如家酒店集團(tuán)，會道歉的公司才配有未來

視頻一經(jīng)發(fā)出，僅僅幾個(gè)小時(shí)，就形成了輿論風(fēng)暴。和頤酒店及其所屬的母公司如家酒店集團(tuán)也一下子成了眾矢之的。

那么，如家酒店集團(tuán)是如何應(yīng)對此次危機(jī)的呢？

@彎彎_2016在4月5日21:27發(fā)微博稱，和頤酒店企圖通過“給錢刪微博”的方式了結(jié)此事。

而在意圖未能得逞后，@如家酒店集團(tuán)分別在4月6日00:48和08:39發(fā)布了如下兩條微博聲明。

如家酒店集團(tuán)，你怎么對危機(jī)公關(guān)一點(diǎn)常識都沒有呢？

“人非圣賢，孰能無過”，企業(yè)也一樣。企業(yè)在經(jīng)營過程中，難免遇到各種危機(jī)，重要的是領(lǐng)導(dǎo)者要懂得如何面對危機(jī)、處理危機(jī)，懂得以正確恰當(dāng)?shù)姆绞剑瑤ьI(lǐng)企業(yè)轉(zhuǎn)危為安。

尼克松曾一語點(diǎn)破“危機(jī)公關(guān)”的本質(zhì)——“一場危機(jī)中，最輕松的時(shí)刻是處理危機(jī)本身，最艱難的是決定到底應(yīng)該迎戰(zhàn)還是放棄。而最危險(xiǎn)的時(shí)候，則出現(xiàn)在危機(jī)最后。”

眼下說別的還都是奢望。@如家酒店集團(tuán)，你先來學(xué)學(xué)如何道歉吧！

企業(yè)總會犯錯(cuò)誤，需要表達(dá)歉意。道歉的對象可能是某位個(gè)人，可能是客戶、員工或合作伙伴，也可能是公眾。但企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)者常常無法得體表達(dá)歉意，甚至拒絕道歉，這可能嚴(yán)重影響企業(yè)與利益相關(guān)方關(guān)系、損害企業(yè)聲譽(yù)，如果事件公開化并廣為人知就更如此。

企業(yè)需要清晰的指導(dǎo)原則，來判斷是否需要為所犯錯(cuò)誤道歉，以及如何有效傳達(dá)歉意?；驹瓌t：如果企業(yè)犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤，高管必須立即高調(diào)、坦率地表達(dá)悔意，并承諾做出改變——關(guān)鍵是要真誠。

是否該道歉

如果一家企業(yè)面臨是否道歉的決策，管理者應(yīng)考慮所犯錯(cuò)誤的性質(zhì)和嚴(yán)重程度，以及道歉的成本和益處。以下4個(gè)問題可幫助管理者判斷是否有必要道歉。

1）企業(yè)是否犯了錯(cuò)，或被認(rèn)為犯了錯(cuò)？

企業(yè)道歉，意味著它愿意為造成的損害承擔(dān)全部或部分責(zé)任。因此企業(yè)首先需要確定是否發(fā)生了損害；如果發(fā)生了損害，企業(yè)是否有責(zé)任。關(guān)鍵在于，這個(gè)分析過程必須快速完成；公眾對責(zé)任的認(rèn)知也非常關(guān)鍵。

以可口可樂公司1999年遭遇的危機(jī)為例。事件始于6月8日：一名比利時(shí)男孩喝完可樂后感覺不舒服。幾天內(nèi)，幾百人稱飲用可樂后發(fā)燒、眩暈和惡心，很多人去了醫(yī)院。起初，可口可樂公司堅(jiān)稱其產(chǎn)品本身對健康無害，問題源自安特衛(wèi)普灌裝廠使用的二氧化碳，并認(rèn)為公眾反應(yīng)過度。公司CEO道格拉斯·伊維斯特（M. Douglas Ivester）希望事情“盡快過去”，稱決定“低調(diào)處理”。但幾天后，超過5000萬份可口可樂飲料在法國、德國和比利時(shí)被下架。最終，在事件發(fā)生超過一周后，伊維斯特公開表示，他及公司高層“為歐洲消費(fèi)者遭遇的問題深感遺憾”。

企業(yè)必須克服想要等待、低調(diào)處理或試圖澄清事實(shí)的傾向。無論是否實(shí)際犯錯(cuò)，領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)考慮公眾感受，并快速做出反饋。即便事件調(diào)查和責(zé)任認(rèn)定尚在進(jìn)行，也不妨礙管理者通過道歉表達(dá)關(guān)切，并傳達(dá)企業(yè)的價(jià)值觀。

