無印良品是如何起死回生的？無印良品前社長說我靠的這7個措施

如今如日中天的無印良品曾在10年前面臨生存危機(jī)，2001年虧損達(dá)數(shù)10億日元（約568萬元人民幣），日本當(dāng)時(shí)一度盛傳“無印良品不行了”的說法。第三任社長松井忠三上任后，開始了大刀闊斧的改革，并在兩年內(nèi)扭虧為盈，在2005年創(chuàng)下營收1410億日元（約80.1億元人民幣）的最佳紀(jì)錄，力挽無印良品于生死危難之際，寫下了日本企業(yè)史上的“無印神話”。

無印良品的經(jīng)營哲學(xué)

無印良品是1980年從西友集團(tuán)內(nèi)部創(chuàng)造出來的一個品牌，從一開始就帶著自己的理念，這個基本理念叫做“有理由的便宜”，提供和百貨店一樣的品質(zhì)，但是只賣70%的價(jià)格，這是無印良品從誕生之際就給自己的明確定位。

無印良品是一個非常有自己價(jià)值觀的品牌，日語直接翻譯過來的意思是“我只生產(chǎn)我能看得見的、需要的產(chǎn)品”。中文意思是“以產(chǎn)品本位主義研制產(chǎn)品”。所以無印良品的包裝、品牌都非常簡單，無印良品想實(shí)現(xiàn)的是消費(fèi)者拿到這個產(chǎn)品，摸到這個材料的時(shí)候，就能辨別出來，這是無印良品。我們希望做到以產(chǎn)品本身去說話，以產(chǎn)品本身去和別人競爭，這是無印良品的哲學(xué)。產(chǎn)品本位主義就是只做真正的產(chǎn)品本身，不做任何花里胡哨的東西。

一九七幾年日本經(jīng)濟(jì)放緩時(shí)期，產(chǎn)生了眾多百貨公司自有品牌，到今天為止，唯一留下來的只有無印良品這一家。無印良品能夠做到今天，最大的原因就在于我們有自己的品牌定位和哲學(xué)理念。

無印良品當(dāng)時(shí)成功的另一個原因是較早引入了SPA的概念 (全稱Speciality retailer of Private label Apparel，自有品牌專業(yè)零售商經(jīng)營模式），零售業(yè)之前的業(yè)態(tài)叫賣場，賣的是別的品牌的東西，進(jìn)貨之后再賣，利潤非常低。無印良品認(rèn)識到要在店里面賣自己品牌的東西，自己做設(shè)計(jì)和加工。一個零售公司，參與到上游的設(shè)計(jì)和制造，翻譯過來就叫SPA，這種業(yè)態(tài)利潤要高得多。當(dāng)前全球零售行業(yè)不是很景氣，留心觀察做得好的一些公司，比如說優(yōu)衣庫、H&M、ZARA、宜家，都是SPA的零售業(yè)態(tài)。

陷入危機(jī)的三大原因

無印良品成立后的頭十年是一帆風(fēng)順的發(fā)展期，到了第十個年頭出現(xiàn)了首次利潤下降的狀況，危機(jī)從2000年開始，到2001年進(jìn)一步加大，經(jīng)常利潤減半，當(dāng)期利潤幾乎成0，2001年上半期出現(xiàn)了第一次赤字。我在這個情況下被公司臨危授命出任公司的社長，從利潤為0出發(fā)，帶領(lǐng)無印良品重新出發(fā)。

日本當(dāng)時(shí)有一位首席股市分析師，他對我說：“松井先生，日本專業(yè)做業(yè)態(tài)的店里面，一旦衰落之后能夠重振旗鼓的例子沒有，所以我希望你加油。”這是他跟我說的第一句話。第二句話是：在百貨業(yè)界里面，如果衰落之后重振旗鼓，需要三年。當(dāng)時(shí)剛好有一家日本的百貨店叫三越百貨，也是陷入困境后再重新改革，花了三年的時(shí)間才看到效果。

