通過“共享”數(shù)字資產(chǎn)實現(xiàn)更快增長

　　重新調(diào)整生產(chǎn)線和系統(tǒng)時間很棘手，客戶的需求又會隨時改變。如果考慮增加系統(tǒng)的功能或安裝新的系統(tǒng)，這將需要幾個月的時間，這么長的時間會讓客戶轉(zhuǎn)向其他的供應(yīng)商。潤滑油部門用了好幾周時間找到了答案，就是使用姊妹零售部門部署的系統(tǒng)。這是完美的解決方案嗎？不是。它提供了潤滑部門現(xiàn)在需要的解決方案嗎？絕對是。使用現(xiàn)有的數(shù)字資產(chǎn)明顯快于其它替代方案，使CEPSA能夠迅速抵消新的業(yè)務(wù)威脅。

　　不幸的是，時間常常就是金錢，特別是當涉及上市時間的問題時。可憐的經(jīng)驗使高管相信，快速實現(xiàn)新功能是昂貴和有風險的，尤其是當你建立的一切都是新的時。精通數(shù)字的高管認為，新問題顯然可能在其它業(yè)務(wù)領(lǐng)域已經(jīng)解決了，至少是部分解決了。通過利用現(xiàn)有的數(shù)字資產(chǎn)而不是新的開發(fā)創(chuàng)造機會，可以在較短的時間內(nèi)提供更多的能力。而且，復制你已經(jīng)擁有權(quán)利的典型數(shù)字資產(chǎn)的成本幾乎為零。

　　如果你無法想象把不是為你量身訂做的衣服穿在身上將會怎樣，那么重復使用聽起來可能像是“別人用過的”戰(zhàn)略。但事實并非如此，我們最近完成的一項研究表明，“共享”數(shù)字及其影響力是驚人的。我們把“數(shù)字共享”定義為使用現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程、技術(shù)、系統(tǒng)和數(shù)據(jù)解決新的業(yè)務(wù)問題。我們大多數(shù)人現(xiàn)在買現(xiàn)成的衣服，因為它更快、更便宜，即使某些地方需要一些小的調(diào)整，就像要使用和添加數(shù)字資產(chǎn)的企業(yè)級框架。

　　通過研究超過77個國家的1500家公司中，我們發(fā)現(xiàn)這些公司實現(xiàn)了高于平均水平的數(shù)字“共享”：

　　• 具有更高的收入增長和利潤率。這個結(jié)果是驚人的，“共享”數(shù)字資產(chǎn)高于平均水平的企業(yè)比低于平均水平的企業(yè)收入增長率高12%，利潤率高4%。

　　• 為增長和創(chuàng)新投資分配更多的IT預算。我們發(fā)現(xiàn)，公司在新的業(yè)務(wù)計劃中平均花費33%的IT預算，剩下的繼續(xù)運行現(xiàn)有系統(tǒng)。而高“共享”公司在增加15%到25%的新業(yè)務(wù)計劃預算時，不會增加整個IT預算。一些領(lǐng)先的公司像寶馬和USAA公司已經(jīng)能夠把他們的運轉(zhuǎn)花費減少到50%，并把剩下的用于新的業(yè)務(wù)計劃。

　　• CIO能更好地“滿足業(yè)務(wù)預期”，這有助于推進整個IT部門的信心和信任，使IT人員及早參與戰(zhàn)略過程。IT人員在戰(zhàn)略過程中能夠較早做出的貢獻是找到方法，通過“共享”數(shù)字系統(tǒng)更快、成本更低地實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標。

　　數(shù)字“共享”通過簡化當前操作和減少新產(chǎn)品或新地點的上市時間，幫助公司實現(xiàn)利潤增長。通過有效地“共享”他們的數(shù)字資源，公司可以利用之前運轉(zhuǎn)良好的數(shù)字資源，專注于業(yè)務(wù)方案中的新焦點。

　　例如，澳大利亞第一大食品零售商沃爾沃斯的收入為582億美元，在過去的5年中，其收入增長了2.7%（同比）。沃爾沃斯目前60%到70%的業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)和技術(shù)通過“共享”新舉措來實現(xiàn)成本節(jié)約和效率。沃爾沃斯以創(chuàng)記錄的時間和相對較低的成本，通過“共享”超市部門的核心系統(tǒng)，推出了第一個雜貨連鎖店托馬斯•杜克斯。沃爾沃斯的CIO丹•比切姆在學習時反思道：“在沃爾沃斯建立‘共享’能力和文化后，我們幫助托馬斯•杜克斯的領(lǐng)導‘共享’超市的系統(tǒng)并以創(chuàng)記錄的時間推出了新的零售類型。”

