微軟親身示范：從產(chǎn)品到平臺(tái)難以逾越的鴻溝四步就可跨越！

從產(chǎn)品到平臺(tái)的飛躍是否奏效，不僅對(duì)于微軟，而且對(duì)于越來越多的圍繞產(chǎn)品或平臺(tái)發(fā)展起來的企業(yè)來說，都是一個(gè)極其重要的問題。

這樣的做法之所以吸引人，原因不難理解。產(chǎn)品只產(chǎn)生單一收入來源，而平臺(tái)可以產(chǎn)生多種收入來源（我們對(duì)平臺(tái)的定義是，在兩個(gè)或多個(gè)不同群體間建立聯(lián)系并讓他們能夠直接交流的中介）。以市值計(jì)算，2015年全球最有價(jià)值的公司中，有眾多平臺(tái)公司，僅前10名里就有5家：蘋果、微軟、谷歌、亞馬遜和Facebook。

這些公司里有幾家初創(chuàng)時(shí)就是平臺(tái)，但更多是從產(chǎn)品起步：亞馬遜1994年上線時(shí)是網(wǎng)絡(luò)零售商，6年后推出亞馬遜市場(chǎng)；谷歌在20世紀(jì)90年代中期創(chuàng)業(yè)之初，只是搜索引擎，2000年引入搜索引擎廣告；蘋果2001年做出了iPod，在2003年開發(fā)iTunes商店和2008年推出蘋果應(yīng)用商店后，才發(fā)展成平臺(tái)。

不過，并不是所有公司都能成功飛躍。為能理解眾多公司的成敗緣由，我們研究了20多家嘗試過成為平臺(tái)提供方的公司，在此基礎(chǔ)上總結(jié)出了影響轉(zhuǎn)型成功與否的四個(gè)步驟。

首先要有能站住腳的產(chǎn)品和堅(jiān)實(shí)的用戶基礎(chǔ)

很多公司以為，向平臺(tái)轉(zhuǎn)型可以讓疲軟的產(chǎn)品重獲生機(jī)，其實(shí)沒有這回事。成功的平臺(tái)始自成功的產(chǎn)品，它能聚攏大量用戶，并提供足以留住用戶的價(jià)值（換言之，產(chǎn)品須有防衛(wèi)性，能夠抵御競(jìng)爭(zhēng)）。產(chǎn)品還必須留住足夠多的長(zhǎng)期用戶，以提升平臺(tái)對(duì)第三方的吸引力。因?yàn)槠脚_(tái)只有靠為第三方創(chuàng)造價(jià)值才能發(fā)展起來。

以奇虎360為例。該公司是中國(guó)最大的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)之一，起步于2006年，推出了安全軟件產(chǎn)品——360安全衛(wèi)士。最初，奇虎將該產(chǎn)品免費(fèi)發(fā)布，這個(gè)在當(dāng)時(shí)是很不尋常的舉動(dòng)，既是為了建立用戶基礎(chǔ)，又是為了充分利用這款殺毒軟件的一大特色：學(xué)習(xí)及改進(jìn)的能力。奇虎的服務(wù)器與其他類似公司不同，不僅把360安全衛(wèi)士檢測(cè)出的惡意軟件列入“黑名單”，還將用戶計(jì)算機(jī)里常見的程序匯總成“白名單”。安裝360安全衛(wèi)士的用戶越多，奇虎從這兩個(gè)列表中獲得的信息就越多，軟件進(jìn)行掃描時(shí)識(shí)別病毒和可疑文件的速度也就越快。每個(gè)新用戶都會(huì)讓產(chǎn)品得到改進(jìn)，繼而吸引更多的新用戶，如此形成良性循環(huán)。

奇虎的核心產(chǎn)品聚集了廣泛的用戶基礎(chǔ)，證明了開創(chuàng)新平臺(tái)的巨大價(jià)值。第三方軟件公司迫切希望通過奇虎這個(gè)渠道接觸客戶，奇虎亦可從中獲利。奇虎公司自身也充分利用其用戶基礎(chǔ)來介紹和推廣新產(chǎn)品，例如用安全軟件交叉推廣網(wǎng)頁(yè)瀏覽器，用瀏覽器推廣搜索引擎，讓這兩個(gè)產(chǎn)品迅速獲得了可觀的市場(chǎng)份額，隨后在瀏覽器和搜索引擎頂端放置了廣告平臺(tái)。奇虎如此迅速地把早期產(chǎn)品成功轉(zhuǎn)型成平臺(tái)，令競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及。

