彼得德魯克會對今天的百度說什么？

確實，有一些預(yù)言已經(jīng)需要調(diào)整或者落空了。

比如說1999年，沃倫•巴菲特在太陽谷面對科技股和當(dāng)時的新貴網(wǎng)絡(luò)公司的“繁榮”公開表示了自己的懷疑，但谷歌和蘋果的出現(xiàn)，已經(jīng)部分證明了巴菲特的投資理論可能并不適用于某些科技公司。再比如，美國的一位科技作者，尼古拉斯•卡爾（他因為發(fā)表了“谷歌在把我們變傻嗎？”一文而聞名）曾經(jīng)總結(jié)說：“互聯(lián)網(wǎng)公司很少會出現(xiàn)骯臟卑鄙或粗野殘暴的行為，不過它們往往都很短命。”因為互聯(lián)網(wǎng)公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品都是非物質(zhì)性的，尼古拉斯•卡爾說：“它們抵御風(fēng)險的能力十分脆弱。”

這個看法目前看上去也不大靠譜：事實上，很多互聯(lián)網(wǎng)公司不但可以憑借好的產(chǎn)品和服務(wù)鞏固自己的地位，而且它們中最具創(chuàng)新能力的大多數(shù)公司，例如谷歌、facebook等等，都在自己的市場里獲得了近乎壟斷的地位和持久的生命力。

同樣，互聯(lián)網(wǎng)世界一旦和現(xiàn)實高度重合，那些獲得了壟斷性市場地位的企業(yè)的一舉一動就會變得舉足輕重——他們就有可能變得粗暴或殘忍，因為這些公司的每個決策都可能給普通人的生活帶來大量立等可取的便利，但每個疏漏或者錯誤也可能帶來強烈的刺激。關(guān)于后者，百度貼吧的“血友病風(fēng)波”，幾天之內(nèi)已經(jīng)成了最熱門的話題，便是明證。在這之前，斯諾登在2013年爆出谷歌、Facebook和Dropbox這類網(wǎng)站幾乎沒有防止用戶信息被誤用的保護措施，導(dǎo)致大量數(shù)據(jù)被美國國家安全局竊取的信息時，科技企業(yè)的底線和對用戶個人隱私的態(tài)度問題也引發(fā)過大量的爭論。

關(guān)于百度貼吧事件，最新的消息是CEO李彥宏在1月17日舉辦的“未來論壇2016年會”發(fā)言中談到了百度貼吧一事——這是李彥宏首次公開回應(yīng)之前的公眾批評。他明確表示，百度會“非常深刻的反省，希望能夠把危機變成機遇，讓百度能夠陪大家走得更遠(yuǎn)一點。”李彥宏的這個反應(yīng)符合管理大師彼得•德魯克對管理者的要求：“他們誠然要發(fā)號施令，但絕對不會在需要樹立榜樣的關(guān)鍵場合退縮，他們要身體力行。”

有外界監(jiān)督與反饋，有管理者的正向回應(yīng)和表態(tài)，這一事件走入良性循環(huán)的可能性急劇增加了。

百度所經(jīng)歷的這一周，如果刨除掉大量的情感宣泄，目前引發(fā)的討論其實包括：它的商業(yè)模式是否需要調(diào)整？績效管理是否已經(jīng)過時？企業(yè)商業(yè)倫理的底線究竟在哪里？企業(yè)如何應(yīng)對危機？領(lǐng)導(dǎo)者到底對企業(yè)起到了什么作用？

在這樣一個環(huán)境和技術(shù)都在飛速變幻的互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)的管理者有可能會變得更困惑，他們做決策的時候需要承擔(dān)的壓力和責(zé)任也更大——因為上個世紀(jì)的傳統(tǒng)管理學(xué)對商業(yè)世界的界定已經(jīng)模糊，而互聯(lián)網(wǎng)帶來了全新的市場、規(guī)則和機遇。如果這個時代的企業(yè)家去問一個學(xué)者，時至今日，關(guān)于企業(yè)管理和他們要遵守的商業(yè)道德倫理到底有沒有發(fā)生變化？答案是介乎在否定和肯定之間的。一方面，由于互聯(lián)網(wǎng)的介入，很多管理組織的方法和驅(qū)動創(chuàng)新的方法都發(fā)生了劇烈變化；另一方面，面對越來越多的商業(yè)機會，企業(yè)犯錯誤的可能也在急劇增加，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者用來做出決策的原則反而可能需要越發(fā)堅定。