　　我們發(fā)現(xiàn)精通數(shù)字的高管團隊知道如何評估上市時間的價值，并避免為不同的部門或情況重復建立相同的解決方案而造成浪費。

　　采用不同形式的“共享”

　　現(xiàn)在是關(guān)注數(shù)字“共享”的時候了，因為公司已經(jīng)達到了一個臨界點，商業(yè)世界越來越數(shù)字化，而且公司現(xiàn)在有足夠多的數(shù)字資產(chǎn)供“共享”。當每次新形勢需要新的解決方案，而不是至少“共享”一部分現(xiàn)有方案時，公司更傾向于建立混合了企業(yè)級系統(tǒng)和本地系統(tǒng)的“數(shù)字意大利面”，但這樣的解決方案是難以更改的、易壞的和運轉(zhuǎn)昂貴的。

　　數(shù)字“共享”有多種形式，這里有代表不同方法的兩個例子：共享服務(wù)和公司范圍的戰(zhàn)略。

　　寶潔(P&G)是一家有175年歷史的全球消費品公司，2012年收入2012美元，產(chǎn)生15.5%的凈利潤率（相比行業(yè)平均數(shù)為10.4%）。他們業(yè)界領(lǐng)先的業(yè)績來源于全球商業(yè)服務(wù)(GBS) ，這是寶潔公司組織結(jié)構(gòu)的四大支柱之一。由CIO菲利浦•菲利波領(lǐng)導的GBS為全球300多個寶潔品牌提供170多個共享服務(wù)和解決方案。寶潔的全球共享服務(wù)組織融合了業(yè)務(wù)流程和信息技術(shù)，為公司的營銷部門提供基礎(chǔ)服務(wù)。共享服務(wù)范圍從旅游服務(wù)和辦公室遷移需求計劃系統(tǒng)、工資、員工培訓和新產(chǎn)品可視化。共享服務(wù)幫助寶潔公司發(fā)展規(guī)模經(jīng)濟，降低新產(chǎn)品和服務(wù)的上市時間。通過使用共享服務(wù)，寶潔只用了15個月就完全吸納了對吉列的收購，實現(xiàn)超過12億美元的增效節(jié)約?，F(xiàn)在，GBS領(lǐng)導著寶潔的主要數(shù)字化轉(zhuǎn)換，推動超越共享服務(wù)以實現(xiàn)端到端的公司數(shù)字化。

　　OMV是一家441億美元的奧地利石油公司，他們通過數(shù)字“共享“節(jié)約了10%到15%的運營成本并減少了25%的周轉(zhuǎn)時間。OMV的數(shù)字“共享”策略是找到與現(xiàn)有應(yīng)用的協(xié)同效應(yīng)，并把為特定業(yè)務(wù)部門開發(fā)的應(yīng)用移動到普通應(yīng)用需求的部門。例如，該公司在其零售業(yè)務(wù)中重新部署了用于石油勘探的全球信息系統(tǒng)來提高供應(yīng)鏈績效。

　　那么，為什么所有公司不立即增加數(shù)字“共享”？因為這是很困難的！雖然在技術(shù)上并不困難，但是從政治、文化和結(jié)構(gòu)性觀點看是很困難的。管理者必須把上市時間和“共享”思維融入創(chuàng)新、投資、創(chuàng)造和利用他們的數(shù)字資產(chǎn)中。他們需要制度和激勵機制，或通過領(lǐng)導力和強制來“共享”現(xiàn)有的解決方案，而且他們必須把節(jié)約的資源和時間用于創(chuàng)新。

　　增加數(shù)字“共享”

　　成功的“共享”依靠建立共享策略、創(chuàng)建“共享”文化。“共享”從自上而下或特定的功能開始，然后把每個人、所有層面都包括進來。公司以不同的方式開展數(shù)字“共享”，但都包含三個關(guān)鍵的和相輔相成的增強元素，即3C：

　　• 承諾：創(chuàng)建一種財務(wù)模型支持具有自上而下和自下而上規(guī)則的共享文化。

　　• 能力：設(shè)計一種鼓勵和支持“共享”的治理模型和實踐。

　　• 傳達：逐級傳遞和增強“共享”價值的財務(wù)安排、指標、激勵和反饋。

　　承諾，指的是對數(shù)字“共享”自上而下、自下而上和企業(yè)范圍的奉獻。“共享”需要不同的思維方式，即把上市時間視為成本、價值和風險投資方程式中的一部分。這種思維始于一個簡單的問題：“我們之前在哪里解決過這種類型的問題？”業(yè)務(wù)部門負責人的承諾顯得尤為重要；通常，業(yè)務(wù)部門負責人把企業(yè)的“共享”努力視為走向全球解決方案的舉動，這樣會侵犯他們的自主權(quán)并降低當?shù)仨憫?yīng)能力。這種態(tài)度妨礙了許多組織實現(xiàn)數(shù)字“共享”的潛力。但是，在精明的公司中，業(yè)務(wù)部門的負責人通過重復的成功，認識到數(shù)字“共享”提供了一個重要的先機，可以更快地實現(xiàn)他們想要的結(jié)果，而且風險更少。