2）錯(cuò)誤是否嚴(yán)重？

有些活動和責(zé)任涉及企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)和使命的核心；有些責(zé)任則相對次要、影響較小。汽車有安全缺陷、餐館食物引起中毒，這屬于嚴(yán)重錯(cuò)誤。例如，安達(dá)信會計(jì)師事務(wù)所（Arthur Andersen）未能審計(jì)出安然公司的巨額財(cái)務(wù)造假，就是一個(gè)嚴(yán)重錯(cuò)誤。

有些錯(cuò)誤則不涉及企業(yè)的核心業(yè)務(wù)。例如，包括蘋果在內(nèi)的一些企業(yè)利用轉(zhuǎn)讓定價(jià)等財(cái)務(wù)管理手段避稅，被批評為逃避社會責(zé)任。雖然會冒犯一些消費(fèi)者，但這種錯(cuò)誤并不嚴(yán)重，因?yàn)槎悇?wù)問題并不涉及這些公司經(jīng)營的核心。

嚴(yán)重錯(cuò)誤從根本上威脅到企業(yè)的使命，因此真心實(shí)意道歉非常重要。虛情假意的道歉會帶來嚴(yán)重?fù)p害。如果所犯錯(cuò)誤并不嚴(yán)重，企業(yè)有更多選擇，但道歉仍可能是必要的，也會帶來益處。

3）公眾會如何反應(yīng)？

有時(shí)企業(yè)僅給某個(gè)人或很少一部分人帶來損害，可以私下解決。但借由Twitter、Instagram、Yelp、Facebook等社交媒體，一個(gè)消費(fèi)者的抱怨就可能在網(wǎng)絡(luò)上瘋轉(zhuǎn)，影響數(shù)百萬潛在消費(fèi)者。即使最輕微的錯(cuò)誤也可能無限放大，將企業(yè)卷入一場公關(guān)噩夢、造成嚴(yán)重?fù)p失。

為評估公眾對事件的反應(yīng)，企業(yè)應(yīng)考慮涉事各方的地位和規(guī)模。規(guī)模大、實(shí)力強(qiáng)、地位高的組織對地位較低、力量較弱的個(gè)人或團(tuán)體造成的損害更易引起公眾憤慨、更有必要道歉；小企業(yè)犯的錯(cuò)，或僅損害富人或企業(yè)的錯(cuò)誤則較不易引發(fā)強(qiáng)烈反應(yīng)。

4）企業(yè)是否承諾做出改變？

在考慮是否道歉時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者必須重點(diǎn)評估本組織在多大程度上愿意（而且能夠）改變其行為。如果他們不能或不愿在將來做出改變，道歉就不是個(gè)好選擇，因?yàn)檫@樣的道歉顯得空洞、沒有說服力。

塔吉特（Target）和家得寶（Home Depot）遭黑客攻擊造成消費(fèi)者信用卡信息泄露后，如果兩家企業(yè)不承諾采取防范措施，它們的道歉將不會有任何效果。

有時(shí)管理者太專注于改進(jìn)措施而忘記要道歉，這是個(gè)錯(cuò)誤。如果你不表現(xiàn)出悔意，人們會認(rèn)為你在掩蓋和粉飾。

道歉指南：5項(xiàng)要點(diǎn)

如果企業(yè)決定道歉，就必須以正確方式道歉。很多成熟企業(yè)盡管意愿良好，卻炮制出蹩腳的道歉，這讓人驚訝。

1、誰出面道歉

企業(yè)所犯錯(cuò)誤越嚴(yán)重、越牽涉其核心價(jià)值，越需要高層管理者（包括CEO）出面道歉。如果事件有明確的責(zé)任人，即犯下錯(cuò)誤的員工，可以考慮讓他也出面。但如果直接責(zé)任人級別不夠，僅讓他出面道歉，可能會讓受害方或公眾感到被輕視、認(rèn)為你沒有意識到問題嚴(yán)重性。做過頭總比不到位強(qiáng)；猶豫不決時(shí)，企業(yè)應(yīng)選擇讓高管出面道歉。