百度所引發(fā)的這些討論在以往出版的無數(shù)本管理著作中都被一再提及過，彼得•德魯克在上個世紀(jì)也已經(jīng)對其中的很多問題作出過闡述——他一直是當(dāng)代的管理者們在討論公司管理理論和商業(yè)倫理時無法繞過的一位大師。

所以，假如我們在如今引發(fā)的百度大討論中看看彼得•德魯克對這些問題早在上個世紀(jì)作出的定義，或者會有助于各路人馬：批評者、百度服務(wù)的使用者、百度員工和百度的管理者們清理思路。

1 關(guān)于商業(yè)倫理的思考

西方倫理傳統(tǒng)的基本準(zhǔn)則在于：對于個人行為而言，只有同樣的一套倫理規(guī)范，不論貴賤，不論貧富，不論強弱，概莫能外。只存在一種倫理、一套道德準(zhǔn)則和一種規(guī)范，它們對每個人的行為約束力是放之四海而皆準(zhǔn)的。然后，商業(yè)倫理與這一基本準(zhǔn)則卻不相吻合，換而言之，商業(yè)倫理和西方哲學(xué)家以及神學(xué)家使用的“倫理”一詞是不同的。

假如你問何為商業(yè)倫理？“它是一種詭辯。”研究西方哲學(xué)的歷史學(xué)家會這樣回答你。

這種詭辯在于：管理者因為承擔(dān)責(zé)任，所以不得不在普遍的倫理要求和社會責(zé)任之間取得平衡。其中，“倫理要求”是針對管理者的社會個體屬性而言的，而“社會責(zé)任”是針對他的管理權(quán)限而言的。對于管理者而言，倫理更像是一種成本效益計算，中間涉及兩個因素，一個是個人良知，而另外一個是職位要求。這就意味著管理者的行為可以冠以“為別人利益考慮”的借口，擺脫對個人的倫理約束。

2 商業(yè)倫理：不以傷害為先

或者，我們可以從另外一個角度來考慮商業(yè)倫理。

專業(yè)人員的第一要責(zé)是什么？早在2500年前，希臘醫(yī)學(xué)之父希波克拉底就曾經(jīng)說過：“不以傷害為先”——意思是說：“絕不明知其有害而為之”。凡是專業(yè)人員，不論是醫(yī)生、律師還是職業(yè)經(jīng)理人，都無法向其“顧客”保證必能成功，他所能做的只是盡力而為。但是他卻能夠保證“絕不明知其有害而為之”。他們的“顧客”同樣也相信他們不會“知其有害而為之”，否則就沒有任何信賴可言了。

所謂的“絕不知其有害而為之”正是專業(yè)人員的基本倫理信條，也是公共責(zé)任的基本倫理信條。    

3 企業(yè)的社會責(zé)任

如果一個公司的投入和產(chǎn)出的比值過低的話，那么公司是不負(fù)責(zé)任的，因為它浪費了社會資源。經(jīng)濟績效是企業(yè)的基礎(chǔ)，離開它，企業(yè)無法履行任何其他責(zé)任，也就算不上一個好的雇主、合格的公民或友好的社區(qū)鄰居。但是取得經(jīng)濟效益并不是企業(yè)的唯一責(zé)任，每一個組織必須對它的雇員、環(huán)境、顧客以及它所接觸的一切人和物所產(chǎn)生的影響負(fù)責(zé)——這就是社會責(zé)任。

但我們應(yīng)該提高警惕，因為善意并非總是意味著你承擔(dān)了社會責(zé)任。如果有一些社會責(zé)任會影響企業(yè)完成其主要的任務(wù)和使命，或者會使企業(yè)不得不涉足完全陌生的領(lǐng)域，那么不要說主動承擔(dān)責(zé)任，連盲從的態(tài)度都是非常不負(fù)責(zé)任的。

4  績效是成功管理的試金石

衡量管理的最終標(biāo)準(zhǔn)是它的績效。若想要組織健康發(fā)展，第一個條件就是要有嚴(yán)格的績效要求。

但是，管理是一種實踐，而非一門學(xué)科或者專業(yè)，盡管它兼有這兩者的成分。所謂績效，并不是要求“百發(fā)百中”。成功的衡量標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是看管理是否能夠使執(zhí)行者出色地完成任務(wù)。