我思考很久后發(fā)現(xiàn)，無印良品最根本的問題在于企業(yè)文化與母公司出現(xiàn)了嚴(yán)重矛盾。

1、感性與理性文化的矛盾

首先無印良品是西友集團(tuán)下屬品牌，子公司除了無印良品，還有西友、西武、全家等，是一個非常大的企業(yè)集團(tuán)。

西友集團(tuán)的老板非常感性，旗下的西武百貨公司最初只是日本三流的百貨公司，老板突然好奇沃爾瑪是如何做到世界一流的，于是就跑到歐洲，把歐洲所有的頂級品牌都搬到西武百貨，西武百貨公司一下從三流上升到一流，非常厲害。這是一個非常感性的老板，所以企業(yè)文化也非常感性。

而無印良品是需要用科學(xué)性來運(yùn)作的一個公司，所有的產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和運(yùn)營的理念都需要科學(xué)性，這與母公司集團(tuán)出現(xiàn)了沖突。而且無印良品強(qiáng)調(diào)的是連鎖品牌，這與母集團(tuán)強(qiáng)調(diào)單店經(jīng)營的文化也是沖突的。西友集團(tuán)的文化強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)主義，日本員工講前輩和晚輩，是由前輩員工做過后輩員工看，這和良品計(jì)畫要做的方式也是沖突的。

2、執(zhí)行力的差異

西友集團(tuán)是一個以企劃、策劃為立足點(diǎn)的公司，有大量非常詳細(xì)的策劃方案，非常厚的紙。這個紙有多厚，我們的執(zhí)行力就有多低。所以西友是一個企劃、策劃為95%，執(zhí)行為5%的公司，而無印良品是要做到執(zhí)行95%，企劃、策劃5%的一個企業(yè)文化，無印良品的整個文化都和母公司顛倒了。

3、急需變革的體制構(gòu)造

公司之前要獲得經(jīng)營利潤，就是把所有的問題都規(guī)整為人，比如說衣服部門做得不好，就是衣料品部門的問題，是這樣一種做法。仔細(xì)思考后發(fā)現(xiàn)，無印良品的問題80%都是體制構(gòu)造的原因造成的。

大家知道日本豐田很厲害，豐田公司非常厲害的文化是學(xué)習(xí)的文化。豐田公司銷售額是日本利潤最大的公司，它由很多子公司構(gòu)成，每個子公司的高層，每年都會花很多的時(shí)間去學(xué)習(xí)、上課，去外面提升自己。大概三年前問豐田，像這樣子讓每一個公司的高層都去外面學(xué)習(xí)很多東西，大概做了多久？豐田說大概做了38年。到今年，豐田的學(xué)習(xí)文化做了有40余年了。如此龐大、賺錢的一家公司，還在不停的要求他的高層去學(xué)習(xí)。所以當(dāng)時(shí)無印良品急需重建公司的企業(yè)文化。

力挽狂瀾的七條改革措施

無印良品改革的第一個重點(diǎn)就是重塑品牌，無印良品的品牌理念“有理由的便宜”是是無印良品立足之本，不能改。

無印良品從成立到這個階段，大約過去了20年，很多環(huán)境發(fā)生了變化，消費(fèi)者的消費(fèi)需求也發(fā)生了變化，所以產(chǎn)品也要做變化，否則無法適應(yīng)市場的變化。但是有一個很大的問題，當(dāng)時(shí)無印良品產(chǎn)品的開發(fā)、策劃的功能基本上已經(jīng)完全的崩潰了。

1、狠心處理大量不良庫存

改革的第一個舉措是處理了大量不良庫存，我認(rèn)為有這么大的不良產(chǎn)品的庫存，公司是不可能重振旗鼓的，所以要把這些庫存處理掉，不光自己去，還把做這些產(chǎn)品的廠家、制造商帶著一起去看，當(dāng)他們看到自己用心做出來的商品全部被燒掉，那個心痛的感覺是無人能體會的。目的是要讓他們了解，如果我們不能做出真正好的產(chǎn)品，這些東西對于消費(fèi)者來講，都是廢品。用現(xiàn)場的感覺去刺激廠商，跟無印良品一起來進(jìn)行一次從頭到尾的改革。

