習(xí)得“瞬時競爭優(yōu)勢” 楊元慶就能成為合格的CEO

　　這兩天許多人都在跟著議論：楊元慶是聯(lián)想集團合格的CEO嗎？15年來他到底干得怎么樣？他會被取代嗎？誰能取代他？

　　各界熱議楊元慶，反映了企業(yè)界和公眾對聯(lián)想這個完全從中國成長起來的跨國企業(yè)的復(fù)雜心態(tài)。毫無疑問，成立于1984年的聯(lián)想，是中國也是亞洲碩果僅存的極少數(shù)資深I(lǐng)T企業(yè)。它有過很多輝煌，也曾面臨多次挑戰(zhàn)。楊元慶作為柳傳志一手栽培的聯(lián)想傳承者，作為近15年聯(lián)想集團的掌舵者，一路披荊斬棘，也一路磕磕絆絆。2015年，聯(lián)想集團遭遇了新的運營挑戰(zhàn)，罕見的巨額虧損，讓很多人替楊元慶捏把汗。

　　質(zhì)疑者認(rèn)為：楊元慶掌舵的15年，是聯(lián)想集團失去的15年，而這15年又恰恰是整整兩個商業(yè)格局劃時代裂變的階段——互聯(lián)網(wǎng)時代和移動互聯(lián)時代。果真是這樣嗎？

　　《哈佛商業(yè)評論》無意深究商業(yè)運營細(xì)節(jié)，但一直關(guān)注商業(yè)戰(zhàn)略之變，倡導(dǎo)商業(yè)長期主義，尤其信奉一切商業(yè)難題都有不止一種化解之道。因此，即使時間成本萬劫不復(fù)，聯(lián)想的管理挑戰(zhàn)也并非無法破解。

　　聯(lián)想的麻煩再大，從管理角度看，也不是啥了不起的事兒。歷史經(jīng)驗表明，企業(yè)面臨發(fā)展瓶頸時，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠轉(zhuǎn)變觀念，將“建立可持續(xù)競爭優(yōu)勢”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;打造瞬時競爭優(yōu)勢”，家底厚實的巨型企業(yè)完全可以突出重圍。我們也相信，這個全新的移動互聯(lián)時代，仍然可以屬于聯(lián)想，屬于楊元慶和他的同事們。

　　“建立可持續(xù)的競爭優(yōu)勢”是大部分公司戰(zhàn)略課程的核心，是沃倫·巴菲特投資策略的基礎(chǔ)，也是最受世人尊敬公司的成功秘訣。但是，商業(yè)世界已對這一理念沉迷太久。

　　如今，已經(jīng)鮮有公司能保持真正具有持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。消費者和競爭對手已變得越來越不可捉摸，行業(yè)也變得越來越松散和不穩(wěn)定，而我們早已對幕后的推動力量耳熟能詳：數(shù)字革命、一個“平”的世界、越來越低的進入門檻和全球化。

　　在快速多變的行業(yè)環(huán)境中，戰(zhàn)略的光芒仍然指引方向。當(dāng)下，競爭優(yōu)勢常常會在一年內(nèi)消失殆盡，因此，耗時數(shù)月來制定長期戰(zhàn)略對公司而言得不償失。要保持領(lǐng)先，公司需要持續(xù)不停地開展新的戰(zhàn)略行動，同時建立并利用多個瞬時優(yōu)勢。

　　盡管單個優(yōu)勢的持續(xù)時間短暫，但多個瞬時優(yōu)勢組合在一起，能夠保證公司在較長的周期內(nèi)取勝。它們的戰(zhàn)略觀與眾不同——認(rèn)為戰(zhàn)略是流動的，以客戶為中心并且不受行業(yè)限制。在制定戰(zhàn)略時，這些公司定義競爭領(lǐng)域、評估新業(yè)務(wù)機會以及創(chuàng)新的方法也與傳統(tǒng)方法截然不同。

　　瞬時優(yōu)勢是什么

　　任何競爭優(yōu)勢，不管它持續(xù)2個季度還是20年，都需要經(jīng)過同樣的生命周期。對于擁有瞬時優(yōu)勢的公司，當(dāng)優(yōu)勢逐漸消退時，公司需要更快地度過戰(zhàn)略生命周期，且更頻繁地切換優(yōu)勢周期。過去公司要建立可持續(xù)多年的長期優(yōu)勢，現(xiàn)在由于優(yōu)勢的生命周期變短，它們需要更深刻地理解戰(zhàn)略生命周期的各個不同階段。

　　競爭優(yōu)勢始于啟動期。公司在啟動期發(fā)現(xiàn)機會，并調(diào)用資源抓住機會。在這個階段，公司需要思維活躍、有無限創(chuàng)意的員工。不過，它們對實驗和重復(fù)嘗試游刃有余，卻很容易厭倦結(jié)構(gòu)和條理，不善于管理大型的復(fù)雜組織。

　　緊接著是上升期。商業(yè)創(chuàng)意正式提上日程。這個階段，公司需要能巧妙組織資源，也需要能如期將商業(yè)創(chuàng)意前景變成現(xiàn)實的人。

　　如果公司足夠幸運，它們將進入收獲期。在這個階段，公司將獲得利潤和市場份額，迫使其競爭對手作出反應(yīng)。這時公司需要的，是并購、決策分析和提高運營效率的高手。一般來講，成熟公司不缺乏此類人才。

　　成功的戰(zhàn)略行動常常會引來競爭，最后削弱公司的優(yōu)勢。為了保持其競爭優(yōu)勢，公司這時不得不重新進入部署期。這一階段，公司需要的是能大膽改變商業(yè)模式和利用不同資源的人才。