任何要把管理完全“科學(xué)化”和“專業(yè)化”的企圖，注定會導(dǎo)致這樣一種局面：大家只是試圖擺脫那些“討厭的麻煩事”，例如企業(yè)經(jīng)營上的起起落落，前景的不確定性，企業(yè)面臨的“無謂競爭”和消費者的“非理性選擇”等等。

5 短期管理與長期管理

一個企業(yè)到底是為了短期成果還是為了“長遠(yuǎn)大計”運營呢，這是個價值觀的問題。

事實上，任何企業(yè)都需要獲得短期成果，而當(dāng)企業(yè)的短期成果與長遠(yuǎn)發(fā)展之間發(fā)生矛盾的時候，不同的企業(yè)會有不同的抉擇：一些企業(yè)優(yōu)先考慮長期發(fā)展，另一些則更看重短期成果。這并不只是經(jīng)濟層面上的爭論，從根本上說，這是一種關(guān)乎企業(yè)職能與管理責(zé)任的價值觀之爭。

6 最優(yōu)化的市場地位

公司的市場占有率如果太低，終將逃不過在市場上被“邊緣化”的命運。而縱然沒有反壟斷法，市場占有率太高，也不見得合適。市場獨占常使領(lǐng)導(dǎo)人沉醉其中，而獨占事業(yè)的危機往往不在于公共大眾的反對，而在于其本身的自鳴得意。企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新常有阻力，使革新難于推動。事實證明，市場也不愿意只依賴于一個供貨商。

對市場地位目標(biāo)的追求，不在于求其“最大化”，而在求其“最優(yōu)化”，這樣就有賴于企業(yè)對顧客、產(chǎn)品、服務(wù)等進行詳細(xì)的分析，制定它的長期策略。

7  危機和領(lǐng)導(dǎo)

對于任何一個組織而言，可以預(yù)見的是它肯定會遭遇危機，這可謂福禍參半。危機發(fā)生的關(guān)頭，就是呼喚領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)的時刻。領(lǐng)導(dǎo)者可能無法阻止災(zāi)難的降臨，但是至少可以建立起一個做好應(yīng)戰(zhàn)準(zhǔn)備、訓(xùn)練有素并且互相信任的組織與團隊。

我所接觸的卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者，不論是我共事過的還是觀察到的，都深諳以下四條真理：第一，領(lǐng)導(dǎo)者要有追隨者；第二，領(lǐng)導(dǎo)能力不是體現(xiàn)在個人名望上，而是體現(xiàn)在工作的成果上；第三，領(lǐng)導(dǎo)者是典型的公眾人物，應(yīng)該以身作則；第四，領(lǐng)導(dǎo)并非地位、頭銜和特權(quán)，而是責(zé)任。

卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者明白，他們誠然要發(fā)號施令，但絕對不會在需要樹立榜樣的關(guān)鍵場合退縮，他們要身體力行。

8 意外的失敗

意外的失敗，要求企業(yè)的人走出門去，用眼看，用心聽。意外的失敗往往能夠使我們了解到顧客潛在的價值觀和認(rèn)知的改變。無論何時，人們都應(yīng)該將失敗視為出現(xiàn)創(chuàng)新的征兆并且慎重對待。人不能只停留于分析層次，必須要走出去進行調(diào)查。

谷歌的執(zhí)行董事長埃里克•施密特在他的新書《重新定義公司 谷歌是如何運營的》一書中提到，管理者的任務(wù)不是規(guī)避風(fēng)險或者防止被打敗，而是打造一個不會因為風(fēng)險和無可避免的失誤而垮臺的環(huán)境。在外來的意外事件之下，建立一個“反脆弱”的體制，保持一個開放的心態(tài)，做出最恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。

時至今日，即便是被認(rèn)為是創(chuàng)新時代楷模的谷歌——它被稱“為后德魯克時代”最具代表性的公司，不管谷歌的做法和德魯克的理論有何不同，但它也是圍繞德魯克在1959年發(fā)明的“知識型員工”這一概念來進行對自己的企業(yè)文化進行調(diào)整和改善的。

這些思考，或者可以給處在輿論漩渦中的百度和它的批評者提供一些參考和幫助。