2、關(guān)掉10%的店鋪

關(guān)店鋪并不是要解雇員工，解雇員工并不能給公司帶來真正的改革，而是要改變公司的構(gòu)造。如何重建一個可以獲勝的公司構(gòu)架，是我作為社長必須要去思考的問題。

以上兩條舉措獲得了非常好的成效，但是我當(dāng)時(shí)還在思考，這些可能并不是公司危機(jī)真正的原因，只是解決了標(biāo)，沒有解決本，根本問題還在于企業(yè)文化。

3、構(gòu)建研發(fā)、設(shè)計(jì)、企劃一體的功能體系

當(dāng)時(shí)提出“世界的無印良品”，和全世界各個地方優(yōu)秀的、有創(chuàng)造性的人才、設(shè)計(jì)師合作，把產(chǎn)品的策劃從日本放大到全世界。

讓全世界的消費(fèi)者一起參與到產(chǎn)品研發(fā)中，尋找生活中常年愛用的一些東西，把它作為無印良品研發(fā)的一個靈感來源，重新以設(shè)計(jì)來贏得消費(fèi)者。

無印良品當(dāng)時(shí)和全世界很多設(shè)計(jì)師合作，用一種叫做“不設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)師”的方式。當(dāng)時(shí)生活雜貨占到無印良品整個銷售的55%，是非常大的一個品類。聽說意大利有一個設(shè)計(jì)師做的椅子非常具有設(shè)計(jì)感，同時(shí)又非?？茖W(xué)，所以我們想和他合作，通過自己的設(shè)計(jì)師做中介，產(chǎn)品研發(fā)部門和意大利的設(shè)計(jì)師中間有自己的設(shè)計(jì)師，這個設(shè)計(jì)師的定位就是“不設(shè)計(jì)的設(shè)計(jì)師”，在中間起一個橋梁的作用，獲得設(shè)計(jì)師的設(shè)計(jì)，把它融入到自己產(chǎn)品的設(shè)計(jì)中去。通過這個方式，獲得全世界很多很好的設(shè)計(jì)靈感，同時(shí)又保持無印良品自己的設(shè)計(jì)特色，一下子讓無印良品獲得了成功，產(chǎn)品賣得非常好。

包括在服裝方面與山本耀司合作（世界時(shí)裝日本浪潮的設(shè)計(jì)師和新掌門人，以簡潔而富有韻味，線條流暢，反時(shí)尚的設(shè)計(jì)風(fēng)格著稱），與非常有名的服裝設(shè)計(jì)師合作。因?yàn)榉b具有非常強(qiáng)烈的潮流性，像山本耀司這樣一個頂級的設(shè)計(jì)師，他知道潮流是怎么樣、今年該賣什么衣服，明年該賣什么衣服，他會參與每一個紐約時(shí)裝周、巴黎時(shí)裝周等等。但是作為無印良品公司可能沒有這樣的能力去追隨這種潮流，所以和山本耀司合作，但是合作不會對外做任何宣傳，不會說這個系列是山本耀司設(shè)計(jì)的，只是用產(chǎn)品本身會說話。山本耀司參與到設(shè)計(jì)之后第二年，服裝在產(chǎn)品市場端的反應(yīng)一下子就非常明顯，消費(fèi)者很喜歡我們的產(chǎn)品。

4、量化銷售端開店標(biāo)準(zhǔn)