請(qǐng)注意，奇虎產(chǎn)品的防御性植根于其核心競(jìng)爭(zhēng)力：利用學(xué)習(xí)效應(yīng)的能力。要打造具備防御性的產(chǎn)品，當(dāng)然也可以利用其他核心競(jìng)爭(zhēng)力，如蘋果將其設(shè)計(jì)能力變現(xiàn)，亞馬遜則是利用了自身在物流上的優(yōu)勢(shì)。

但還要注意，產(chǎn)品的人氣未必等于防御性。例如，2014年奇虎推出360智鍵，這是一款插在安卓手機(jī)耳機(jī)孔上的智能按鍵，讓用戶一鍵控制手機(jī)的手電筒、相機(jī)及其他功能。奇虎向大學(xué)生免費(fèi)發(fā)放了100萬(wàn)個(gè)智鍵，希望建立用戶基礎(chǔ)，將產(chǎn)品轉(zhuǎn)為平臺(tái)。用戶的確喜歡智鍵，但這款產(chǎn)品并不具備防御性：競(jìng)爭(zhēng)者如小米推出了類似產(chǎn)品，稍后谷歌又在其安卓操作系統(tǒng)中加入了相似的功能。結(jié)果，奇虎未能將智鍵轉(zhuǎn)化為平臺(tái)。

運(yùn)用注重創(chuàng)造及分享新價(jià)值的混合商業(yè)模式

長(zhǎng)期以來，人們一直認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者必須在基于產(chǎn)品和基于平臺(tái)的商業(yè)模式之間做出選擇，因?yàn)檫@兩種模式對(duì)資源配置和經(jīng)營(yíng)方式的要求并不相同。但我們發(fā)現(xiàn)，從產(chǎn)品成功轉(zhuǎn)型為平臺(tái)的公司通常采用了混合模式。

在產(chǎn)品商業(yè)模式中，公司創(chuàng)造價(jià)值的途徑是開發(fā)差異化產(chǎn)品，滿足顧客的具體需求，并通過出售產(chǎn)品獲取價(jià)值。在平臺(tái)商業(yè)模式中，公司創(chuàng)造價(jià)值的基本方式是在用戶和第三方之間建立聯(lián)系，獲取價(jià)值的方式是收取平臺(tái)準(zhǔn)入費(fèi)。從產(chǎn)品模式到平臺(tái)模式，重心有所轉(zhuǎn)移：從滿足顧客具體需求，轉(zhuǎn)為鼓勵(lì)市場(chǎng)擴(kuò)大以實(shí)現(xiàn)交互最大化；或者說，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源從產(chǎn)品相關(guān)（如產(chǎn)品差異化）轉(zhuǎn)到了網(wǎng)絡(luò)相關(guān)（即許多用戶與第三方聯(lián)系產(chǎn)生的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)）。

將這兩種商業(yè)模式混合很有價(jià)值，部分原因是在產(chǎn)品到平臺(tái)的轉(zhuǎn)變中，雖然客戶開始獲得使用第三方產(chǎn)品的益處，但吸引力多半還是來自公司自有產(chǎn)品。舉個(gè)例子，我們發(fā)現(xiàn)，360安全衛(wèi)士為用戶提供很多安全的第三方軟件產(chǎn)品，讓用戶受益，但主要吸引用戶的還是360安全衛(wèi)士本身。與此相似，亞馬遜用戶從第三方賣家獲得了相當(dāng)大的價(jià)值，但他們最喜歡的仍然是能直接從亞馬遜獲得產(chǎn)品。因此，想要成功完成產(chǎn)品到平臺(tái)的轉(zhuǎn)型，公司須在增加產(chǎn)品價(jià)值的同時(shí)吸引第三方。奇虎仍在繼續(xù)改進(jìn)360安全衛(wèi)士，與此同時(shí)免費(fèi)發(fā)放產(chǎn)品，以犧牲數(shù)百萬(wàn)美元的收入為代價(jià)，擴(kuò)大用戶基礎(chǔ)。