　　在有些情況下，競爭優(yōu)勢會消失，公司不得不進入退出期。在這一階段，公司需要抽出資源，并將其部署到下一個競爭優(yōu)勢周期中。要管理這一過程，公司需要那些坦誠、強勢、能做艱難抉擇的人。

　　不難理解，不管公司的發(fā)展程度如何，它們的共同目標(biāo)是要進入競爭生命周期中的收獲期。但就像我在上文列舉的，不同的階段需要不同的技能、標(biāo)準(zhǔn)和人才，來完成各階段中的不同任務(wù)。要建立迭代興起、連綿不斷的競爭優(yōu)勢，公司將面臨更大的挑戰(zhàn)，它們需要組織好多種互不相容的經(jīng)營活動。

　　直面殘酷現(xiàn)實

　　在利潤至上的商業(yè)世界，鮮有公司會獎勵直言敢諫、向?qū)崣?quán)高管提出競爭優(yōu)勢消逝預(yù)警的一線員工。公司總是傾向于強化現(xiàn)有優(yōu)勢。而到了問題變得很明顯，終于被高管們發(fā)現(xiàn)之時，它們已經(jīng)無路可退。同樣的故事無數(shù)次地在IBM、索尼、諾基亞、柯達和很多公司身上重演，在陷入絕境之前，它們的一線員工早就已經(jīng)收到預(yù)警信號。

　　欲贏在優(yōu)勢轉(zhuǎn)瞬即逝的時代，你必須坦誠地評估：公司是否已面臨喪失現(xiàn)有優(yōu)勢的風(fēng)險。問問你自己，你的企業(yè)是否存在以下情況：

　　我不會購買自己公司的產(chǎn)品或服務(wù)。

　　我們的投入沒有減少，甚至在增加，但利潤或回報率卻沒有提高。

　　消費者發(fā)現(xiàn)更加便宜或簡易的解決方案，這些方案對他們已經(jīng)“足夠好了”。

　　在我們預(yù)料之外的地方出現(xiàn)了競爭。

　　對于我們的產(chǎn)品，消費者已不再感到興奮。

　　對于我們希望雇傭的人，公司已經(jīng)不再是他們心中最佳的工作場所。

　　一些最優(yōu)秀的人才正在離開公司。

　　我們的股價正不斷下跌。

　　如果上述陳述中只要有四個令企業(yè)中槍，那么毫無疑問，公司的競爭優(yōu)勢正在消逝。不過，只是發(fā)現(xiàn)問題還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。你還需要拋棄很多競爭戰(zhàn)略的傳統(tǒng)觀念，因為舊的不去新的難來。

　　七個殺傷武器

　　在快變環(huán)境中，大部分管理者都明白，他們需要改變公司的運營模式。但是一些根深蒂固的傳統(tǒng)觀念卻常常將公司引入深淵。以下是最常見的陷阱：

　　1. “先下手為強”

　　這種錯誤的觀點認(rèn)為，第一個進入市場或第一個收購資產(chǎn)的公司能建立持續(xù)性的競爭優(yōu)勢。在某些行業(yè)中，例如飛機發(fā)動機或采礦業(yè)，這種說法確實成立。但在絕大多數(shù)行業(yè)中，先發(fā)優(yōu)勢不一定能夠持續(xù)。

　　2. 優(yōu)越感陷阱

　　絕大多數(shù)早期技術(shù)、流程和產(chǎn)品都無法像成熟競爭對手那樣有效。由于這種差距，很多成熟公司會驕傲自滿，不再改進成熟的產(chǎn)品和服務(wù)，直到初創(chuàng)公司發(fā)展壯大形成威脅。這時，傳統(tǒng)公司常常沒有時間再亡羊補牢了。

　　3. 性能陷阱

　　在收獲期，很多公司的產(chǎn)品性能超出了消費者的需求，但公司卻不愿推出簡化版本。當(dāng)便宜的、簡化的替代產(chǎn)品能滿足消費者的需求時，他們就會拋棄傳統(tǒng)公司的產(chǎn)品。

　　4. 資源分配陷阱

　　在大多數(shù)公司中，那些管理最大最賺錢業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)者有絕對的話語權(quán)。這些人可沒有興趣將資源投入到創(chuàng)新業(yè)務(wù)中。我記得，大約在2004年，我拿到了一款諾基亞的產(chǎn)品，它像極了今天的iPad。這款產(chǎn)品能上網(wǎng)，能瀏覽網(wǎng)頁，它甚至有一個雛形初現(xiàn)的APP庫。諾基亞為何不在這個突破性創(chuàng)新中投入更多資源呢？因為公司當(dāng)時的重點是大眾手機市場，而資源分配也與其相匹配。

　　5. 結(jié)構(gòu)空缺陷阱

　　當(dāng)機會與組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生矛盾時，企業(yè)往往會選擇放棄，而不會去改造。例如，一家制造商可能放棄向服務(wù)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的機會，因為，這需要它們根據(jù)客戶體驗整合業(yè)務(wù)活動，而非簡單對產(chǎn)品線進行改進。

　　6. 官僚主義陷阱

　　在很多公司中，資產(chǎn)越多，員工數(shù)越多，就代表著公司的狀況越好。在這種情況下，公司鼓勵財富積累和官僚主義，并堅決維護現(xiàn)狀。這種歪風(fēng)會遏制實驗、迭代學(xué)習(xí)和風(fēng)險承擔(dān)，導(dǎo)致熱衷創(chuàng)新的員工離開公司。

　　7. 創(chuàng)新陷阱

　　很多公司沒有建立競爭優(yōu)勢的系統(tǒng)和流程，這導(dǎo)致創(chuàng)新成為一種偶發(fā)性的行為。因為僅有個人力量對創(chuàng)新進行支持，公司的業(yè)務(wù)波動會讓創(chuàng)新變得異常脆弱。