當(dāng)時(shí)銷售端也有非常嚴(yán)重的問題，開十家新店，可能只有兩家店能達(dá)到目標(biāo)盈利，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)開店判斷的基準(zhǔn)非常模糊，沒有定量化的評判。于是做了很多的定量判斷的標(biāo)準(zhǔn)，開店城市的平均消費(fèi)收入指數(shù)是多少？城市平均消費(fèi)收入指數(shù)和無印良品店的營業(yè)狀況非常成正比關(guān)系。用量來明確什么時(shí)候可以開店，什么情況下不可以開店。

在建立這樣定量化的標(biāo)準(zhǔn)之后，結(jié)果非常明顯，導(dǎo)入標(biāo)準(zhǔn)的新店的成功率達(dá)到了90%以上，開10家店，9家店會盈利。

5、力降運(yùn)營成本至30%

銷售方式改了，產(chǎn)品研發(fā)方式改了，企業(yè)的經(jīng)營也要改，于是成立了一個“30%委員會”的體系來做這個事情。

為什么叫30%委員會？就是目標(biāo)是把公司的運(yùn)營成本降到30%，分子是運(yùn)營成本，分母是銷售額，就是整個的經(jīng)營成本要占到銷售額數(shù)量的30%。2004年的經(jīng)營費(fèi)用占整個費(fèi)用的34.1%，要降到30%。通過很多方式要把這個成本降下來，比如說削減無用的出差，削減無用的加班等等，具體怎么做呢？就是各個董事都到各個業(yè)務(wù)板塊去。

公司有很多的業(yè)務(wù)要做，開店、銷售、包括總部的業(yè)務(wù)，每個業(yè)務(wù)板塊都讓公司的董事直接參與，去發(fā)現(xiàn)問題，類似于中國的“領(lǐng)導(dǎo)下基層”，進(jìn)入到最基層去做企業(yè)的管理，目標(biāo)是要削減公司的經(jīng)營成本。

為了做到這30%，派了很多公司董事高層到各個部門去督戰(zhàn)，但是結(jié)果非常意外。到了財(cái)經(jīng)年末的時(shí)候，想削減的經(jīng)費(fèi)不但沒有削減，反而增長了。很多直營店雖然業(yè)績在增長，銷售額的利潤在增長，但是成本也同樣在增長。這個問題在哪里呢？我想了想，因?yàn)楹芏嗟母邔佣际菑哪讣瘓F(tuán)，西友集團(tuán)調(diào)過來的，不具備如何運(yùn)營像無印良品這樣一家公司的經(jīng)驗(yàn)或者是智慧。

當(dāng)時(shí)董事里面有10個董事，可能有2個是非常優(yōu)秀的，可以為公司來非常好的貢獻(xiàn)，但是有8個都達(dá)不到這個盈利。公司一定要改變，但也不可能更換那么多的董事，怎么辦？方法很簡單，像其他優(yōu)秀的公司學(xué)習(xí)。

舉個例子，無印良品的店鋪有很多貨架，當(dāng)時(shí)很多的工具都是在日本生產(chǎn)，成本非常高。當(dāng)時(shí)發(fā)現(xiàn)很多同行，比如沃爾瑪，有很多工具是自己做，自己在店里面進(jìn)行組裝，搭配，所以我們認(rèn)為，沃爾瑪能做到，我們無印良品不可能做不到。于是向他們學(xué)習(xí)，當(dāng)時(shí)就把很多的道具和設(shè)備的生產(chǎn)拿到中國去做配件，然后拿到無印良品店里面自己組裝，一下子把這個成本削減了40%以上，通過向其他公司學(xué)習(xí)的方法，讓無印良品很多層面削減了不必要的費(fèi)用，把成本降下來了。

當(dāng)時(shí)最有參考價(jià)值的企業(yè)中，排第一的是老板型企業(yè)（創(chuàng)始人是老板，他在管這個企業(yè)，并且沒有雇傭職業(yè)經(jīng)理人的 企業(yè)），第二個是中小企業(yè)，第三個就是消費(fèi)層企業(yè)（銷售成本非常低的企業(yè)）。這三種企業(yè)的運(yùn)營效率都非常高，管理方法方式里有大量的素材值得無印良品學(xué)習(xí)，有很多的保障，所以當(dāng)時(shí)借鑒了大量的企業(yè)，從這三種企業(yè)學(xué)到了大量的東西。