“混合”通?？梢宰鳛橐环N實(shí)用的適應(yīng)方式，而混合模式對(duì)于向平臺(tái)轉(zhuǎn)型的公司，格外實(shí)用，因?yàn)檫@種模式是公司發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造并獲取價(jià)值的新機(jī)會(huì)，也不會(huì)失去原有核心顧客。嘗試從產(chǎn)品飛躍到平臺(tái)的公司，多數(shù)被“產(chǎn)品思維”束縛，覺得價(jià)值的蛋糕只有那么大，繼而想方設(shè)法要分走一大塊。但是，如果公司能遵循混合模式，將“平臺(tái)思維”置于產(chǎn)品思維之上，就會(huì)發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造新價(jià)值的方法，將新價(jià)值傳遞給現(xiàn)有用戶，乃至以產(chǎn)品思維方式看不到的非用戶。

將用戶引向新平臺(tái)

即使有可行的產(chǎn)品及商業(yè)模式，也無(wú)法確保一定能獲得成功。讓產(chǎn)品用戶成為平臺(tái)用戶同樣至關(guān)重要，這一步要注意以下三個(gè)要素。

(1) 提供充足的價(jià)值。平臺(tái)須為用戶創(chuàng)造足夠的新價(jià)值。對(duì)于這一點(diǎn)，中國(guó)領(lǐng)先的快遞服務(wù)順豐快遞沒有做到。面對(duì)低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)者帶來的壓力，順豐快遞于2014年推出電商平臺(tái)，將其廣大的用戶基礎(chǔ)與第三方商家相聯(lián)系；此外，順豐還開設(shè)了數(shù)百家實(shí)體店，購(gòu)物者可以在店內(nèi)使用平板向合作商家訂購(gòu)產(chǎn)品，之后由順豐將產(chǎn)品送到店內(nèi)讓消費(fèi)者試用，并當(dāng)場(chǎng)決定是否退貨。然而，這些店鋪門庭冷落，顧客不覺得“先試再買”概念有多少價(jià)值，因?yàn)橹袊?guó)的網(wǎng)店早已有了網(wǎng)購(gòu)商品7天內(nèi)可退換的承諾。

(2) 堅(jiān)守品牌核心。公司可以謹(jǐn)慎地增加一些與品牌一致的新產(chǎn)品、新服務(wù)，以加快用戶轉(zhuǎn)向新平臺(tái)的速度。奇虎開設(shè)了第三方軟件應(yīng)用商店，確保店內(nèi)應(yīng)用安全無(wú)毒。當(dāng)時(shí)是2007年，中國(guó)軟件市場(chǎng)中病毒肆虐。奇虎提供無(wú)毒的第三方軟件，吸引了很多人來使用奇虎的安全產(chǎn)品，于是出現(xiàn)了良性循環(huán)：更多的用戶吸引了更多第三方開發(fā)商來到平臺(tái)，繼而又吸引了更多的用戶。與此相似，奇虎推出瀏覽器和搜索引擎時(shí)，仍然是以安全為核心特色。這些產(chǎn)品彼此關(guān)聯(lián)，利用公司在安全方面的核心能力，增強(qiáng)了奇虎的品牌形象。

(3)讓用戶參與改進(jìn)。公司可以主動(dòng)向內(nèi)外部人士提供通路，讓他們協(xié)助改進(jìn)產(chǎn)品和平臺(tái)?！段业氖澜纭罚∕inecraft）2009年面市時(shí)，只是一個(gè)砌磚塊的單機(jī)游戲，現(xiàn)在已經(jīng)成為廣受歡迎的平臺(tái)，2014年以25億美元的價(jià)格被微軟收購(gòu)。制作商發(fā)布了一系列更新，提高游戲的可玩性（例如允許玩家對(duì)戰(zhàn)，以及增加更驚險(xiǎn)的“生存模式”），而且還開設(shè)專門渠道供第三方發(fā)布改進(jìn)版本。比如說，制作商允許第三方開發(fā)者制作并出售游戲模組，2012年甚至雇用了幾位優(yōu)秀的模組制作者，與游戲社區(qū)中其他第三方開發(fā)者共事。

