堅(jiān)持和決心。
IBM
加多寶
騰訊
vivo\oppo
娃哈哈
阿里巴巴