6、建立全員參與更新的員工手冊

無印良品之前店面多，常常出現(xiàn)相同問題重復(fù)浪費(fèi)人力與時(shí)間的情況，后來在公司的內(nèi)部網(wǎng)上，做了一個員工內(nèi)部提案的平臺，一線的任何員工，店長也好，店員也好，都可以通過平臺一起完善一個工作手冊，手冊內(nèi)容與店面執(zhí)行內(nèi)容相關(guān)。

一線員工可以通過內(nèi)部網(wǎng)站，向公司提出他的見解，然后由區(qū)域經(jīng)理確認(rèn)，再由公司總部確認(rèn)，之后馬上就把這個東西編寫到最新的手冊里面，同時(shí)要求公司的工作流程做相應(yīng)的改變。

舉個例子，比如說店長需要很多的資質(zhì)，考試的資質(zhì)，比如衛(wèi)生管理等等，各種各樣的資質(zhì)。但是店長很忙，在成為店長之后去考這些資質(zhì)非常困難，所以后來決定在員工成為店長之前就把這些東西都寫到了這個手冊里面，讓員工去執(zhí)行。

無印良品是一個國際化的企業(yè)，雖然這個手冊是在日本被提出來的，但是必須要在全球統(tǒng)一化。所以每一個國家，都要有自己的一個員工手冊。企業(yè)的經(jīng)營本身有很多當(dāng)?shù)氐奶攸c(diǎn)，所以員工手冊大概只有一半的內(nèi)容是全球通用的，剩下的一半要根據(jù)各個國家的情況進(jìn)行修訂。全世界的各個國家都有自己的員工手冊，而且各不相同。

每一年中國的無印良品大概要新招募1000名的新員工，發(fā)展非?？臁Ｈ绻甲屚氯ソ趟麄儽容^困難，大家都很忙，而且教的水平也不一樣。所以采用了公司統(tǒng)一培訓(xùn)的方式，把新員工集中起來進(jìn)行教育、培訓(xùn)，讓他們可以達(dá)到同樣的工作水平。

7、完整系統(tǒng)的員工教育體系

無印良品是終身雇傭制，有人才委員會這樣一個體系，一個大學(xué)畢業(yè)生，大概22歲，畢業(yè)之后進(jìn)到公司，大概要在公司干40幾年，要通過崗位教育、輪崗等各種方式來培養(yǎng)他，這就要通過人才委員會來實(shí)現(xiàn)。這一塊的培養(yǎng)能占到整個人培養(yǎng)的80%。

無印良品的員工在公司里面受到的培訓(xùn)分三個構(gòu)成，分別是10%、80%和10%：

10%是工作手冊學(xué)習(xí)的占比，是基準(zhǔn)，最簡單基礎(chǔ)的事；80%是通過在公司崗位上的培訓(xùn)，就是OJT（On the Job Training的縮寫，即在工作現(xiàn)場內(nèi)，上司和技能嫻熟的老員工對新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進(jìn)行教育的一種培訓(xùn)方法）這樣的方式來學(xué)習(xí)；最后10%就是對員工的專門培訓(xùn)，公司內(nèi)部培訓(xùn)課程，這三部分構(gòu)成了無印良品對員工的教育。

那么無印良品的領(lǐng)導(dǎo)層如何培養(yǎng)？如果說來了100個新員工，最后有可能成為領(lǐng)導(dǎo)的只有20%，如何培養(yǎng)或挖掘出這20個人？通過公司的各種輪崗、調(diào)崗的配置，崗位配置來培養(yǎng)。