　　需要增加數(shù)字“共享”的能力包括治理、財務(wù)和技術(shù)模型。治理是決策權(quán)和責任的框架，用來鼓勵“共享”等需要的行為。治理機制（如項目審批委員會、“共享”關(guān)卡等）可以幫助建立能力和增加“共享”。

英特爾是世界上最大的半導體公司，擁有533億美元的收入，他們開發(fā)了一個服務(wù)目錄，按成熟度對他們的數(shù)字資源進行分類。任何進入服務(wù)目錄的服務(wù)都會得到英特爾的IT支持。但是，一些候選“共享”的數(shù)字資產(chǎn)并不成熟。英特爾沒有把這些資產(chǎn)從目錄中刪 除，而是創(chuàng)建四層的分類方案（銅、銀、黃金、白金），這樣員工可以了解他們正在“共享”的資產(chǎn)的信息。銅級資產(chǎn)要批準才能“共享”；白金資產(chǎn)是批準的、已完全測試的、支持的和共享的服務(wù)。提供這種級別的信息使“共享”成為對業(yè)務(wù)部門更令人信服的價值主張，并在四年內(nèi)帶來了超過100萬美元的節(jié)約。

　　傳達，包括傳達數(shù)字“共享”的重要性和程度的財務(wù)安排、指標和反饋。提供這些領(lǐng)域的透明度對支持“共享”是非常重要的 （即明確“共享”的成本更低，需要的時間更短）。明確“共享”的財務(wù)激勵發(fā)出了公司領(lǐng)導將致力于“共享”的信號，而接受業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導的財務(wù)安排表示理解這些安排將使所有人受益。

　　“誰為使用付款？”是一個常見的問題和障礙，它把領(lǐng)導者與其他人分別開來。一些公司曾經(jīng)試驗過可以激發(fā)“共享”潛力的投資和成本分配模型，但是我們調(diào)查的所有案例都拋棄了這些模型，因為他們都增加了開銷而且關(guān)注誰付款的問題，所以最終都竭力反對數(shù)字“共享”。在我們研究的最成功的公司中，他們制定了一個非正式協(xié)議，規(guī)定第一個用戶支付應(yīng)用程序的開發(fā)費用，其他的用戶可以免費部署應(yīng)用程序，只需支付正在使用的業(yè)務(wù)費用。這個模型建立了較大的激勵機制，使已經(jīng)可用、可工作的應(yīng)用更快、成本更低，即使它只有90%適合。

　　高度數(shù)字“共享”的公司會評估他們的進步。我們研究的許多公司依靠簡單的指標來表示“共享”的性能和效益，如成本節(jié)約和部署速度等。CEPSA董事會擴展了這些指標，使其包括了業(yè)務(wù)部門之間的內(nèi)部標桿管理。業(yè)務(wù)部門必須與集團中最好的執(zhí)行者進行比較并向流程改進委員會報告。

　　CEPSA：數(shù)字共享的領(lǐng)導者

　　國際石油投資公司現(xiàn)在的子公司CEPSA說明了如何同時使用3C實現(xiàn)高的“共享”和財務(wù)業(yè)績。CEPSA與7個業(yè)務(wù)部門和76家運營公司活躍在國內(nèi)和國際市場中，他們在2012 年實現(xiàn)了283億美元的收入。

　　但是CEPSA實現(xiàn)高水平的“共享”不是在一夜之間發(fā)生的。2003年，該公司開始為業(yè)務(wù)部門提供共享服務(wù)能力，成功的共享服務(wù)組織建立了能夠支持所有地方業(yè)務(wù)的信心。他們鞏固了基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)，實現(xiàn)了所有業(yè)務(wù)和數(shù)字服務(wù)的共同目錄，可以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

　　在證明“共享”的力量后，該企業(yè)于2006年創(chuàng)建了董事流程改進委員會，正式開始致力于“共享”。該委員會定期開會，討論最佳實踐、監(jiān)控流程改進項目并使用ROI和生產(chǎn)效率指標跟蹤業(yè)務(wù)價值。這個董事委員會推動在CEPSA開展“共享”，例如，運營公司必須與集團中最好的執(zhí)行者進行比較并向董事會報告。