例如，塔吉特被曝信息庫遭侵入的次日，當(dāng)時(shí)的CEO葛萊格·斯坦哈費(fèi)爾（Gregg Steinhafel）即發(fā)表道歉聲明。捷藍(lán)航空一架滿載乘客的班機(jī)在跑道上滯留8小時(shí)，當(dāng)時(shí)的COO羅伯·馬魯斯特（Rob Maruster）在YouTube上公開道歉。

確定道歉的對象通常很容易，但也有企業(yè)犯糊涂。Lululemon創(chuàng)始人奇普·威爾遜（Chip Wilson）在一次采訪中聲言本品牌的瑜伽褲不適合某些體型，引發(fā)強(qiáng)烈負(fù)面反應(yīng)。他在隨后發(fā)布的視頻中所說“很抱歉讓你們經(jīng)受這一切”，是對自己員工而不是消費(fèi)者說的，遭到廣泛批評。有效的道歉要明確指向受害方。如果受害群體規(guī)模大、較為分散，企業(yè)應(yīng)通過媒體或網(wǎng)絡(luò)公開道歉。

2、道歉內(nèi)容

企業(yè)發(fā)表的言論和采取的行動——這是道歉的實(shí)質(zhì)內(nèi)容。在決定道歉內(nèi)容時(shí)，企業(yè)一定要抓住3個(gè)關(guān)鍵要素：坦誠、表達(dá)悔意、承諾做出改變。

效果最佳的道歉都是坦誠的，不給歧義或誤讀留下任何空間。企業(yè)要非常明確地承認(rèn)所造成的損害和應(yīng)負(fù)的責(zé)任。雷蛇（Razer）2014年靈刃（Blade）筆記本電腦預(yù)售訂單發(fā)貨嚴(yán)重延遲，CEO是這樣道歉的：“我們在預(yù)測和滿足產(chǎn)品需求方面做得很糟……我們搞砸了。我搞砸了。我們每次推出新品都讓用戶等得太久。我向所有人道歉。”

在道歉時(shí)，企業(yè)絕不能讓人感覺是在辯解或?yàn)殄e(cuò)誤找理由。但適當(dāng)解釋、提供信息是有好處的。例如，航班因機(jī)械故障延誤時(shí)，航空公司可以詳細(xì)解釋哪個(gè)部件損壞、正采取哪些維修措施、修理所需時(shí)間，以及為什么故障排除后不會影響飛行安全。軍方發(fā)出的慰問信是一種官方道歉的形式，一般會描述陣亡士兵執(zhí)行任務(wù)的詳細(xì)情形。收到這些信息后，陣亡士兵的家人能更好地理解事件的大背景，以及軍方的觀點(diǎn)。

道歉的第三個(gè)要素是承諾做出改變。道歉應(yīng)表明，企業(yè)與犯下錯(cuò)誤的“舊我”拉開距離，并爭取成為不再會犯類似錯(cuò)誤的“新我”。有些情況下，錯(cuò)誤的直接責(zé)任人會被解雇；有些情況下，企業(yè)會引入新流程，塔吉特公司和家得寶公司即是如此。為顯示態(tài)度嚴(yán)肅認(rèn)真，企業(yè)也可以聘請獨(dú)立機(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)查、提出改進(jìn)建議，并承諾落實(shí)這些建議。

3、道歉形式

企業(yè)可以選擇發(fā)布道歉的形式，來控制傳播范圍和效果。企業(yè)通常選擇在報(bào)紙上發(fā)表書面聲明，讓更多人看到?？蛻粜畔⑿孤逗?，塔吉特即采用這種道歉方法；新聞國際集團(tuán)（News International）旗下報(bào)紙非法竊聽，也采用同樣方法。

更有親和力的做法是，由CEO或其他高管錄制一段道歉視頻，如捷藍(lán)航空的馬魯斯特。高管出面道歉，無論是否有現(xiàn)場聽眾，都會更讓人感到企業(yè)的重視。有些情況下，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)前往事件發(fā)生地，如飛機(jī)失事、生產(chǎn)事故等現(xiàn)場。這樣不僅更有現(xiàn)場感，而且讓公眾感到企業(yè)管理者對錯(cuò)誤足夠重視、想要了解第一手的損害情況并當(dāng)面向受害者道歉。

管理者也要意識到這種道歉方式有風(fēng)險(xiǎn)。在事件現(xiàn)場道歉，這讓你處于不可控的環(huán)境中。如果受害者接受，那么當(dāng)面道歉是有效的；如果對方不接受，那事件可能演變?yōu)楣_沖突。有時(shí)公開道歉會成為公關(guān)危機(jī)。社交媒體改變了企業(yè)對于道歉形式的考慮：企業(yè)的書面聲明現(xiàn)在可以在網(wǎng)絡(luò)上被反復(fù)分享和傳播，可觸達(dá)的人數(shù)遠(yuǎn)多于傳統(tǒng)媒體的受眾。