公司里非常重要的崗位要培養(yǎng)后繼人才，這是人才儲備。比如說銷售本部的本部長，能夠擔(dān)任這一職務(wù)的人如果能占到公司人數(shù)的10%，這就非常不得了，這種是儲備用的明天的人才，是鮮有存在的員工。這是第一類人才，潛能高，表現(xiàn)也很好。

第二類人才能力稍微低一點(diǎn)，是合格，但是表現(xiàn)、評價(jià)結(jié)果非常好。這些人能夠成為公司一個非常重要的中層，是部長級的儲備，其實(shí)也最多占到公司員工的10%左右。

第三類人才是能力很高，表現(xiàn)合格，這種人才就叫課長級別的人才侯選。

但絕大部分，60%左右員工是第四類人才，是非常普通的員工，但是非常重要。第五類人才是需要對他進(jìn)行特別關(guān)照的，需要通過改善他的工作能力的員工，一般在公司里面占到5%，最多不會超過10%。

在我的管理體系里，我認(rèn)為人才配置就是讓什么樣的人去什么樣的部門，這個事情非常重要，不但對公司的業(yè)績有非常大的幫助，也對這個人本身的成長也有很大的幫助。

人才委員會非常重要的一點(diǎn)是，一個新員工，20來歲，剛剛大學(xué)畢業(yè)進(jìn)到無印良品公司，在接下來的職業(yè)道路，一定要給他最適合，最佳的一個職業(yè)道路，這對個人、對公司都有好處。公司的高層，社長、董事、專務(wù)都會變，但是一些員工會按照計(jì)劃，非常踏實(shí)的去完成他的職業(yè)生涯，幫助公司完成業(yè)務(wù)。無論決策層怎么變，公司還是這個公司，該做的事還是有人去做，也會做到你想做的樣子，我們想達(dá)到這種狀態(tài)。

當(dāng)時(shí)無印良品在國外發(fā)展很快，國外和國內(nèi)的店鋪數(shù)基本持平，但對于海外經(jīng)營有很多具體問題沒有可借鑒的經(jīng)驗(yàn)。人才培養(yǎng)委員會在當(dāng)時(shí)還有一個工作，當(dāng)時(shí)公司在日本有100位中層干部，大概有20人會有機(jī)會到海外去學(xué)習(xí)輪崗，當(dāng)時(shí)決定把他們?nèi)颗傻胶Ｍ?個月，去海外輪崗，去掌握海外的經(jīng)驗(yàn)，這是當(dāng)時(shí)非常重要的一個決定。

既然已經(jīng)決定了要進(jìn)行全球化，這一步是必須要做的。結(jié)果來看，最后當(dāng)然非常好，最后全球各個公司和總部的聯(lián)動變得更加密切，這些做中階層的管理者，他們自己就能夠解決海外公司海外店鋪上的問題，而不用什么事都要報(bào)到高層才能解決。這樣進(jìn)一步的增強(qiáng)了中基層的管理能力。

海外開店的標(biāo)準(zhǔn)

無印良品最早是在倫敦和當(dāng)?shù)氐囊患野儇浌竞蠣I了一家海外的“一號店”，很快1991年的10月份在香港和中國內(nèi)地的一家百貨公司合作了香港的“一號店”，現(xiàn)在這兩家店都已經(jīng)關(guān)閉。

英國那家合資的百貨公司，經(jīng)營很不好，后來被基金收購了，當(dāng)時(shí)的社長就退任了。新社長是從基金公司派來的管理者，他沒有辦法管理這樣的企業(yè)，就決定終止合作。

香港這邊也是，合作的百大百貨后來經(jīng)營不善，無法向日本支付貨款，沒有再進(jìn)行合作。從這兩次的失敗中學(xué)到了很多的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，日本有一個詞，中國叫“同床異夢”，海外當(dāng)?shù)氐暮献鞣胶臀覀兊?/strong>企業(yè)文化、愿景都不相同，很難走到同一條路上。后來就發(fā)現(xiàn)在當(dāng)?shù)卣液献鞣胶献?，其?shí)會帶來別的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。