　　CEPSA高級管理層處理了一些政治問題，比如誰支付誰受益。然后集團的任何公司都可以采用該解決方案而不用支付開發(fā)費用，并通過更快的上市時間和更低的成本造福整個公司。

　　CEPSA還創(chuàng)建了額外的能力，超出了共享服務(wù)組織的范圍，它們一起使用可以實現(xiàn)比平均水平高28%的數(shù)字“共享”水平：

　　虛擬實踐社區(qū)：即一群人一起工作，交流經(jīng)驗，分享知識。它們對于組織學習是一個強大的工具，在促進“共享”文化、鼓勵遠程成員之間的協(xié)作方面發(fā)揮著重要的作用。

　　項目組合管理：對需求進行優(yōu)先排序。對于有共同需求的業(yè)務(wù)，一些可以跨業(yè)務(wù)共享現(xiàn)有解決方案的項目建議書會被積極地確認。

　　服務(wù)目錄：CEPSA擁有業(yè)務(wù)流程目錄和IT服務(wù)目錄。每次業(yè)務(wù)部門請求新的業(yè)務(wù)流程或IT項目時，IT都會查看流程目錄。

　　關(guān)于共享的傳達在CEPSA是一份日常工作，它會關(guān)注一些指標并講述一些成功的例子。CEPSA的共享實現(xiàn)了更低的成本和更快的發(fā)展。CEPSA 的IT支出占總收入的比例是0.3%，明顯好于行業(yè)平均水平的0.8%。但對CEPSA的許多高管來說，共享一大好處是更快的上市時間。

　　當IT團隊意識到 76家運營公司中有許多公司對獲得他們客戶更多的信息很感興趣時，他們設(shè)計了一個具有通用核心的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在隨后利用本地配置實現(xiàn)了每個業(yè)務(wù)部門的不同需求。對于船用燃料部門，用了7人/月，共享了僅僅10%的現(xiàn)有能力。液化石油氣部門共享了80%的系統(tǒng)，只用了4人/月就完成了。IT團隊在一頁上對此進行了總結(jié)，并使用這些數(shù)據(jù)來傳播他們的成功經(jīng)驗。

　　將時間轉(zhuǎn)化為金錢：數(shù)字共享宣言

　　領(lǐng)先企業(yè)已經(jīng)證明數(shù)字共享可以將時間轉(zhuǎn)化為金錢，這里有一些方法可以有效地增強3C：

　　承諾：業(yè)績最好的公司可以做出共享決定，以及評估共享決定需要的指標，這樣管理者和團隊可以以此進行比較。

　　• 在你想共享的企業(yè)層面進行管理，使用鼓勵和授權(quán)共享的機制（如執(zhí)行委員會、有共享關(guān)卡的項目方法）。

　　• 建立財務(wù)模型鼓勵共享，如為針對共享的服務(wù)提供更低的單位成本。許多共享服務(wù)組織為共享服務(wù)提供比新服務(wù)更低的成本。

　　能力：業(yè)績最高的公司創(chuàng)建使共享更容易實現(xiàn)的流程。

　　• 通過企業(yè)范圍的部門開展共享，這些部門的任務(wù)是創(chuàng)建、匹配需求與供應(yīng)。對于許多公司來說，共享服務(wù)起著代 理的作用，連接著運營、流程、數(shù)據(jù)和產(chǎn)品。

　　• 從最大的業(yè)務(wù)部門開始技術(shù)共享，并用虛擬化、云、整合等方法推動整個企業(yè)的共享。但是只有標準是不夠的，你必須建立一種共享文化來實現(xiàn)可持續(xù)的結(jié)果。

　　• 整合數(shù)據(jù)和可共享代碼到可訪問的地方（如數(shù)據(jù)倉庫）。

　　傳達：業(yè)績最高的公司在整個公司中明確傳達共享的價值。

　　• 廣泛地通過儀表板、信息面板、案例研究共享的結(jié)果，并定期查看和更新。

　　• 衡量共享和由此產(chǎn)生的績效改進。例如，英特爾把其服務(wù)成本編入目錄，并在第一次共享數(shù)字服務(wù)時實現(xiàn)了40%的平均節(jié)約。它使用衡量措施比較跨領(lǐng)域的共享水平并鼓勵落后者趕上領(lǐng)先者。

　　公司會有大量的數(shù)字機會：幾乎所有的交互都將變成數(shù)字，而共享是在數(shù)字化世界中蓬勃發(fā)展的關(guān)鍵原則。如果你還沒有數(shù)字共享計劃，請從今天開始建立一個，它將為你帶來回報！