4、道歉時(shí)機(jī)

效果良好的道歉應(yīng)是迅速的。迅速道歉標(biāo)志著企業(yè)的誠意，不會讓公眾感到企業(yè)對自身責(zé)任不確定或態(tài)度曖昧。

有時(shí)，企業(yè)有理由延遲道歉，如上述可口可樂中毒事件中，公司希望調(diào)查消費(fèi)者產(chǎn)生健康問題的根本原因。

Facebook未能及時(shí)對情緒實(shí)驗(yàn)事件道歉，一個(gè)原因可能是想拿出完整改進(jìn)方案。希望謹(jǐn)慎行事，這完全合理；但我們認(rèn)為相比保持沉默，企業(yè)先做出道歉姿態(tài)會更好——“對事件細(xì)節(jié)的具體調(diào)查正在進(jìn)行中，但我們想首先對客戶和員工說，我們對造成的任何損害表示歉意。希望你們知道，我們正制定計(jì)劃，防止類似事情再次發(fā)生。我們會在周末發(fā)布更多詳細(xì)信息。”

雖然迅速道歉更可取，但道歉的機(jī)會永遠(yuǎn)都有。對很多受害者來說，遲來的道歉總好過不道歉。2014年，通用汽車公司召回點(diǎn)火開關(guān)故障的汽車，該公司知曉問題存在已10年，卻未采取任何行動。CEO瑪麗·巴拉（Mary Barra）的道歉聲明獲得好評：“現(xiàn)在的通用汽車將做正確的事情……我深表歉意。”巴拉還告訴員工，這個(gè)錯(cuò)誤“不可接受”；15名對掩蓋缺陷負(fù)有責(zé)任的管理者被解職。前任CEO決定不為錯(cuò)誤道歉，但如果新任CEO認(rèn)為有必要道歉，無論過去多長時(shí)間，企業(yè)也應(yīng)道歉。

5、表達(dá)方式

表達(dá)歉意的方式與道歉的內(nèi)容同樣重要。非正式的語言和有親和力的溝通方式會起到良好作用。

書面聲明的優(yōu)點(diǎn)是傳播速度快；但口頭表達(dá)更容易傳達(dá)出語調(diào)和態(tài)度。領(lǐng)導(dǎo)者可通過語言之外的方式表達(dá)情感、謙卑和同理心。例如，面部表情可以表達(dá)悔意；有力的肢體動作可使改進(jìn)承諾更有說服力。

領(lǐng)導(dǎo)者本人出面道歉也有風(fēng)險(xiǎn)。對于習(xí)慣了展示權(quán)力和自信的企業(yè)高管而言，得體表達(dá)懺悔之情可能很困難。有些人可能需要仔細(xì)計(jì)劃和演練。

沒有掌握好表達(dá)方式的一個(gè)突出例子是曾任英國石油公司CEO的唐熙華（Tony Hayward），2010年災(zāi)難性的墨西哥灣漏油事件后，他發(fā)表了如下道歉聲明：“我們對此次事件給人們生活帶來的嚴(yán)重影響表示歉意。沒有人比我更希望事情快點(diǎn)過去。我希望回歸正常生活。”這番話極不合時(shí)宜，顯示出即興道歉聲明的巨大風(fēng)險(xiǎn)（唐熙華數(shù)周后辭職）。

未雨綢繆

一般來說，企業(yè)所犯錯(cuò)誤越關(guān)涉核心使命和價(jià)值、影響的人數(shù)越多，得體的道歉就越有必要。對于犯下嚴(yán)重錯(cuò)誤的企業(yè)，道歉內(nèi)容要顯示做出改變的強(qiáng)烈決心，出面道歉的必須是高層管理者，道歉要迅速，形式要高調(diào)，表達(dá)方式必須極其懇切，并顯示出同理心。

企業(yè)有必要預(yù)先考慮，哪些事件可能會使其需要道歉，以及應(yīng)該怎樣道歉。效果良好的道歉能改善企業(yè)與客戶、員工和公眾的關(guān)系，讓企業(yè)在犯錯(cuò)誤后反而處于更有利的地位。這是每一位領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)追求的目標(biāo)。