發(fā)現(xiàn)機(jī)遇，及時(shí)行動(dòng)，阻止競(jìng)爭(zhēng)性模仿

像所有的商業(yè)模式創(chuàng)新一樣，產(chǎn)品向平臺(tái)轉(zhuǎn)變，成功后也會(huì)引來其他公司效仿。防御競(jìng)爭(zhēng)者跟風(fēng)的一個(gè)有效方法是，識(shí)別價(jià)值創(chuàng)造的開端，并加以控制。

MakerBot公司的例子就是前車之鑒。該公司制造了第一臺(tái)廣泛適用的桌面3D打印機(jī)，并推出Thingiverse平臺(tái)供用戶分享或出售可打印的設(shè)計(jì)，借此聚集了人氣。平臺(tái)加快了MakerBot打印機(jī)的推廣，使公司成為了消費(fèi)者3D打印領(lǐng)域的主導(dǎo)品牌。然而，MakerBot原始模型用的是開源設(shè)計(jì)，因此競(jìng)爭(zhēng)者可以利用相同的設(shè)計(jì)進(jìn)入市場(chǎng)。同樣，很多為MakerBot設(shè)計(jì)的可打印物品都采用了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)文件格式，可兼容競(jìng)爭(zhēng)者的3D打印機(jī)。于是，由于未能制定專有設(shè)計(jì)規(guī)范，MakerBot只能在繼續(xù)尋找機(jī)會(huì)從平臺(tái)獲取價(jià)值（如允許設(shè)計(jì)師提供收費(fèi)下載）的同時(shí)，面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

因此，如果產(chǎn)品向平臺(tái)的轉(zhuǎn)變讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘，能夠快速模仿，那么公司應(yīng)當(dāng)考慮自身平臺(tái)生態(tài)系統(tǒng)的哪些部分須自己掌控，哪些要由第三方提供。公司或是制定專有標(biāo)準(zhǔn)，或是將股權(quán)投資和收購(gòu)行為導(dǎo)向這個(gè)方向，以防范競(jìng)爭(zhēng)性模仿；或許還可以考慮與潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手簽訂排他性合同。

最后，數(shù)字世界的發(fā)展極為迅速，平臺(tái)所有者須時(shí)刻注意新的增長(zhǎng)點(diǎn)，慎重考慮是否要加以掌控。

Outlook的前景展望現(xiàn)在我們運(yùn)用以上幾個(gè)步驟分析一下微軟將Outlook轉(zhuǎn)為平臺(tái)的前景如何。

Outlook郵件接收端與Office辦公軟件組以及微軟協(xié)作通信服務(wù)器Microsoft Exchange綁定，顯然有著堅(jiān)實(shí)的用戶基礎(chǔ)，也具備一定的防御性。而多年以來微軟也一直同時(shí)擁有產(chǎn)品思維和平臺(tái)思維。

這次轉(zhuǎn)型可能會(huì)在第三步和第四步出現(xiàn)問題：引導(dǎo)用戶和減少競(jìng)爭(zhēng)。

雖然微軟為Outlook增加了PayPal、優(yōu)步、Yelp、印象筆記等新的服務(wù)，這種融合創(chuàng)造的價(jià)值卻未必能夠迅速將用戶引向平臺(tái)，因?yàn)檫@些服務(wù)各自都有獨(dú)立應(yīng)用，而且本身人氣就很高。

即使微軟能迅速推動(dòng)用戶轉(zhuǎn)向平臺(tái)，也必須設(shè)法抵御模仿。倘若新的Outlook平臺(tái)能夠成功，如何防止蘋果和谷歌的郵件管理應(yīng)用跟風(fēng)？第三方必定愿意與蘋果和谷歌合作，吸引更多的用戶，特別是移動(dòng)設(shè)備方面——這是Outlook較為薄弱的領(lǐng)域。而且，雖然微軟已經(jīng)買斷了一些第三方軟件，如大受歡迎的待辦事項(xiàng)及任務(wù)管理軟件奇妙清單（Wunderlist），但可能并不足以防止其他公司模仿其戰(zhàn)略并獲得成功。

微軟的商業(yè)模式創(chuàng)新，最終很有可能讓競(jìng)爭(zhēng)者獲利。從產(chǎn)品到平臺(tái)的轉(zhuǎn)型暗藏危機(jī)，微軟以及其他有類似打算的公司將如何應(yīng)對(duì)本文提到的挑戰(zhàn)，將是決定成敗的關(guān)鍵。